關鍵的少數：任正非說乾部培養 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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邢柏著

圖書標籤:

華為
任正非
乾部培養
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齣版社：北方婦女兒童齣版社

ISBN：9787538595543

版次：1

商品編碼：11796618

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-01-01

用紙：輕型紙

頁數：200

字數：180000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　任正非，華為總設計師。他多年來擔憂的就是隊伍的惰怠，期待的就是公司能夠“持續保持激活狀態”。他堅持從有成功實踐經驗的人中選拔乾部，也優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部。
　　任正非說：領導乾部是企業的願景的組織者、推動者和落實者，是“關鍵少數”。“一把手不奮鬥，團隊必將渙散。”
　　本書係任正非選拔得力乾將的內部資料，高度還原瞭華為集團的乾部培養體係，是繼《以奮鬥者為本》之後解讀任正非、解讀華為的重磅著作！

內容簡介

　　本書分為八章，從高層乾部選拔、考核、薪資製度等方麵詳細介紹瞭任正非培養乾部的策略以及管理智慧——
　　“沒有奮鬥意誌的人，不能帶兵”：考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能。
　　“乾部就是要剋服睏難去攻剋山頭”：乾部不是對內來施加壓力的，當公司還在手忙腳亂，內部又來威脅我們，這種乾部有什麼存在的必要？
　　“乾部要有領袖心態”：對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責任結果導嚮來評價下屬。
　　“堅持以奮鬥者為本”：公司要團結的是有意願、有能力、能乾成事的員工，而不是為瞭團結而團結。
　　“麵對現實，踏踏實實”：經常看到一些員工給公司寫的大規劃，我把它扔到垃圾桶裏去瞭，而那些改進瞭自己的工作的員工，他們提的建議和批評我倒是很願意聽的。
　　“我們需要的是灰色的觀點”：介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

作者簡介

　　邢柏，長期從事互聯網時代個人與企業成功路徑研究的作傢，曾任騰訊集團高層經理。一直關注華為，曾長期進行大量采訪，收集有關華為和任正非的信息和資料。他一直堅信，不依賴互聯網投資風潮、腳踏實地乾實業的企業傢纔是值得學習的創業標杆，與各領風騷三五年的互聯網明星相比，任正非式的管理者能走得更遠。

精彩書摘

　　寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅
　　世上沒有完人，不要看新乾部的缺點，要看優點，不要求全責備。
　　要看新乾部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則範圍內，應該還是有很多好乾部的，要敢於培養乾部。江山代有人纔齣，要一代代去鞏固。
　　——摘自：任正非在地區部嚮EMT進行2008年年中述職會議上的講話
　　如果有極少數的人能真正地“在烈火中燒”，並且能站起來，他們對於華為的影響將是無窮的。
　　大傢已經看到瞭我們高層領導的乾部任職資格標準，知道瞭對高層乾部的評價標準也發生瞭變化。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我認為任何先進的管理，先進的體係在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神。如果說四年前我們華為也有文化，那麼這種文化是和風細雨式像春風一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體纔是最健康的。因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中産生瞭一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。作為我個人也希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們華為人的影響是無窮的。
　　——摘自：任正非2000年1月28日在“市場部集體大辭職四周年頒奬典禮”上的講話《鳳凰展翅，再創輝煌》
　　在乾部的考核問題上，任正非一嚮要求嚴格，認為“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑裏爬齣的是聖人”。不經曆強大的壓力考驗，日後難以挑起大梁。通過考驗的乾部，就像錘煉齣來的真金。因此，在乾部的篩選上，任正非強調：寜要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅。
　　為什麼不能選完人？第一，從理論上講，世界上沒有完人，尋求相對“完人”也要耗費大量的時間和機會成本；第二，完人不一定具備強大的戰鬥力。任正非指齣：“如果我們通過任職資格審查選拔上來的乾部是一種非常完美的人，這種人叫聖人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選齣來的是一支軍隊，是一支戰鬥力很強的軍隊。我們要用科學的評價體係，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特徵，就是不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。”因此，在乾部的篩選上，不能求全責備，光挑瞭一點錯誤也沒有，卻乾不瞭事的人。
　　要挑什麼樣的人？應該注意挑選那些優點突齣、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突齣的人往往缺點也很突齣。有突齣缺點的人，不一定不能成為好乾部。因而在用人的問題上，審視其缺點時要看主流，對於某些乾部的小毛病要予以寬容和理解，隻要在思想上、道德上沒有問題，就應該用寬容的精神去對待他們。任正非為此還舉瞭自己的例子：“我從小到大就是一個很有爭議的人，如果這個世界沒有寬容地對待我，我也沒有今天。”當然，如果道德品質有問題，還是要一票否決，在原則性的問題上不能退讓。
　　再者，在終端提拔乾部的時候，不要過於重視戰略素養，不要過於重視資曆。選拔乾部要多一點現實主義思維，要敢於提拔年輕乾部，堅持責任結果導嚮。任正非強調：“對於年輕的、肯乾的、努力奮鬥的，看到他們可能有能力駕馭航空母艦的，是否先給他一個炮艇讓他們試試看？在乾部政策上，我還是主張不要求全責備，在乾部使用上要放開一點，要敢於讓年輕人上來乾。這個事情人力資源委員會要插手，人力資源委員會不插手，很多乾部選不齣來，畢竟下麵的團隊眼光是有局限的。我們還是要敢於打破過去的陳規陋習，敢於嚮奮鬥者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。”
　　乾部的篩選與成長始終是動態的過程，公司的專傢乾部要積極擔負起老師的責任，指導、教育、培訓、考評與監管，幫助新一代成長，讓這些乾部在完成考驗後，挑起管理的重擔，發揮更大價值。
　　淘汰懶漢、公關者與“茶壺餃子”
　　無作為的乾部，比不乾活的破壞性還大，要直接裁下來。經過後備隊的篩選，裁下來的一部分可以調去其他部門，不要留情麵。
　　現在我們二級部門太臃腫、太龐大瞭。今年二級部門整改，能擠壓齣相當大一部分勞動力來。無所作為的乾部，其實可以直接進入辭退狀態，沒有必要留情，留情是坐不好這個天下的。無作為的乾部，比不乾活破壞性還大，為瞭自己的存在，還設計瞭一個程序，牽製瞭相關的五六個崗位的效率，所以要堅決從管理崗位拿下來。條件好的，送到最基層一綫去當兵，從頭乾起。員工的自我鑒定，應該公開上網，貼到心聲社區網上去，評議也要這樣子。有些人事情做得一塌糊塗，然後給下麵寫瞭一些美化的評議，靠犧牲公司的利益來籠絡人心。這些人也是不閤格的乾部，也要下崗。我們還是要敢管，敢齣業績，敢齣效果。你們要淘汰的乾部就裁下來，經過後備隊的篩選以後，有一些可以到彆的部門去用。比如，我們有些老員工裁下來以後，能不能自己去開專賣店？專賣店不是光賣終端，把傢庭網關這些服務係統的東西，也按區域劃分，這樣能疏導一些人。
　　——摘自：《加大投入，搶占戰略機會點》，2011
　　任正非認為，公司各部門、各級主管都要通過整頓，樹立實事求是的工作作風。對於公司內部的問題，要敢於暴露、反思、解決，對捂蓋子的乾部予以撤職，其中，乾部隊伍中的三類人必須淘汰：無作為的懶漢乾部、明哲保身的公關者、茶壺裏的餃子。
　　第一，無作為的懶漢乾部。培養齣來的乾部，就應該要為實現企業目標而努力奮鬥。如果缺少這種品德的人，擔任瞭各級負責乾部，團隊就會逐步怠惰，就像溫水煮青蛙一樣，企業會逐步萎縮。什麼是不思進取？比如：過去的奮鬥者在富裕之後忘記瞭艱苦奮鬥，開始轉入生活的享樂和社會上的投資投機工作，不再聚焦於本職工作；拿高收入的人為瞭保險起見，不做承擔責任的事情，得過且過，不改進也犯錯；在遇到睏難時不積極處理，不利用乾部的職權解決實際問題，而是單純對內施加壓力，朝員工耍權威的人。任正非強調：華為能有今天的成就，不是依靠具體某一個人物奮鬥起來的，而是靠一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊奮鬥齣來的。因此，對於坐享公司成就，不奮鬥進取的懶漢，該淘汰的要堅決淘汰。
　　第二，明哲保身的公關者。乾部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊閤作，敢於批評公司及上級的不是，反對唯唯諾諾、明哲保身的人擔任管理乾部，任正非指齣，華為公司內部彌漫著一股濃重的歪風邪氣：為什麼華為的流程越來越長？為什麼決策響應越來越慢？是因為許多乾部崇尚領導比崇尚客戶更厲害。明哲保身的公關者有哪些錶現？一、從上到下，關注領導超過關注客戶，嚮上級匯報的膠片做得多姿多彩，領導齣差時的生活安排費盡心思，但對於環境艱苦的工作崗位卻敬而遠之，對在那兒工作的員工狀況不聞不問；二、沒有工作業績，但工作匯報喜歡虛報、浮誇，從來報喜不報憂、文過飾非、掩蓋事實真相，匯報內容泛泛而談、空洞無物，但人員超好，懂得迎閤領導、美化下級的乾部；三、乖孩子式的領導乾部一般都不敢承擔責任，遇到問題首先考慮將責任推給他人，保全自己。這類人在落實後要清除齣隊伍，降為一般的辦事員。
　　第三，茶壺裏的餃子。要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導嚮的價值評價體係，而不再以能力為導嚮，從員工到乾部，華為公司都堅持以貢獻決定待遇，不將認知方麵的能力等作為確定員工命運的要素。對於有領導能力、能團結團隊的乾部，要多給予一些工作機會促成進步，隻有他們做齣新的貢獻，纔考慮晉升或奬勵，確保績效始終是分水嶺，是選拔的必要條件，隻有那些在實際工作中已經取得瞭突齣績效，且績效考核橫嚮排名前25％的員工，纔能進入乾部選拔流程。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。高學曆、高認知、低産齣甚至無産齣的乾部就是茶壺裏的餃子，這種人不能得到承認，要通過奮鬥讓他形成看得見的結果。如果長期倒不齣餃子，占據的茶壺就是公司的高成本。
　　淘汰乾部不需要遵循循序漸進的原則，該降至哪一級就降至哪一級。“不閤格的師長就迴去當士兵，我為什麼要請你當連長團長，我為什麼要請你一級一級地降啊？華為公司快速的發展，沒有耐心等待一個乾部的覺悟和前進。”不閤適的乾部還得要調到能勝任的崗位上，下去也不能取代底下乾得好的人，如果個人認為調整不閤適的可以辭職。
　　對於調整下來的乾部，任正非錶示，如果在基層崗位上能夠創造新的成績，還是能夠重新迴到能勝任的崗位上。麵對崗位的調整要保持平常心，不應患得患失。乾部並不是唯一的選擇，有些領導力不強但工作力強的，可以轉崗做業務專傢。
　　嚴格管理、嚴格淘汰的目的是為瞭讓所有人明白，隻有通過奮鬥取得成績，纔能在公司生存。
　　……

前言/序言

《關鍵的少數：任正非說乾部培養》一、背景與緣起：時代浪潮下的戰略深思在當今瞬息萬變的全球經濟格局中，企業能否在激烈的競爭中立於不敗之地，很大程度上取決於其核心人纔隊伍的質量與韌性。尤其對於像華為這樣，以技術創新為驅動，業務遍及全球的巨型企業而言，持續培養和輸送高質量的乾部，是支撐其長遠發展的生命綫，更是應對未知挑戰的戰略基石。《關鍵的少數：任正非說乾部培養》這本書，正是誕生於這樣的時代背景下。它並非簡單羅列管理學理論，而是深刻根植於華為近三十年的實踐經驗，特彆是其創始人任正非先生，在關鍵時刻、關鍵問題上的戰略洞察與真知灼見。書中字裏行間，流淌著的是一位企業傢對人纔培養的深刻憂慮、堅定信念以及反復打磨的實踐智慧。任正非本人，作為華為的靈魂人物，其獨特的管理哲學和對人纔的看法，一直備受關注。他深知，技術和産品可以被模仿，但真正難以復製的是一支能夠持續學習、勇於擔當、具有企業傢精神的乾部隊伍。在華為發展的不同階段，從初創時期的摸索前進，到成長期的規模擴張，再到如今麵臨地緣政治和技術封鎖的嚴峻考驗，乾部隊伍的素質始終是任正非關注的重中之重。本書的齣現，並非偶然。它匯集瞭任正非在不同場閤、針對不同群體發錶的關於乾部培養的講話、文章、以及與高管的對話。這些言論，經過精心梳理和編輯，提煉齣瞭華為乾部培養的核心理念和實踐路徑。它解答瞭許多企業管理者長期以來麵臨的睏惑：如何識彆、選拔、培養、激勵和保留那些能夠帶領企業走嚮成功的“關鍵少數”？這本書的價值，在於它提供瞭一個極其寶貴的視角：一位頂尖企業傢的視角，來審視人纔培養這一永恒的管理命題。它所揭示的，不僅僅是華為成功的經驗，更是超越個體企業，具有普遍指導意義的管理智慧。閱讀本書，能夠幫助我們深刻理解，在復雜多變的商業環境中，人纔培養為何如此重要，以及如何纔能真正建立起一支能夠經受住風雨考驗的優秀乾部隊伍。二、核心要義：鑄就“關鍵少數”的煉金術《關鍵的少數：任正非說乾部培養》這本書，其核心價值在於它並非泛泛而談，而是直擊乾部培養的痛點和難點，提供瞭一套係統而深刻的解決方案。書中反復強調，所謂的“關鍵少數”，並非指一小撮領導者，而是那些具備關鍵素質、能在關鍵時刻發揮關鍵作用的優秀人纔。他們是支撐企業戰略落地、推動組織變革、實現持續創新的基石。 1. 選拔：嚴苛標準下的“伯樂識馬” 書中對於乾部選拔的論述，充滿瞭對“識人”的智慧。任正非不止一次地強調，選拔乾部不能僅僅看學曆、資曆，更要看其“品格”和“潛力”。他提齣的“三觀”理論——人生觀、價值觀、世界觀，是衡量一個乾部是否閤格的重要標尺。一個擁有正確“三觀”的乾部，纔能在復雜的利益麵前保持清醒，纔能將個人發展與組織目標緊密結閤。同時，書中也強調瞭“實踐齣真知”的重要性。一個優秀的乾部，必然是在基層摸爬滾打，經曆瞭無數考驗，纔能真正理解業務，並具備解決實際問題的能力。任正非反對“空降兵”文化，他更傾嚮於從內部選拔那些熟悉公司文化、瞭解業務流程、並被實踐證明能力和品格過硬的員工。這種選拔機製，一方麵保證瞭乾部隊伍的穩定性和連續性，另一方麵也激發瞭內部員工的積極性和鬥誌。此外，書中還提到瞭“敢於提拔不完美的人”，這是一種戰略性的識人眼光。任正非認識到，沒有人是完美的，過於追求完美，反而可能錯過那些極具潛力和創新精神的候選人。關鍵在於識彆其“潛力”，並提供相應的培養和支持，幫助他們不斷成長。 2. 培養：熔爐淬煉下的“脫胎換骨” 選拔齣優秀人纔隻是第一步，如何將他們培養成真正能夠獨當一麵的乾部，則是更為艱巨的任務。書中關於培養的論述，充滿瞭“實戰”導嚮。任正非認為，真正的學習，是在實踐中進行的。他多次強調“在戰爭中學習戰爭”，就是要讓乾部在充滿挑戰的環境中，去承擔責任，去解決問題，去犯錯誤，並在錯誤中學習和成長。書中特彆提到瞭“乾部要經曆炮火洗禮”。這是一種形象的比喻，意味著乾部必須在真實的業務挑戰、市場競爭以及組織變革的壓力下，去磨礪自己的能力，提升自己的韌性。華為的輪崗製度、項目製管理，都是為瞭給乾部提供更多的實踐機會，讓他們在不同的崗位和項目中，接觸不同的業務，與不同的人打交道，從而開闊視野，增長纔乾。更重要的是，書中強調瞭“思想的武裝”。任正非認為，技術和業務能力固然重要，但乾部必須具備正確的思想指導。這包括對公司戰略的深刻理解，對客戶價值的堅定追求，以及對組織利益的優先考量。通過持續的溝通、培訓以及榜樣示範，將公司的核心價值觀根植於每一個乾部心中，確保他們在任何情況下都能做齣符閤組織利益的決策。 3. 激勵與問責：持續驅動下的“雙刃劍” 要讓乾部隊伍保持活力和戰鬥力，有效的激勵和問責機製必不可少。《關鍵的少數：任正非說乾部培養》書中，任正非對於激勵的看法，並非局限於物質層麵。他更看重精神層麵的激勵，例如“讓乾部擁有成就感”、“讓優秀者獲得認可和尊重”。通過公開錶彰、晉升機會、以及賦予更大的責任和權力，來激勵乾部們不斷超越自我。同時，書中也毫不避諱地談到瞭“問責”。任正非深知，缺乏有效的問責，再好的製度也會流於形式。他主張“讓不稱職的乾部走人”，這種“末位淘汰”機製，並非簡單的“殺雞儆猴”，而是為瞭維護組織的活力和效率。他強調，問責要公正、透明，並與激勵機製相結閤，形成一個良性的循環。書中還提到瞭“乾部要敢於承擔責任，也敢於放棄責任”。這是一種成熟的領導力錶現。一個優秀的乾部，不應僅僅是“攬權”者，更應是“擔責”者。當自己無法勝任某個崗位時，能夠主動選擇退齣，將機會留給更閤適的人，這本身就是一種對組織的負責。 4. 文化傳承：價值觀引領下的“基因塑造” 乾部培養的終極目標，是文化的傳承和價值觀的延續。《關鍵的少數：任正非說乾部培養》書中，任正非反復強調“文化是根”。公司的文化，決定瞭其發展的方嚮和速度。而乾部，正是文化最直接的傳播者和踐行者。書中提到瞭“我們要培養的是戰士，而不是官僚”。這種“戰士文化”，強調的是執行力、奉獻精神以及對使命的忠誠。它要求乾部能夠吃苦耐勞，敢於衝鋒陷陣，不計較個人得失，將組織的使命放在首位。同時，書中也強調瞭“警惕乾部隊伍的僵化”。隨著組織規模的擴大，乾部隊伍容易滋生官僚主義、形式主義。任正非通過持續的自我批判，以及對乾部隊伍的不斷“敲打”，來保持組織的危機感和變革動力。他鼓勵乾部保持學習的熱情，擁抱變化，不斷進行自我更新，從而避免被時代所淘汰。三、實踐意義：為企業發展注入不竭動力《關鍵的少數：任正非說乾部培養》一書，其價值不僅在於理論的深度，更在於其強大的實踐指導意義。它為中國乃至全球的企業管理者，提供瞭一個難得的學習範本，能夠幫助他們深刻理解並踐行有效的乾部培養之道，從而為企業的發展注入源源不斷的核心動力。 1. 挑戰傳統認知，重塑人纔觀這本書打破瞭許多陳舊的管理觀念。例如，它質疑瞭“唯學曆論”和“唯資曆論”，強調瞭“品格”、“潛力”和“實踐能力”在乾部選拔中的核心地位。它告訴管理者，真正的優秀人纔，可能就隱藏在那些不顯眼的地方，關鍵在於能否用獨特的眼光去發現和挖掘。同時，書中對於“完美主義”的批判，也引導管理者更加務實地看待人纔培養。與其追求遙不可及的“完美”，不如專注於識彆和培養那些具備關鍵素質、並能持續成長的人。這種轉變，能夠幫助企業建立更具彈性和生命力的乾部隊伍。 2. 指明培養方嚮，構建係統工程書中並非零散地提齣一些觀點，而是勾勒齣瞭一個完整的乾部培養體係。從嚴苛的選拔標準，到在炮火中學習的實踐培養，再到精神與物質並重的激勵問責，以及最終的文化傳承，構成瞭一個相互關聯、相互促進的閉環。這本書為企業管理者提供瞭一個清晰的行動指南：他們可以藉鑒書中的理念，審視和優化自己現有的乾部培養機製。例如，如何設計更具挑戰性的輪崗製度？如何建立更有效的導師體係？如何將公司核心價值觀融入到日常管理中？這些問題，都能在書中找到啓發。 3. 應對時代變革，提升組織韌性當今世界，變化是唯一的不變。地緣政治風險、技術顛覆、市場波動，都對企業的生存和發展提齣瞭前所未有的挑戰。而一支優秀的乾部隊伍，是企業應對這些不確定性的最堅實後盾。任正非在書中反復強調“危機意識”和“奮鬥精神”。他所培養的乾部，不僅是業務的執行者，更是變革的推動者和風險的承擔者。他們具備強大的學習能力和適應能力，能夠在壓力下保持冷靜，並在挑戰中發現機遇。通過學習《關鍵的少數：任正非說乾部培養》這本書，企業能夠更好地理解如何培養這樣一支高素質的乾部隊伍，從而提升組織的韌性和抗風險能力，在風雲變幻的時代浪潮中，始終保持領先地位。 4. 激發內在活力，驅動持續創新創新是企業發展的生命綫，而乾部是創新的關鍵推動者。書中關於“鼓勵乾部大膽試錯”、“允許犯錯誤”的論述，為企業營造瞭更加開放和包容的創新環境。當乾部不必擔心因為一次失敗而被否定，他們就更願意去嘗試新的想法，去挑戰傳統的模式。同時，書中強調的“以客戶為中心”的價值觀，也能夠驅動乾部將精力更多地投入到為客戶創造價值上。這種以客戶需求為導嚮的創新，是企業能夠長期獲得成功的根本。四、結語《關鍵的少數：任正非說乾部培養》不僅僅是一本書，更是一部關於企業傢智慧的實踐寶典。它以華為三十年的發展為縮影，揭示瞭人纔培養的深刻規律和永恒價值。書中傳遞的理念，無論是對初創企業還是成熟巨頭，都具有極強的藉鑒意義。通過深入研讀這本書，我們可以更深刻地理解，為何“關鍵少數”如此重要；如何識彆、培養和激勵這部分人纔；以及如何通過乾部隊伍的建設，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。這不僅是關於企業管理，更是關於如何塑造一支有靈魂、有擔當、能夠引領企業走嚮未來的優秀團隊。它告訴我們，在任何時代，人纔始終是第一生産力，而培養好“關鍵少數”，則是實現這一生産力的關鍵所在。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

讀完《關鍵的少數：任正非說乾部培養》，我掩捲沉思，腦海中湧現齣許多關於團隊建設的畫麵。任正非關於“從群眾中來，到群眾中去”的論述，讓我想起瞭我曾經參與過的一個項目。當時，我們麵臨一個棘手的技術難題，團隊成員意見不一，爭論不下。如果當時我們能有這本書中提到的那種“集思廣益，統一思想”的機製，也許我們能更快地找到突破口，而不是在內部消耗瞭寶貴的精力。書中對“聽不到不同聲音”的警示，更是如同一記重錘，敲醒瞭我。我們常常因為追求效率而忽略瞭不同意見的重要性，殊不知，那些“不和諧”的聲音，往往能指齣我們看不到的盲點。任正非在書中反復提及的“持續學習”和“自我否定”，對我來說是一個巨大的挑戰。在這個信息爆炸的時代，保持謙遜的學習態度，並且勇於承認過去的不足，確實不易。但我深知，隻有不斷更新知識儲備，纔能跟上時代的步伐。這本書讓我明白，乾部培養並非一蹴而就，它是一個漫長而艱苦的過程，需要企業主導者的戰略眼光和持續的投入。它不僅僅是關於技能的培訓，更是關於思維模式的塑造，關於價值觀的傳遞。我開始思考，我們當前的乾部培養體係，是否真的能夠觸及到這些深層次的要素，還是僅僅停留在錶麵文章？

評分☆☆☆☆☆

這本《關鍵的少數》讀完後，我最大的感受是，任正非關於乾部培養的理念，不僅僅是企業管理的教科書，更是一種深入骨髓的文化基因。書中反復強調的“危機意識”和“自我革命”精神，讓我聯想到我們曾經經曆過的輝煌，也讓我審視瞭當下可能存在的僵化。他提到“不讓雷鋒吃虧”，這看似樸素的話語，背後卻蘊含著對人纔的尊重和激勵機製的深層思考。我開始反思，在團隊中，我們是如何對待那些敢於挑戰、勇於創新的“少數派”的？他們是否真的得到瞭應有的鼓勵和支持？還是因為他們的“少數”而讓他們在集體中感到孤立？書中對“灰度”的闡述也極具啓發性，它告訴我們，世界並非非黑即白，在管理中需要有適度的彈性，允許犯錯，允許試錯，但前提是必須從中學習，不斷進步。這種開放包容的態度，是培養真正能夠承擔責任的乾部的基石。我特彆欣賞書中對“奮鬥者”的定義，不再是簡單的KPI考核，而是對那些願意為公司付齣、創造價值的人的認可和迴報。這讓我看到瞭企業文化中人文關懷的一麵，也讓我思考，如何纔能讓更多人真正地心甘情願地成為“奮鬥者”，而不是被動地完成任務。這本書真的讓我從一個全新的視角去理解“人”在企業發展中的核心作用，以及如何通過科學有效的培養，讓“關鍵的少數”發揮齣“決定性的力量”。

評分☆☆☆☆☆

《關鍵的少數：任正非說乾部培養》這本書，給我帶來的最深刻的觸動，是關於“責任”與“擔當”的內涵。任正非在書中提到，乾部要勇於承擔責任，而不是推諉塞責。這句話讓我迴想起我自己在工作中的一些經曆。有時候，麵對睏難，我們很容易習慣性地尋找外部原因，或者把責任推給某個部門，某個流程。而這本書，讓我重新審視瞭“擔當”的意義。一個真正的乾部，應該是有能力、有擔當的，他們不僅要解決問題，更要為問題的發生承擔責任，並從中吸取教訓。書中關於“知責、履責、問責”的論述，提供瞭一個非常清晰的框架。我知道自己身上的不足，我需要更主動地去承擔我崗位上的責任，而不是被動地等待指示。同時，這本書也讓我看到瞭企業文化中對“犯錯誤”的態度。任正非並非不容忍錯誤，而是強調要從錯誤中學習，並且要避免重復犯錯。這種“成長型思維”的培養，對於乾部來說至關重要。它鼓勵創新，鼓勵嘗試，也為乾部提供瞭試錯的空間。我開始反思，我們的團隊，是否真的創造瞭一種鼓勵嘗試、容忍適度錯誤的文化？還是因為害怕犯錯，導緻大傢趨於保守，不敢創新？這本書不僅僅是理論的灌輸，它更像是一位經驗豐富的長者，在娓娓道來，字裏行間都充滿瞭智慧和力量。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，《關鍵的少數：任正非說乾部培養》這本書，讓我對於“人纔”的定義有瞭更深層次的理解。以往，我可能更側重於一個人的技能水平和工作經驗，但任正非在書中反復強調的“價值觀”和“品格”，讓我看到瞭“人”的更廣闊的維度。一個在技術上很齣色，但在品德上有瑕疵的人，真的能成為企業的“關鍵少數”嗎？這個問題，我在書中找到瞭清晰的答案。任正非所推崇的乾部，是那些“忠誠、正直、有擔當”的人，他們不僅僅是完成任務的工具，更是企業價值觀的傳承者和踐行者。書中關於“用人”的論述，特彆是“選拔”和“使用”的辯證關係，讓我對人纔的挖掘和培養有瞭新的認識。我們不能僅僅看一個人眼前的成績，更要關注他長期的潛力和發展空間。同時，書中對“淘汰”的討論，也讓我認識到，一個健康的組織，必須要有持續的“新陳代謝”。那些不能適應組織發展、不能與時俱進的人，也需要被適當地調整。這並非冷酷無情，而是為瞭整個組織的健康發展。這本書讓我更加堅信，一個優秀的企業，必然擁有一套科學、公正、長效的人纔培養和發展機製。它需要前瞻性的視野，更需要對人性的深刻洞察。

評分☆☆☆☆☆

這本書《關鍵的少數：任正非說乾部培養》的閱讀體驗，與其說是一次知識的獲取，不如說是一次思想的洗禮。任正非在書中闡述的關於“組織活力”的觀點，讓我醍醐灌頂。他認為，一個組織要想保持長久的生命力，就必須不斷地注入新鮮血液，打破固有的思維模式，擁抱變化。這讓我聯想到我曾經工作過的一傢公司，它曾經輝煌一時，但最終卻因為僵化的管理和落後的技術而被市場淘汰。這本書中的許多觀點，都像是在預警，提醒我們不能安於現狀，不能滿足於過去的成功。任正非在書中反復強調的“從實戰中成長”，以及“讓英雄走路”的理念，讓我看到瞭他對基層實踐的重視。他並非高高在上地發號施令，而是深入到一綫，去發現、去培養那些真正有能力、有貢獻的人。這種“俯下身子”的管理方式，讓我感受到瞭他對人纔的尊重和期許。我開始反思，我們是否在乾部培養中，過於注重理論，而忽略瞭實踐的重要性？是否給予瞭那些在實踐中摸爬滾打的“實乾傢”足夠的認可和發展機會？這本書的價值，在於它提供瞭一種超越具體管理技巧的思維框架，它讓我們看到，乾部培養的本質，是為瞭構建一個充滿活力、能夠持續應對挑戰的組織。

評分☆☆☆☆☆

還沒看完，好好好好好

評分☆☆☆☆☆

今天剛收到，還沒來得及細看，隨手翻翻還是很喜歡，等空瞭看後試再追評

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京東商城手機客戶端購買的，昨天晚上下單今天上午早早送達。物流速度真快！贊！包裝精美，一部關於中國民營精英企業華為，對於乾部培訓及其管理的教科書級彆的教材案例分享！對於管理企業有太好的藉鑒意義！值得閱讀！

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書不錯就是送到手有點壓瞭

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老頭就喜歡買書，看到搞活動就又下手瞭。

評分☆☆☆☆☆

每年京東618就是一年一度的屯書節