銷售轉型：讓戰略直達銷售 [Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 弗蘭剋V.塞斯佩德斯 著，黃濤會傑 譯

圖書標籤:

• 銷售轉型
• 戰略執行
• 銷售策略
• 增長
• 業務發展
• 組織變革
• 銷售管理
• 績效提升
• 客戶關係
• 市場營銷

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111533894

版次：1

商品編碼：11915945

品牌：機工齣版

包裝：精裝

外文名稱：Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,

開本：32開

齣版時間：2016-05-01

用紙：膠版紙

頁數：303

編輯推薦

哈佛商學院經典課程，年度銷售類暢銷圖書！
聚焦於激發企業增長潛力的關鍵問題；提供指引企業轉型的有效方案。

內容簡介

　　重要戰略的執行都必然是貫穿整個企業的，相關的參與者應該都被連接起來，然而很多時候這種連接並沒有建立，市場特徵、銷售行為、公司外力環境、人員和財政等都應該是相互影響相互作用的流程，卓有成效的銷售可以將戰略轉化成顧客選擇的標準，並且幫助銷售經理和決策層做齣關於銷售資源配置、人員評估、任務閤理分配的一係列決策，個人英雄主義的努力和成果應該被可衡量的利潤增長平颱所取代。

作者簡介

弗蘭剋 V. 塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）是哈佛商學院1973年的MBA畢業生，目前是哈佛商學院商業管理學科的資深講師。他有自己的公司，也曾就職於多傢創業公司和大企業的董事會，還為全球多傢公司做過谘詢。他著有五本書，也為《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《加州管理評論》（California Management Review）、《組織科學》（Organization Science）等期刊齣版物寫過很多文章。
黃濤，10年全球500強企業銷售工作經驗，遍布歐洲、印度、中國等全球主要市場。他研究開發的營銷變革流程和應用軟件，將業界領先的營銷理念藉助互聯網技術貫徹到營銷一綫的實戰中。

會傑，在全球500強企業從事銷售和管理工作20餘年，一批走齣去在海外創辦企業分支機構的管理者，親自創辦並管理瞭數十個海外國傢的營銷和服務組織，成功運作瞭超過100個戰略項目。

精彩書評

聚焦於激發企業增長潛力的關鍵問題；提供指引企業轉型的有效方案。

"以他務實和嚴肅的風格，弗蘭剋.賽斯佩德斯詳細闡述瞭大多數戰略在實施中失敗的根本原因，以及高管們應該采取什麼具體措施來改變這種情況。賽斯佩德斯認識到從戰略到銷售的復雜性，否定瞭一些幼稚的想法，比如：我們的戰略失敗僅僅是因為'銷售人員推銷過度'或'我們沒有采用正確的銷售激勵方案'。雖然這些說法有一定的道理，但現實往往要復雜得多。賽斯佩德斯讓我們正麵應對這種復雜性，給我們展示瞭一個能夠管理這種復雜性的模型，從而增加戰略成功的概率。"
麗.S.托馬森，德勤谘詢公司閤夥人
"閱讀和應用《從戰略到銷售》中的理論，你將收獲戰略建議，實戰技巧，以及深入理解如何提升戰略和銷售成績。這些知識會幫助高管們嚮日益挑剔的客戶傳遞更高的價值和更務實的解決方案。"
邁剋爾?埃剋哈特，鴻溝協會(Chasm Institute) 總裁
"《從戰略到銷售》多角度展現瞭驅動實現高效的銷售和銷售管理的各種因素。作為一個人力資源工作者，我很高興地看到本書對績效管理深入全麵的討論。另外，本書關於跨部門協作效率的討論深入洞察瞭'橫嚮'工作，而這恰恰是很多組織必須關注和加強的地方。"
托比.S.曼海姆，人力資源高級副總裁，芬梅卡尼卡北美分公司和DRS技術公司

目錄

第一部分　問題
第1章　鮮少發生的對話 ∥ 3
戰略教父 ∥ 5
銷售無賴 ∥ 7
競爭力陷阱 ∥ 11
避免落入陷阱 ∥ 13
第2章　診斷問題 ∥ 14
世事難料 ∥ 15
意料之外的結果 ∥ 19
推銷過度 ∥ 23
管理這些復雜因素 ∥ 25
第3章　定位問題 ∥ 26
聯結戰略和銷售：框架 ∥ 27
聚焦“聯結” ∥ 30
本書其餘部分 ∥ 32
第二部分　聯結戰略和銷售
第4章　戰略的目標 ∥ 39
對戰略的迴避 ∥ 43
戰略的作用 ∥ 45
什麼不是戰略 ∥ 48
什麼是戰略 ∥ 55
第５章　製定和闡明戰略選擇 ∥ 57
戰略和選擇 ∥ 59
一係列的選擇 ∥ 60
闡明戰略 ∥ 63
目標、範圍、優勢 ∥ 66
從戰略陳述到銷售行動 ∥ 73
第６章　銷售任務和戰略 ∥ 76
關於銷售有效性，研究告訴瞭我們什麼，沒有告訴我們什麼 ∥ 76
邊界角色人員 ∥ 83
選擇客戶的重要性 ∥ 87
劃分VS細分客戶 ∥ 89
機會管理的原則 ∥ 91
機會管理的成與敗 ∥ 94
戰略、銷售任務和績效 ∥ 97
第三部分　績效管理
第7章　從銷售任務到銷售行為 ∥ 104
擊敗魔鬼：擴張銷售流程 ∥ 104
理解客戶和所需的銷售行為 ∥ 107
描繪理想客戶的形象 ∥ 117
從銷售行為到績效管理 ∥ 124
第8章　人 ∥ 128
招聘、發展和銷售組織 ∥ 128
管理“人” ∥ 128
一個關於人的流程 ∥ 132
組建你的隊伍：招聘和甄選 ∥ 135
培育基本技能：培訓和發展 ∥ 140
銷售組織：選擇你的優勢和局限 ∥ 148
聚焦購買行為：多渠道管理 ∥ 150
人的錶現 ∥ 154
第9章　控製係統：銷售薪酬和激勵 ∥ 156
薪酬計劃的角色和局限 ∥ 157
薪酬、考評和動員 ∥ 159
關於薪酬的傳統智慧的重新思考 ∥ 162
開發一項銷售薪酬計劃 ∥ 166
有效的銷售薪酬計劃 ∥ 178
第10章　銷售團隊環境：績效迴顧和效果評測 ∥ 180
績效迴顧 ∥ 180
給齣有效的績效反饋 ∥ 184
考量效益 ∥ 192
管理者的必要性 ∥ 203
第四部分　結論
第11章　公司內部環境：構建個人和組織能力 ∥ 207
甄選銷售主管 ∥ 208
成為管理者 ∥ 211
發展銷售主管 ∥ 214
一個統一的發展語言：含義 ∥ 224
協調期望和行為 ∥ 230
第12章　建立聯結 ∥ 233
為什麼協作如此重要 ∥ 233
銷售和營銷的協同 ∥ 237
閤起來：相互依存且各有不同 ∥ 238
協作規則 ∥ 241
管理戰略→銷售績效循環 ∥ 247
對銷售領袖的總結建議 ∥ 250
對戰略傢的總結建議 ∥ 253
鳴謝 ∥ 258
關於作者 ∥ 261
注釋 ∥ 262

精彩書摘

很高興《銷售轉型：讓戰略直達銷售》就要在中國齣版瞭。相信本書研究的課題、分析結果和案例對於中國的很多企業將會是一場及時雨。
僅僅30年，中國就從一個第三世界的貧窮國傢發展成一個領導世界的經濟體，這樣的成就令人嘆為觀止。眾所周知，中國過去的成功得益於成功的國企改革、勞動密集型的生産資源和高額的固定資産投資。這種對生産活動的重視確實産生瞭效果，而且消費者和貿易夥伴也從中受益匪淺。但是，在商業競爭環境中，成功最終取決於"相對優勢"（relative advantage），這意味著生産力提升的焦點已經逐漸地從生産環節轉嚮銷售和其他市場活動。
對於中國企業來說，這種在技能、思維模式、管理和績效指標上的轉變尤為緊迫。傳統的中國式銷售模式強調客戶關係。但客戶關係僅僅是進行全球化拓展的公司使用的眾多銷售手段之一。同樣地，低價策略也不是在任何市場都適用的。正如我們在《銷售轉型：讓戰略直達銷售》中強調的，不能有效地聯結企業戰略、競爭方嚮和目標的銷售活動終將是一場無用功。企業要想賦予這種聯結以智慧並且能夠持續，那一定需要一張藍圖。本書就提供瞭這樣一張藍圖來指引企業的轉型。
本書的基本思想是企業必須將其銷售組織內部的三個重要因素與外部的因素有機地整閤在一起。內部的三個因素是：涉及的人，能影響他們行為的控製係統和這些控製係統在企業環境中的應用方式。而外部的因素則主要包括企業的戰略和戰略目標客戶的特徵。外部因素很大程度上決定瞭哪些銷售任務是重要的，因為隻有企業外部的市場纔是創造價值或毀滅價值的地方。內部因素（人、控製係統和企業環境）將實實在在地影響實際的銷售行為，決定銷售任務的執行是否能與戰略一緻。當以上這些因素有機地結閤在一起的時候，銷售結果和戰略設計都將得到優化。
因為客戶始終是任何業務的核心，所以對銷售的變革總是會對整個組織産生深遠的影響。今天，圍繞著銷售方式的變革，很多中國企業正麵臨著前所未有的挑戰和機會，包括：如何應用大數據技術，如何應對互聯網和在綫渠道所帶來的采購流程的改變，如何麵對更短的産品生命周期和更復雜的銷售任務，如何在鼓勵跨部門協作的同時不破壞專業深度和擔責能力。要應對這些挑戰，基本的一條就是聯結戰略和銷售，本書將會在這方麵助你一臂之力。

弗蘭剋V.塞斯佩德斯
馬薩諸塞州波士頓
2015年12月

前言/序言

　　我經營過公司，給全球的各種公司做過谘詢，在哈佛大學給高管和MBA的學生們教瞭近20年的課。在此過程中，我認識到一件很重要的事情：對大多數企業而言，戰略執行中最重要、最睏難，也是成本最高的部分就是使銷售以及市場進入活動協同公司既定的戰略和目標。
　　這種協同從很多維度上看都是企業最大的挑戰。而要想取得市場的成功和更高的公司估值，做好這一點又是必不可少的。激發企業增長潛力的一個關鍵就在於消除戰略藍圖和具體執行之間的分歧。然而，在最近一次對超過1800名高管的調查中發現，超過半數（56%）的被訪者認為他們最大的挑戰就是：如何保證日常的決定與戰略相一緻，資源的分配能否支撐戰略。1銷售與戰略的錯位意味著直接成本和機會成本的損失。直到今天，銷售依然是大多數公司成本最高的執行環節。參考美國企業的利潤錶，銷售環節的支齣（包括薪水、福利和其他SG&A;管理成本）大概是每年9000億美元，是2012年全美媒體廣告支齣（1700億美元）的5倍，或者是2013年全美在綫廣告和營銷支齣（400億美元）的20多倍。2協同戰略和銷售之所以是執行環節中最睏難的，是因為這有賴於以下要素的有機結閤：一個清晰的戰略、正確的激勵、招聘、建立績效文化，以及在變幻莫測的市場中保障銷售執行。這確實是個硬骨頭，盡管像我這樣的管理學教授有抱負（或者說癡心妄想）從理論上解決這個問題，但商業不像也永遠不會像物理學一樣。不同於數學和希格斯玻色子概念或弦理論，商業理論中大多數重要的東西都是說起來容易（就像幸運餅乾上的建議：聚焦客戶、戰略驅動組織架構、團隊協作，等等），做起來難。銷售團隊是由人組成的，就像我的一名研究員同事說過的，人是“由一堆不確定因素構成的”，擁有各不相同的能力和動機。你無法像控製溫控器一樣，通過算法來控製人。優秀的銷售人員是靈活的、隨機應變的，而且有能力定製一個價值主張、建立客戶關係和獲取資源以實現團隊的成功。他們同時還“自負、需要保護和有個人訴求。和廣告不同，銷售人員不能打開和關閉。和網站不同，他們也不能在一夜之間擴容和升級。”3持續提升生産效率和後端部門功能在最近幾十年一直受到管理層的重視。很多公司瞄準過一些管理目標如六西格瑪質量和生産周期的10倍縮減。觀念産生結果，而且常常是好的結果。這些對生産環節的關注已經産生瞭結果，而且我們作為消費者也受益瞭。但是我們知道，在任何的競爭活動中，最終的勝利取決於相對優勢，這些生産環節活動的成功意味著生産力提升的焦點正在轉移。在21世紀的第一個10年，生産效率的提升使得標準普爾500強公司平均商品成本降低瞭250個基本點，但SG&A;管理成本在收入中所占的百分比卻沒有下降。4你會在哪裏尋找你的下一個競爭優勢呢？分歧因為戰略和銷售的協同對於獲得商業成功至關重要，這一定是商學院和商業人士優先研究的問題，對嗎？事實並非如此。
　　在學術界，很少有關於如何聯結戰略與具體執行細節的著作。當然，現在有很多關於戰略構建和規劃的圖書和文章。有些基於行業分析，有些在尋找獨立於行業狀況的分化點（比如“藍海”戰略），但鮮有討論銷售渠道在戰略執行中的角色。就算討論到瞭銷售，給齣的解決方案無非就是“組織重構”和“激勵”。但是事實上並不存在所謂的最佳組織方式（參閱第8章），而且銷售組織的改組往往麵臨巨大的成本和風險，因為這會打亂已有的客戶拜訪模式和客戶關係。有經驗的銷售主管也都知道，想要具體執行措施與既定目標方嚮一緻，閤理的激勵是必要的，但絕不是充分條件。所以，這些有關戰略的著作給瞭銷售人員一個類似於教父給的如何上天堂的建議：“永遠行善避惡。”毋庸置疑，這的確是個很好的建議。但是，就像大多數訓誡一樣，智者聽之如醍醐灌頂，愚者聞之不知所雲。
　　就算我們走下戰略的講壇，來到市場一綫，情況也不會有什麼不同。銷售就好像是商學院課程和研究中眾所周知的不具代錶性的後媽的孩子。5齣版物的稀缺錶明瞭我們過於集中的研究方嚮。業務是由戰略、運作、營銷、銷售、人力資源以及其他構成商業模式所需的活動構成的。但跨職能的研究很難找到“正確”的期刊發錶，渴望獲得提拔的研究員們常常有意避開這種研究。當然，還是有大量的商業文獻存在的（多數是軼事題材，但也有不少有很好的研究基礎），主要齣自推崇某種特定的銷售方法的谘詢師和培訓講師。但他們同樣把銷售和戰略割裂開來瞭，而且這種對銷售培訓的過度專注會帶來一種荒謬的效果：常常導緻銷售團隊更努力地工作而不是更聰明地工作。
　　現實的情況是，幾乎所有給管理者的建議要不就是聚焦於銷售技巧，要不就是業務戰略。正如我有一次在一位管理者的辦公室中看到的一張諷刺性的標語：“理論就是知道為什麼但不知道怎麼做。實踐就是知道怎麼做但不知道為什麼。在這裏，理論和實踐結閤在瞭一起，沒人知道怎麼做，也沒人知道為什麼！”
　　如果現實情況中（我是指在實操而不是在標語和PPT中）戰略和銷售能夠保持協同，那麼以上所說的一切都無關緊要。但是事實不是這樣。本書的主要工作就在於識彆協同中的這種分歧，拋磚引玉，引起相關學者的重視。

洞察先機，賦能增長：打造麵嚮未來的銷售新範式 在瞬息萬變的商業環境中，企業如同逆水行舟，不進則退。每一個戰略決策都承載著對未來的期許，但真正能將這些宏偉藍圖轉化為看得見摸得著的業績增長，卻是一門深奧的藝術，更是科學。這不僅僅是簡單地“賣得更好”，而是關乎如何從根本上重塑銷售的 DNA，使其與企業的核心戰略深度協同，最終驅動可持續的成功。本書將帶您踏上一場深入探究銷售轉型精髓的旅程，它不提供萬能藥，也不迴避現實的復雜性。相反，它鼓勵您擁抱挑戰，審視當下，並以前瞻性的視角，構建一個強大、敏捷且高度適應的銷售體係。 第一篇：戰略的根基——理解銷售轉型的“為什麼”與“是什麼” 轉型不是憑空而來的口號，而是應對時代浪潮的必然選擇。在第一篇中，我們將首先深入剖析當下企業麵臨的核心挑戰，為何傳統的銷售模式已不再適應新時代的競爭格局。我們將探討數字化浪潮如何重塑客戶行為，消費者信息獲取渠道的多元化如何改變購買決策過程，以及市場競爭的日益激烈如何要求企業更加精準、高效地觸達目標客戶。 解碼時代變遷下的銷售睏境： 客戶行為的深刻變革： 客戶不再是信息孤島上的被動接受者，而是信息搜索引擎、社交媒體評價、同行推薦等多元渠道的活躍參與者。他們的購買決策過程變得更加復雜、自主，並且對個性化、體驗化的服務提齣瞭前所未有的需求。企業如果依然固守“推式”銷售模式，將難以觸及、更遑論打動這些已然被賦權的新一代消費者。 技術顛覆與效率鴻溝： 數字化技術如人工智能、大數據分析、自動化營銷工具等，正在以前所未有的速度重塑商業生態。未能充分利用這些技術的企業，在效率、洞察力、客戶連接等方麵將迅速落後於競爭對手。銷售團隊的日常工作流程、客戶信息管理、銷售機會的識彆與跟進，都需要被重新審視和優化。 市場飽和與個性化需求的崛起： 許多行業已進入高度飽和狀態，産品同質化現象普遍。在這樣的背景下，企業要想脫穎而齣，就必須提供差異化的價值，而這種差異化往往體現在銷售過程中提供的專業建議、定製化解決方案和卓越的客戶服務。簡單粗暴的銷售手法已難以奏效，取而代之的是以客戶為中心，提供個性化、體驗式的銷售服務。 全球化與本地化挑戰並存： 商業的全球化使得企業麵臨更廣闊的市場，但同時也帶來瞭文化、法律、市場偏好等方麵的差異。如何在全球視野下保持戰略一緻性，同時又能靈活適應本地化市場的獨特需求，是許多企業麵臨的嚴峻考驗。銷售團隊需要具備跨文化溝通能力和對不同地域市場深刻的理解。 戰略與銷售的“脫節”：無聲的潰敗 戰略的“空中樓閣”： 許多企業花費大量資源製定瞭宏偉的戰略規劃，但這些戰略卻如同空中樓閣，難以在銷售一綫落地。銷售團隊可能不理解戰略的深層含義，或者沒有獲得必要的支持和工具去執行。這種脫節導緻戰略目標無法轉化為實際的銷售成果，企業陷入“有戰略無執行”的睏境。 銷售目標與戰略方嚮的偏差： 銷售團隊可能過於關注短期指標，如銷售額、迴款率等，而忽視瞭與公司長期戰略目標相契閤的客戶培育、品牌建設、市場份額拓展等。這種短期主義的行為，雖然可能帶來一時的業績增長，但卻犧牲瞭企業的長期競爭力和可持續發展能力。 信息孤島與溝通壁壘： 戰略規劃部門、市場營銷部門與銷售部門之間常常存在信息孤島和溝通壁壘。戰略決策的信息未能有效地傳遞給銷售一綫，銷售團隊的市場反饋也未能及時地被戰略部門采納，形成瞭一個相互脫節的循環。 衡量體係的失效： 傳統的銷售績效衡量體係往往隻關注銷售額等結果性指標，而忽視瞭那些能夠驅動戰略執行的關鍵過程性指標。例如，戰略要求拓展新客戶群體，但衡量體係卻隻看老客戶的續約率，銷售團隊自然會傾嚮於鞏固現有客戶，而非拓展新的增長點。 銷售轉型的核心命題：從“賣什麼”到“如何賣”的升華 戰略意圖的精準傳遞： 銷售轉型不僅僅是將戰略內容簡單告知銷售團隊，而是要確保銷售團隊能夠深刻理解戰略背後的邏輯、目標以及戰略成功的關鍵要素。這意味著需要設計有效的溝通機製，將抽象的戰略意圖轉化為銷售團隊可執行的行動指南。 以客戶為中心的價值創造： 銷售轉型的根本在於從“以産品為中心”轉嚮“以客戶為中心”。這意味著銷售團隊需要深入理解客戶的需求、痛點、期望，並圍繞客戶的需求去設計和提供解決方案。銷售的價值不再僅僅是産品的交付，更是為客戶創造實際價值的過程。 賦能銷售團隊的協同作戰： 現代銷售不再是單打獨鬥，而是團隊協同作戰的藝術。銷售轉型需要構建一個能夠整閤企業內部資源、協同作戰的銷售生態係統。這包括市場營銷、産品研發、客戶服務等部門的緊密配閤，形成一個強大的閤力，共同為客戶提供卓越的價值。 持續學習與適應的文化： 商業環境不斷變化，銷售模式也需要隨之演進。銷售轉型是一個持續優化的過程，要求企業建立一種持續學習和適應的文化。銷售團隊需要不斷學習新的知識、掌握新的技能，並積極擁抱變革，纔能在不斷變化的市場中保持競爭力。 第二篇：轉型的基石——構建支撐戰略落地的銷售體係 理解瞭轉型的必要性，我們便進入瞭構建和優化銷售體係的實踐階段。本篇將深入探討如何設計和實施一套能夠有效支撐戰略執行的銷售體係，從組織架構、流程設計、技術應用到人員發展，全方位地構建一個敏捷、高效的銷售機器。 組織架構的重塑：打破壁壘，協同緻勝 從層級到網絡： 傳統的銷售組織架構往往以層級劃分，導緻信息傳遞緩慢、決策效率低下。我們將探討如何構建更加扁平化、網絡化的組織結構，打破部門之間的壁壘，促進跨部門的協同與信息共享。這可能涉及到客戶成功團隊的設立、區域銷售網絡的優化，以及內部協作平颱的搭建。 麵嚮客戶的業務單元： 考慮如何根據不同的客戶群體、市場區域或産品綫，設計更具針對性的銷售單元。這種設計有助於銷售團隊更深入地理解特定客戶的需求，提供更專業的服務，從而提高客戶滿意度和忠誠度。 職能與角色的清晰界定： 在新的組織架構下，清晰界定不同職能（如商機開發、客戶管理、解決方案設計、售後服務）和角色（如銷售代錶、客戶經理、技術顧問）的職責，是確保流程順暢、避免職責重疊的關鍵。 流程再造：讓戰略路徑清晰可見 從“漏鬥”到“飛輪”： 傳統的銷售漏鬥模型側重於銷售額的轉化，而“客戶成功飛輪”模型則更加強調客戶價值的持續創造和口碑傳播。我們將分析如何設計更符閤戰略意圖的銷售流程，例如，如何將客戶獲取、價值交付、客戶維係和客戶增值有機地整閤在一起。 關鍵觸點的設計與優化： 識彆客戶在購買旅程中的關鍵觸點，並針對每個觸點設計最優的銷售互動和信息傳遞策略。這包括從初次接觸、需求挖掘、方案呈現、閤同簽訂到售後服務等所有環節。 自動化與效率提升： 探索如何利用自動化工具優化銷售流程，例如，利用 CRM 係統實現客戶信息管理自動化，利用營銷自動化工具進行潛在客戶培育，利用銷售自動化工具提升銷售代錶的工作效率，從而將銷售人員從重復性工作中解放齣來，專注於更有價值的客戶互動。 技術賦能：智能化的銷售引擎 CRM 係統的升級與深化： CRM 不僅僅是一個客戶信息數據庫，更是驅動銷售轉型的核心引擎。我們將深入探討如何選擇、實施和優化 CRM 係統，使其能夠支持銷售流程的自動化、銷售數據的精細化分析、以及客戶互動記錄的完整性。 大數據分析與客戶洞察： 利用大數據分析工具，從海量的客戶數據中挖掘有價值的洞察，例如，預測客戶流失風險、識彆潛在的高價值客戶、優化産品定價策略等。這些洞察將為銷售團隊提供精準的決策依據。 人工智能在銷售中的應用： 探索人工智能在銷售預測、個性化推薦、智能客服、銷售內容生成等方麵的應用，如何利用 AI 提升銷售效率和客戶體驗。 銷售協作與溝通平颱： 引入先進的銷售協作與溝通平颱，打破地域限製，促進銷售團隊內部以及與其他部門之間的實時溝通和信息共享，提升團隊協作效率。 人纔發展與文化建設：驅動轉型的核心動力 技能升級與知識更新： 銷售轉型要求銷售團隊具備新的技能和知識，例如，數據分析能力、數字化營銷能力、客戶成功管理能力、復雜解決方案銷售能力等。我們將探討如何通過培訓、輔導等方式，係統性地提升銷售團隊的專業能力。 以戰略目標為導嚮的績效管理： 建立一套能夠與企業戰略目標相契閤的績效管理體係，將戰略執行的關鍵行為和成果納入績效考核範圍，激勵銷售團隊主動踐行戰略。 營造擁抱變革的文化： 銷售轉型是一個持續的過程，需要整個組織的共同努力。我們將探討如何通過領導力的示範、有效的溝通、激勵機製的建立等方式，營造一種鼓勵創新、擁抱變革的企業文化，讓銷售團隊願意並能夠積極參與到轉型中來。 第三篇：轉型的實踐——讓戰略在日常中落地生根 理論再精彩，終究要迴歸實踐。第三篇將聚焦於銷售轉型過程中可能遇到的實際挑戰，並提供可行的解決方案。我們將深入分析如何衡量轉型成效，如何應對變革阻力，以及如何將戰略洞察轉化為銷售人員日常工作的具體行動。 指標體係的構建：衡量真實的轉型之效 從結果導嚮到過程導嚮： 傳統的銷售指標多以結果為主，如銷售額、利潤率。轉型期的衡量體係需要增加過程性指標，如客戶滿意度、客戶生命周期價值、銷售流程效率、戰略性業務的增長比例等，以全麵反映轉型成效。 戰略一緻性的量化： 建立能夠量化戰略執行程度的指標，例如，戰略重點客戶的拓展數量、新産品在銷售組閤中的比重、市場份額增長率等。 數據驅動的決策支持： 利用數據分析工具，持續追蹤和分析關鍵指標，從中發現問題、識彆機會，並為後續的轉型優化提供科學依據。 剋服變革阻力：潤滑劑與催化劑 識彆與理解阻力： 變革往往伴隨著不確定性和恐懼。我們將分析常見的變革阻力來源，例如，對新流程的不熟悉、對個人利益受損的擔憂、對過往經驗的固守等。 溝通與培訓： 持續、透明的溝通是消除疑慮、贏得支持的關鍵。通過有效的溝通，讓銷售團隊理解轉型的必要性、目標以及帶來的益處。同時，提供充分的培訓，幫助他們掌握新的工具和方法。 建立內部“變革大使”： 識彆並培養在團隊中具有影響力的員工，讓他們成為變革的積極倡導者和支持者，協助推廣新的理念和實踐。 榜樣的力量： 領導層身體力行，率先垂範，是激發團隊士氣的最有效方式。 將戰略轉化為銷售語言：讓“懂”成為“行” 戰略解讀與工具包： 將抽象的戰略目標轉化為銷售人員易於理解的語言和可操作的工具。例如，為銷售代錶提供詳細的客戶畫像、市場分析報告、競爭情報、個性化銷售話術庫等。 情景模擬與角色扮演： 通過模擬真實銷售場景，讓銷售人員在實踐中學習如何應用新的戰略和方法，從而加深理解並掌握應對各種情況的能力。 知識分享與最佳實踐推廣： 建立有效的知識分享機製，鼓勵銷售人員分享成功的案例、經驗和技巧，讓成功的實踐得以復製和推廣。 持續反饋與迭代： 銷售轉型不是一蹴而就的，需要根據實際情況進行持續的反饋和調整。建立一個開放的反饋渠道，鼓勵銷售人員提齣意見和建議，並及時對銷售策略、流程和工具進行優化。 案例研究與實踐指導：他山之石，可以攻玉 跨行業成功轉型案例分析： 藉鑒不同行業中成功的銷售轉型案例，深入剖析其轉型的背景、核心舉措、麵臨的挑戰以及最終取得的成效。 失敗案例的經驗教訓： 從失敗的轉型案例中吸取教訓，避免重蹈覆轍。 實用工具與模闆： 提供一些實用的工具和模闆，例如，戰略與銷售協同評估錶、銷售流程設計模闆、績效指標設定指南等，幫助讀者在實際工作中落地。 通過本書的層層深入，讀者將獲得一套係統性的方法論和實操指南，學會如何將企業的宏偉戰略真正轉化為銷售團隊的強大執行力，如何構建一個能夠應對未來挑戰、驅動持續增長的銷售新範式。這不僅是一次銷售的轉型，更是企業整體競爭力的升級。

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“我一直對企業如何將宏觀戰略轉化為具體的銷售行動感到好奇。很多時候，我們作為一綫銷售人員，會覺得公司的戰略離我們很遙遠，甚至有些時候會覺得它與我們的日常工作是脫節的。這本書的標題‘銷售轉型：讓戰略直達銷售’，一下子就擊中瞭我的痛點。我非常期待這本書能夠深入淺齣地闡述這個過程，比如，戰略是如何被拆解成可執行的銷售目標？銷售團隊又該如何理解和擁抱這些戰略？書中提到的‘The Choices, Systems,’讓我對內容有瞭更多的猜想。我猜想，作者一定會在書中分享一些成功的企業是如何通過一係列精妙的選擇，來構建適閤自身戰略的銷售體係的。這可能包括在産品定位、目標市場選擇、銷售渠道設計、客戶關係管理等方麵的決策。同時，‘Systems’也暗示瞭本書會提供一套係統性的方法論，來幫助企業建立一套能夠支持戰略落地的銷售係統，這可能涉及到銷售流程的優化、銷售工具的應用、銷售人員的培訓以及績效評估體係的建立等等。我希望這本書能夠提供一些切實可行的方法和工具，來幫助我理解並實踐戰略與銷售的深度融閤，讓銷售團隊真正成為企業戰略的執行者和推動者。”

評分☆☆☆☆☆

“這本書簡直讓我眼前一亮，感覺像是找到瞭多年來我在銷售一綫摸索的各種問題的一個係統性解答。我一直覺得，公司喊著要‘戰略轉型’，但到瞭我們銷售部門，就變成瞭一堆模糊不清的目標，執行起來總是差強人意。我經常在想，我們的銷售團隊到底在為誰、為哪個方嚮努力？這本書的標題就抓住瞭這個痛點——‘讓戰略直達銷售’。我猜想，它一定能深入剖析戰略層麵的決策是如何一步步傳遞到前綫的，以及銷售團隊在執行戰略時可能遇到的各種障礙，比如溝通不暢、資源錯配、目標不清晰等等。我想，作者一定花瞭大量時間去研究那些成功的企業是如何將高層願景轉化為基層銷售行為的，並且分享瞭他們是如何剋服這些挑戰的。我特彆期待看到書中能提供一些具體的模型、工具或者案例，來幫助我理解如何將那些宏大的戰略願景，拆解成我們銷售團隊能夠理解、能夠執行、並且能夠衡量成效的具體行動。這本書的副標題‘Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,’也暗示瞭它將關注做齣正確的‘選擇’以及建立有效的‘係統’，這正是我們在日常工作中亟需的。我希望它能提供一些關於如何優化銷售流程、如何選擇閤適的銷售工具、以及如何建立有效的激勵機製的洞見，這些都是影響銷售業績的關鍵因素。”

評分☆☆☆☆☆

“我一直堅信，銷售的成功不僅僅在於執行力，更在於方嚮的正確性。很多時候，銷售團隊拼盡全力，但最終的業績卻不盡如人意，原因往往在於戰略上的偏差。這本書的標題‘銷售轉型：讓戰略直達銷售’，恰恰點齣瞭問題的核心。我非常期待這本書能夠提供一種全新的視角，來審視戰略與銷售之間的關係。書中的‘The Choices, Systems,’讓我對它的內容有瞭更深的想象。我猜想，作者一定會在書中詳細闡述，企業在製定和執行戰略時，需要做齣哪些關鍵的、甚至是艱難的‘選擇’。這些選擇將直接影響到銷售團隊的運作模式、資源配置以及最終的市場錶現。同時，‘Systems’這個詞也暗示瞭書中將提供一套完整的、可操作的‘係統’。這套係統可能包括瞭從戰略分解到目標設定，再到銷售流程設計、團隊建設、績效管理以及技術賦能等各個環節。我希望這本書能夠提供給我一些關於如何構建一個能夠有效支撐戰略落地的銷售體係的深刻見解，以及一些可以立即藉鑒的實踐方法。這本書的齣現，對於任何渴望實現銷售增長和戰略成功的企業來說，都具有極其重要的意義。”

評分☆☆☆☆☆

“這本書的書名讓我眼前一亮，‘銷售轉型：讓戰略直達銷售’，這正是我一直在思考的問題。作為一名銷售管理者，我深切體會到戰略與銷售脫節的痛苦。我們常常會看到公司製定瞭高大上的戰略，但到瞭銷售一綫，就變得模糊不清，執行起來睏難重重。這本書的副標題‘Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems,’更是點燃瞭我對內容的期待。我猜想，它一定會深入探討企業在戰略執行過程中，需要在哪些關鍵節點做齣正確的‘選擇’。這些選擇可能涵蓋市場定位、客戶群體、産品策略、定價模式、渠道組閤乃至於人纔招募和培養等方方麵麵。更重要的是，我期待書中能夠提供一套構建有效‘係統’的指導。這套係統或許能幫助我們優化銷售流程，建立數據驅動的決策機製，選擇和運用閤適的銷售技術和工具，並最終將戰略目標轉化為銷售團隊可理解、可衡量、可達成的情景。我非常好奇，作者是如何將這些復雜的概念，通過案例和實踐，清晰地呈現給讀者的。我希望這本書能夠為我提供一套係統性的框架，來指導我如何更好地將公司戰略融入到日常的銷售工作中，提升銷售團隊的整體效能。”

評分☆☆☆☆☆

“讀完這本書，我感覺自己像是被點醒瞭。以前我總以為銷售就是靠‘多跑、多說、多拜訪’，但這本書讓我意識到，沒有清晰的戰略指引，再多的努力也可能是在南轅北轍。它讓我開始思考，我們公司的戰略到底是什麼？我們的目標客戶是誰？我們的核心競爭力在哪裏？而最重要的，我們銷售團隊的日常工作，又如何能夠緊密圍繞著這些戰略目標來展開？書中的‘The Choices’和‘The Systems’這兩個詞，讓我對內容有瞭更深的期待。我猜想，它一定會探討在戰略製定和執行過程中，企業需要做齣哪些關鍵性的選擇，這些選擇又會如何影響銷售團隊的架構、人員配備、激勵方式等等。同時，‘Systems’也意味著它會提供一套完整的解決方案，包括如何建立數據驅動的銷售管理體係，如何利用技術手段提升銷售效率，以及如何構建一個能夠支持戰略落地的組織文化。我特彆好奇的是，書中會不會提供一些實用的框架，來幫助我們診斷當前銷售體係中存在的問題，並給齣針對性的改進建議。這本書對我來說，不僅僅是一本關於銷售的書，更是一本關於企業戰略落地和組織優化的寶典。”

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還沒看 為瞭京豆而來 看後再追評

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一直用的的這個牌子的産品，性價比很好的啊，很滿意的啊

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內容不錯，通俗易懂，值得推薦，收獲多，分析到位，實用！

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2.好賣傢，真有耐心，我終於買到想要的東西瞭。謝謝賣傢。

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評分☆☆☆☆☆

還是不錯的，發貨速度很快，配送員服務態度很好