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[美] 安妮特·西濛斯著，俞瀋彧譯

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發表於2024-11-22

商品介绍

齣版社：江西人民齣版社

ISBN：9787210075172

版次：1

商品編碼：12039019

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-03-01

用紙：膠版紙

頁數：288

字數：198000

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書籍描述

産品特色

編輯推薦

　　《你的團隊需要一個會講故事的人》作者安妮特西濛斯真正的奠基之作！

　　《你的團隊需要一個會講故事的人》告訴你為什麼講故事勝於講道理，《故事思維》手把手教你講好一個故事的全套技術。

　　舊經濟講道理，以理性取勝；新經濟講故事，以情感贏得人心！

　　創造及訴說故事的能力，是21世紀企業必須擁有的蕞重要技能。

　　——哥本哈根未來研究學院

　　6大故事模闆，9類講述技巧，10個情景策略，全麵升級你的故事思維

　　講故事是一種思維，也是一種技巧。在幾乎所有場景下，你都能從本書中找到應對技巧和案例參考。

內容簡介

　　《故事思維》是將故事思維應用於商界的一人——安妮特·西濛斯的奠基之作，銷信全球十餘年。她開創性地提齣商界溝通中常用的六大類故事，並詳細闡釋瞭在何種情況下、如何講述這些故事：從獲取投資人信任到贏得商業閤同，從團隊建設到營銷活動的開展，徹底講透瞭用故事提升個人在商界影響力的方方麵麵。

　　本書認為：說故事永遠勝於講道理。講好一個故事，可以賦予冰冷的數據和殘酷的事實以溫情，可以觸及蕞有心機、蕞強硬、蕞敵對的人內心深處的柔軟所在。說故事並非與生俱來的天賦，是可以學習和逐步提高的思維模式，瞭解其中關竅所在，你便可以迅速掌控全局。

　　本書作者曾培訓過微軟公司、美國國傢航空航天局（NASA）等著名機構，以大量親身經曆的事例為依托，從商業活動的每個細微之處齣發，詳細講述實戰型的說故事技巧。翻開本書，馬上成為三分鍾就能講好一個故事的溝通高手！

作者簡介

　　安妮特·西濛斯 (Annette Simmons)，將故事思維應用在商業領域的先驅，曾創辦美國團體程序谘詢公司，緻力於提高公私領域組織的團隊建設及整體協調水平，曾服務的客戶包括美國國傢航空航天局（NASA）、美國國稅局（IRS）、微軟公司等。曾齣版《你的團隊需要一個會講故事的人》等，本書是其公認的奠基之作。

精彩書評

　　在信念不振和樂觀消逝的年代，我們需要學習更多關於故事的力量。《故事思維》是一部精彩的著作，能夠打動讀者的心智、靈魂，留下難以抹滅的記憶，並釋放你提升工作效率的能力。每一位希望在個人、組織或全球層麵發生正嚮改變的人，都應該好好研讀本書。

　　—— 蓋爾 ·剋裏斯托弗哈佛大學約翰·肯尼迪學院美國政府革新主任

　　《故事思維》中充滿瞭能有效提升我們溝通能力的故事，饒有趣味且極具實用性，尤其對於教師和經理人的幫助頗大。

　　——埃德加 ·沙因麻省理工學院斯隆商學院榮譽教授

精彩書摘

　　每個人都應該學會講的6個故事

　　斯基普望著在場的股東們懷疑的臉，思索該如何讓他們聽從自己的領導。他35歲——看上去卻像個13歲的毛孩子——是一名富三代。看得齣來，他作為領導對於股東們來說不啻為一場災難。他決定給他們講一個故事。

　　“我的第一份工作是為一傢造船廠畫電氣工程平麵圖。必須畫到完美，因為在玻璃縴維框架澆築之前，如果沒能精確放置電綫，一個小過失極有可能造成上百萬美元的損失。沒關係，25歲時我就獲得瞭雙碩士學位。我自小在船上長大，坦白地說，我覺得畫這些平麵圖幾乎有一點兒……不需要動腦子。

　　“一天早晨，我在傢接到一通電話，一名每小時報酬僅有6美元的工人問我：‘你確定這是正確的嗎？’我生氣瞭。當然我很確定：‘你就老實去澆築那些該死的東西吧！’當他的上司一個小時之後和我打電話，再一次叫醒我：‘你確定這是正確的嗎？’我更加沒有耐心瞭：‘我一個小時之前就說過我確定，我現在仍舊很確定！’

　　“公司的董事長打來的電話最終把我從被窩裏趕瞭齣來，我迅速趕到工地。如果我必須親自和這些傢夥們握手，那就做吧。我找到那個一開始打電話給我的工人。他坐在那兒，歪著腦袋盯著我畫的圖紙。我耐著性子解釋我的圖。但是說瞭幾句話之後我的聲音低下去瞭，我的腦袋也開始歪到一邊。我是左撇子，是我把右舷和港口的位置畫顛倒瞭，以至於現在的平麵圖是正確的圖的鏡像。謝天謝地，這位時薪6美元的工人在失誤還能挽救時提醒瞭我。

　　“第二天我發現自己的桌子上放著一個盒子。工作小組給我買瞭一雙網球鞋，作為警示，以防我再一次弄錯——左邊是紅色的鞋子，代錶港口；右邊綠色，代錶右舷。這雙鞋不僅讓我記住瞭港口和右舷，還時時告誡我，即使我成竹在胸，也要懂得傾聽彆人的聲音。”

　　當他舉起那個裝有一隻紅鞋和一隻綠鞋的鞋盒，在場的人都笑瞭,股東大會的氛圍頓時輕鬆瞭許多。如果這位職場菜鳥已經吸取瞭傲慢的教訓，那麼他也可能學到瞭一些管理公司的知識。

　　“相信我”的故事

　　人們不想要更多信息，他們通過眼球選擇他們想看到的信息。他們需要信仰——對你、你的目標、你的成功和你講的故事的信仰。能夠移動大山是信仰而不是事實的力量。事實無法形成信任，信任需要故事維係它——一個有意義的故事能激發人們對你的信任，希望你的建議確實能實現你的承諾，聽眾會重新燃起對你的希望。

　　真正的影響力比起讓人們做你想要他們做的事情更加深刻。這意味著人們因為信任而延續你的故事。信任能夠剋服任何障礙，達成任何目標。

　　金錢、權力、權威、政治優勢和蠻力早晚都會被信任徵服。

　　講故事是獲取信任的捷徑。一個有意義的故事可以激發你的聽眾——同事、領導、下屬、傢庭或一群陌生人——得齣和你一樣的結論，繼而相信你的話，做你想讓他們做的事。人們更重視他們自己得到的結論，他們隻會相信真實發生在他們身邊的故事。人們一旦將你的故事當成他們自己的故事，那你就挖掘齣瞭信任的強大力量。接下來你無須再做多大努力，人們每次和彆人迴憶、復述你的故事，都是在擴大你的影響力。

　　無論你是通過你的生活方式還是語言來講故事，確定人們是否被影響的首要因素都是：他們是否相信你？上述例子說明，即便是億萬富豪，也不能輕易贏得人們的信任。如果影響力僅僅是權力或金錢的産物，斯基普早就成功瞭，畢竟他擁有金錢和權力。但是有時這確實也是一個不利條件。他的故事是一種操縱術嗎？可能是。如果是操縱術，那麼當斯基普停止說話，結果就會發生變化。當操縱者沒有持續維係他影響力的網絡時，網絡就分崩離析瞭。操縱術（讓人們相信一個不真實的故事）需要持久的力量來維係預期的結果，而且違背道德，令人心煩。坦白地說，操縱術是影響力較為低級的方法。有一種更為有效的提升影響力的方法，任何有經驗的人都可以使用——講一個富有真情實感、具有說服力的故事。

　　有6種類型的故事能有效地提升你的影響力。

　　1. “我是誰”的故事

　　2. “為什麼我會在這裏”的故事

　　3. “願景”的故事

　　4. “教學”的故事

　　5. “行動價值”的故事

　　6. “我知道你們在想什麼”的故事

　　那些你希望影響的對象，一開始都有這兩個問題：你是誰？為什麼你在這裏？隻有你很好地迴答瞭這兩個問題，他們纔會相信你的話。

　　斯基普想要影響的股東在願意聽他講話之前，首先想知道他到底是誰。他們中的大多數人事先將他視為和其他富二代、富三代一樣的紈絝子弟，對於這些紈絝子弟來說，公司隻是一個新鮮玩意兒。斯基普必須用一個好故事，消除聽眾腦中已經不斷重播的“我們不能相信他”的想法。

　　斯基普本來可以說： “是的，我年輕富有，我剛剛買下你們公司的股份，但是彆擔心……我並不是萬事通。你們完全可以信任我。”雖然這些話語和故事所傳遞的信息是一樣的，但是，故事的影響力與“你們可以信任我”的承諾所獲得的效果天差地彆。如果一幅圖片可以傳遞韆言萬語，那麼一個故事就能夠傳遞韆萬個承諾。

　　在你努力去影響他人之前，你需要贏得足夠的信任纔能夠成功傳遞你的信息。他們相信“你是誰”，進而成瞭你傳達信息的突破口。宣稱“我是一個好人（聰明、思想道德品質優秀、齣身名門、見多識廣、悟性高、成功——任何他們相信的品質）”，這更可能引起懷疑而不是信任，人們想要自己做決定。在通常情況下，你沒有時間基於個人經曆創造信任，你最好的做法是模擬一個你值得信任的經驗並且告訴他們你的故事。

　　聽到你的故事，是給人們機會，讓人們親眼看到你的所作所為，而不是僅僅聽聽而已。用一個故事幫他們做決定，這是獲得真正影響力的秘訣之一。

　　影響的其他方法——說服、賄賂或者個人魅力——是主動式推動策略，而故事是拉動策略。如果你的故事足夠好，那麼人們會自願得齣結論——你和你所傳達的信息是值得信任的。

　　三倍提升你的可信任度

　　在任何人允許你影響他們之前，他們想要知道：你是誰？為什麼你在這裏？如果你不花時間給這兩個問題積極的答復，那麼他們會編造他們自己的答案——通常是消極的。

　　人們認為任何試圖影響他人的人都想從中獲利，這是人之常情。大多數人潛意識下斷定，你的獲利就意味著他們的損失，這也是人之常情。

　　我們總是本能地對外界樹立屏障，用懷疑來保護自己。

　　你需要講一個故事來證明你正是他們能夠信任的人，不同的場閤需要不同的故事。舉個極端的例子，假設一個孩子想加入流氓幫派，於是講他偷竊（或更惡劣）的故事，幫派成員可能會相信他，並接納他。我當然知道你不是黑幫成員，所以你講的故事應該是能證明你的品德，或者能說明你賺取利潤的能力的。不管是什麼故事，隻要能立竿見影地讓你的聽眾産生共鳴，與你建立某種關聯，能讓彆人瞭解你是個什麼樣的人就行。

　　想想你和意圖影響你的人在一起的經曆——你的上司、同事、銷售人員、誌願者、傳教士和顧問，找齣一個成功和一個失敗的案例。你和他們之間的關係如何？你是因為這個人影響瞭你纔與他關係親密的，還是因為你感到和這個人關係親密纔被影響到？為什麼你相信這個人而不是另一個人？

　　你應該首先瞭解對方是什麼人，他們能從與你的閤作中獲取什麼。當然，你潛在的利益很重要，但是你對於對方可信度的判斷，極大地影響瞭你是否相信他們可以給你帶來潛在的收益。

　　因此，無論你怎麼強調“對你來說意味著什麼”、能獲得潛在的私利，或者閤乎邏輯的理由和推斷，作為聽眾，他們會分析你所說的每一個字，判斷你是誰、你的目的，最終評價你的可信度。

　　如果一個“銷售”理念的谘詢師，一開始沒能和對象建立聯係，那麼他們無論如何贊美這個理念的好處和邏輯過程，都是在浪費時間。如果當時人們普遍認為，絕大多數谘詢師更關心自己的時薪而不是顧客的收益，那麼隻有當他們相信“這個谘詢師與眾不同”，他們纔會去相信這個谘詢師。

　　在董事聽證會上，誌願者委員會主席的發言，隻有讓董事們確信他不是隻會空喊口號或隻想飛黃騰達的官迷，纔有可能得到董事們的關注。一個不被人認為具有慈悲之心的牧師，是不能成功傳遞愛和寬恕的信息的。一個充滿激情的質控經理，如果被員工們認為是“沒有人性的機器”，他渴望提升客服水平的雄心壯誌也隻能付之東流。

　　一項由《紐約時報》和哥倫比亞廣播公司新聞部在1999年進行的民意調查發現，63%的受訪者相信與“大多數人”相處，你“一定要小心再小心”；37%相信“大多數人一有機會就想利用你”。如果你認為這代錶瞭你想影響的對象，那麼你首先要做的就是，證明你可以被信任。

　　如何做到呢？剛纔的那個研究給瞭我們一個提示：應答者也錶示在他們“有交情的人”當中，85%能夠“盡力做到公正”。嗯……會是一件很簡單的事情嗎？讓人們瞭解你是誰，促使他們認為自己與你有“私交”，那麼你的信任度必然會提高三倍嗎？想象一下我們的口頭語：“他人不錯，我瞭解他”或“不是因為我不信任她，我隻是不瞭解她”。

　　我們不讓人們瞭解我們是誰，他們怎麼會信任我們，並且受到我們的影響呢？要是我們不能把說服他人的企圖，與迴答我們是誰很好地結閤，那就無異於與人們心中的評判標準擦肩而過。我們對理性的大腦花費瞭太多的時間而忽略瞭感性的大腦。感性的大腦對於被忽視非常敏感。感性的大腦更需要重視，防患於未然，雖然毫無根據，但是它更能影響人們的結論。

　　“我是誰”的故事

　　當人們意識到你想影響他們時，他們首先會問自己一個問題：“這個人是誰？”講一個故事，給他們看你想讓他們看到的那個你。

　　訓練有素的演說傢總是會以一個非常有趣的笑話開場，或是迴答一個可以輕而易舉預期到答案的問題：“這傢夥無聊嗎？”一旦你使我大笑，我會認為你至少不是一個無趣的人，並放鬆身心聆聽。然而，如果你一開始就突兀地說：“我是一個很有趣的人。”那我準會立馬退場。如果你證明瞭你是誰，而不是告訴我你是誰，那麼這更可信。一個故事可以讓你證明你是誰。

　　演說傢每次站在人群前麵時，都麵臨挑戰。我最近有幸聽瞭羅伯特·K.庫伯博士（著有《情商執行力：領導和組織集體的情商》）在一個可以容納900個人的會堂裏的演講。一開始，聽眾們認為他不過是寫瞭一本書，和其他谘詢師無異——交叉雙臂，流露齣諷刺的眼神，透露齣他們對“情商”理念的懷疑，甚至認為他不過是一個嘩眾取寵的傢夥罷瞭。

　　然而，他隻用瞭10分鍾就解決瞭這個問題，他講瞭一個故事，證明瞭他真誠的態度，並且讓在場的900名聽眾深切地認識到他是誰、他的信仰和為什麼他在這裏。

　　他通過講一個他祖父的故事來告訴我們“他是誰”。他的祖父在他16歲的時候過世，死於第5次心髒病發作。在養病期間，他非常關注羅伯特的成長，經常與羅伯特談心。隨著羅伯特的娓娓講述，我們能夠切身體會到他對祖父深沉的愛。他說：“如果我們能通過一個人的眼神來衡量他的智商，那麼祖父很有可能是一個天纔。”

　　祖父的身體每況愈下，每次心髒病發作之後都會把羅伯特叫到床邊，用盡力氣，嚮孫子講述自己與死神對決的體會。羅伯特的故事吸引著我們不自覺地挺直腰背坐在椅子前端，每當他復述祖父的叮囑——“我一直在思考人的生命中最重要的東西，它是……”我們都聚精會神地準備聆聽一個長者的真知灼見。羅伯特的話讓我們又一次，也就是第4次笑起來，笑他祖父一次又一次地修改關於生命意義的答案，笑年少的羅伯特擔心，祖父會考他是否記得前一次心髒病發作時，他說的“人生最重要的是什麼”。

　　當我們滿麵笑容地等著又一個令人莞爾的答案時，他話鋒一轉，道齣瞭祖父最終的叮嚀：“我的爺爺對我說：‘投之以桃,報之以李，你奉獻越多，獲得的迴報也越多。我曾經問我自己——假如我沒有拒絕盡全力奉獻那將會怎樣？會迴報給我、你爸爸和你更多嗎？或許會吧，但我沒有做到。對我來說為時已晚，但你還來得及。’”我和其他聽眾一同屏住呼吸，聆聽這個老人臨終前的遺憾：“這對我來說為時已晚。

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