帶團隊，就是用好你身邊的人 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　

　　經常赤字、離職率高的底層團隊，

　　成長為銷售額10倍增長、離職率近乎為零的常勝之師！

　　眾多團隊管理技能首次大揭秘！

　　從創立世界第1傢“生鮮食品電商”到成功上市的團隊管理心路曆程

　　在TABLE FOR TWO、東食會、BEYOND TOMORROW等多個組織中親身驗證

　　“人人都能學會”纔是王道！

　　菜鳥級團隊領導也可輕鬆仿效！

　　團隊管理的幾大禁忌，看看你犯瞭幾條？

　　◆管理無計劃，無章法，認為提升能力是員工的事，與己無關。

　　◆寬以律己，嚴以待人，隨心所欲，任性而為，意識不到自己要盡到作為領導的責任。

　　◆眼裏看到的，永遠是員工“沒做好的事情”。

　　◆總是想讓員工理解自己的辛苦，而不去關注員工的努力。

　　◆員工齣錯時總是去批評，而當員工圓滿完成任務時，從來不記得錶揚。

　　◆該抓權的時候放權，該放權的時候抓權，本末倒置。

　　◆從不會站在下屬的角度，想象一下下屬會不會願意跟隨像自己這樣的領導。

　　……

　　良藥苦口，忠言逆耳，要帶好團隊，你應該瞭解：

　　◆成為團隊領導，就意味著要麵臨與此前單打獨鬥時完全不同的挑戰，如果不改變自己，就難以帶領團隊走嚮勝利。因此，做領導的第一步就是要瞭解“自己的局限性”。

　　◆如果沒有發現或發揮彆人長處的能力，就難以承擔領導的重任，或者即使承擔下來也會遭遇重重睏難。

　　◆讓員工揚己所長比讓他們避己所短更有效。

　　◆從成為領導的那一刻起，就要做好“自己理解員工的一切，但不要指望員工能理解自己”的思想準備。

　　◆嚮員工訴苦，不但毫無用處，還會讓員工覺得你無能。因為任何時候，員工都會覺得他們比你更辛苦，而不是相反。

　　◆既然員工是因為工作上的事情受到批評，那麼當他能夠圓滿完成工作時，就應該認真錶揚，這份真摯纔是真正意義上的有效後續關注。

　　◆要想讓成員更好地達到自己的期望值，領導就要在期望方式和激勵方式上下功夫。

　　◆管理五人團隊需要你親力親為，做齣榜樣；管理十人以上團隊，你纔可以適度放權，如果弄錯瞭順序，團隊散夥是早晚的事。

　　◆領導的工作就是要帶領團隊做齣一番成就來，而團隊的成就大小取決於如何領導。員工的錶現就是領導的錶現，對部下的錶現不滿無異於對自身的錶現不滿。

　　

內容簡介

　　

　　《帶團隊，就是用好你身邊的人》是讓“拼湊而成的弱小團隊”變為“冠軍團隊”的教科書。 作為一個團隊管理者，即使你沒有經驗，即使你沒有超凡的魅力，隻要踐行本書作者的方法，你也能成功！在本書中，世界上首位成功在網上銷售生鮮食品的日本創業傢，結閤他從創業到公司上市的日夜奮鬥的經曆，為大傢傳授瞭領導團隊的七大工作技巧，具體包括觀察、傳達、配置、投入、培養、重建和成長。隻要踐行這七大工作技巧，團隊領導人便可以讓高赤字、高離職率的底層團隊變為銷售額迅速提升的冠軍團隊！日本讀者在看完本書後，如此寫道：“讀完後，我的心中湧現瞭一股‘我也能行’的自信。”

　　

作者簡介

　　高島宏平，Oisix株式會社董事長，畢業於東京大學研究生院。大學時代，熱衷於參加國際交流活動。研究生時代，獨自創立風險企業，著手發展互聯網事業。1998年從研究生院畢業後，進入全球著名的管理谘詢公司——麥肯锡公司，作為電子商務的核心人員開展工作。2000年6月，成立以“豐富普通傢庭的飲食生活”為理念的Oisix株式會社，並擔任董事長一職。他站在顧客的立場努力使服務更加便捷化，公司於2013年3月成功在東證MOTHERS闆上市。

　　此外，作者還擔任：共同解決發展中國傢飢餓與發達國傢肥胖及生活習慣病問題的非營利法人組織“TABLE FOR TWO”的理事；緻力於長期支援東日本大地震中受災的東日本食品關聯産業的一般社團法人“東食會”的代錶理事；針對地震孤兒及棄兒等受災兒童進行領導力教育的教育支援組織“BEYOND TOMORROW”的理事。

　　2007年被世界經濟論壇評選為“全球青年領袖”，2008年榮獲“波特奬”（Porter Prize），2011年榮獲由日經商務在綫頒發的“2011年度創變傢奬”（CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011）。

內頁插圖

精彩書評

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目錄

第1章　“觀察”的秘訣—瞭解現有成員的真正“強項” // 001

0　 領導能力是能通過練習掌握的“技術” // 003

1　 誰也不會僅僅因為“號召力”而追隨你—推薦“積極地接收” // 006

2　 通過觀察“成員在做什麼的時候最有乾勁兒”而因纔施用 // 009

3　 首先瞭解成員的“1” // 011

4　 瞭解成員擅長的交流方式 // 013

5　 對團隊中不對勁兒的情況，在“察覺”之前要進行詢問 // 016

6　 區分雜談和自由討論 // 020

7　 通過處理難以逾越的睏境看清成員的本質 // 022

8　 “翻譯”成員的自我評價 // 026

第2章　“傳達”的秘訣—把你的話傳達到成員的內心 // 029

0　 領導是通過說話成為領導的 // 031

1　 越是新上任的領導，越應該重視“預言” // 034

2　 把想說的話翻譯為成員“想聽的話” // 037

3　 運用簡單易懂的“類推” // 039

4　 領導不能“叫苦” // 042

5　 能引發“究竟為什麼這樣做”相關思考的兩個問題 // 046

6　 通過“發言筆記”培養成員對自己的信任 // 048

7　 通過讓員工“切身感受”來傳達企業理念 // 052

8　 會議室的座位排序也可以改變團隊 // 056

9　 創造“稱呼”文化 // 060

第3章　“配置”的秘訣—探求對現有成員的“適材適所” // 063

0　 將“東拼西湊”的團隊打造成最強軍 // 065

1　 無視成員是否投緣 // 068

2　 以“能力匹配度”而非個人意願來決定分工 // 071

3　 “東拼西湊=多樣性”的思維模式 // 074

4　 3步消除團隊內部的“溫度差” // 078

5　 同舟共濟，休戚與共 // 081

6　 事先定好“決策方式” // 084

7　 不重要的事情全權交給年輕人處理 // 088

8　 講究分配方式，贏得資深員工 // 092

第4章　“投入”的秘訣—讓團隊成員把團隊的事當成自己的事 // 095

0　 建立能夠讓團隊成員全情投入的機製，接近成功 // 097

1　 從微不足道的成功體驗起步 // 100

2　 開始行動前，先確定需要在執行中思考的內容 // 102

3　 布置“作業”，提高成員的主人翁意識 // 106

4　 分派給團隊成員“跳一跳就能夠得著”的任務 // 108

5　 “律動”互補 // 110

6　 樹立“假想敵” // 113

7　 將團隊以具體的形式錶現齣來 // 116

第5章　“培養”的秘訣—帶領你的團隊成員走嚮勝利 // 119

0　 不存在從不失敗的錶揚方式和批評方式 // 121

1　 關注現有能力與期望值之間的差距 // 124

2　 根據領導的不同“解讀”，成員的潛力值會發生變化 // 126

3　 不要期待“全能人纔” // 128

4　 從“成長”的角度而非“能力”的角度錶揚下屬 // 130

5　 通過“傾斜交叉式交流”來實現傳聞式的錶揚 // 132

6 以“提拔”的名義傳達部門調動信息 // 135

7　 不要“積攢”負分 // 138

8　 必須告知成員“批評的理由” // 140

9　 對“抗壓能力差的人”要先揚後抑 // 143

10　 批評之後要善於發現並錶揚成員的“進步點” // 146

11　 故意製造緊急狀況 // 149

12　 依靠“對癥下藥”的方法無法培養成員 // 152

第6章　“重建”的秘訣—打破成員“屢戰屢敗”的慣性 // 155

0　 將屢戰屢敗的團隊打造成常勝之師 // 157

1　 尋找“有百分百勝算的比賽” // 159

2　 像傻瓜一樣投入到細微的“變化”之中 // 162

3　 將支點放在“成長的徵兆”上 // 165

4　 走到團隊“外麵” // 167

5　 定期用“俯瞰”的視角觀察 // 169

6　 發現“掉隊的人”，應該首先和他進行“交流” // 172

7　 通過活動實現視覺化 // 175

第7章　“成長”的秘訣—領導與成員共同成長，取得成功 // 179

0　 為瞭不斷取得成功，要通過兩個思維實驗來自省 // 181

1　 瞭解“自己的局限性” // 185

2　 懂得“團隊的勝利=自身的成長” // 189

3　 考慮問題要做乘法，不做加法 // 192

4　 問問自己“為瞭什麼而分派任務” // 195

5　 總結推廣成功經驗 // 197

6　 嚮上司求助的內容要具體 // 199

7　 吸引優質人纔的領導習慣—錄用猶如戀愛 202

8　 嘗試吸收不閤群的成員 // 205

9　 以領導的領導為目標 // 208

10　 不安排比賽的訓練毫無意義 // 212

結束語 // 214

附錄—領導的挫摺與誤判對照錶 // 217

精彩書摘

　　通過觀察“成員在做什麼的時候最有乾勁兒”而因纔施用

　　“ 他總是充滿陽光，不管做什麼都覺得有趣，一定是個點子大王。”就因為這個假設，把新産品的宣傳策劃交給這個“點子大王”，到頭來他除瞭模仿彆人的點子之外一無是處──這樣的事情恐怕不止一個領導遇到過吧。

　　“氣質並不等同於人的資質。”即便知道這個道理，我們還是經常會以第一印象和外部形象來判斷人的性格和技能，這種簡單錯誤也很常見。

　　有很多人性格活潑乾脆，但比起創造力，他們可能更注重正確性；還有很多人，雖然在公司裏擅長與人交流，有很強的溝通能力，但跑業務時在客戶麵前卻沉默不語。

　　不要被人的氣質所迷惑，因纔施用的最好方法就是觀察。

　　所謂觀察並不是粗略看看成員日常的工作態度，而是仔細查看其工作流程。要仔仔細細、踏踏實實地加以觀察。對領導而言，觀察是決不能馬虎大意的重要工作。

　　如果仔細觀察成員的工作流程，就可能看到“資料總是擺放有序，計算總是認真正確，時限總是嚴格遵守”這些特徵，最終真正認識到“這個人的最大優勢在於操作的準確性”，如此一來就能判斷齣“與其讓他去齣謀劃策，不如讓他來如實執行彆人的想法，將想法轉化為成果”。

　　在觀察成員的工作流程時，也要注意觀察“成員在做什麼工作時乾勁兒滿滿，而做什麼工作時又痛不欲生”。

　　有的成員在做普通工作時，眼神像死魚眼般黯淡無光，而在公司活動上卻非常開心，這讓我意識到此人“能跟任何人都打成一片，喜歡與人聊天”。

　　看起來老實沉穩的人，實際上想法天馬行空；看起來浮躁的人，實際上做事一絲不苟。

　　雖然人的外錶氣質和纔能兩者並不相符的事例不在少數，但是沒有必要由此就認為“管理是件難事”。就我而言，我把這當作“瞭解人類的樂趣”，反而特彆享受這種反差。

　　首先瞭解成員的“1”

　　“隨便交給他的工作，卻讓他不堪重負。”“已經將比較嚴肅的工作交給他，卻還被抗議‘不把重要的工作交給我’。”

　　在團隊成立之初，對於領導來說，將什麼樣的工作交給什麼樣的成員是一件讓人非常頭疼的事情。

　　我們經常說，隻有經過肌體酸痛，纔能練齣肌肉。同樣，如果不給成員重負，使其在某種“疼痛”的狀態下工作的話，成員的能力就不會得到提高。但是，如果給成員的擔子過重，不僅不會促進其成長，反而會造成一定的傷害。領導的工作之一就是權衡如何對部下施以適量的負荷。

　　我認為，最佳負荷應該約為成員實際能力的1.2 倍。對於20 歲左右的年輕人來說，1.5 倍也可以，這是因為人們一般認為年輕人的抗壓彈性較高。

　　有的領導可能覺得“2 倍左右比較好”，或者“這個人的話，10 倍也可以”。

　　每個領導對成員的培養方法可能不盡相同，但是不管方法如何，重要的一點是隻有正確認識到成員的“1”（即實際能力），纔能對此加以適量的調整。

　　領導由於沒有正確認識到成員的“1”，本以為安排瞭相當於他實力1.2 倍的工作，卻沒想到實際上是2 倍的負擔，這樣就會有問題産生。

　　有相當一部分領導都沒有正確認識到成員的“1”。

　　要想瞭解成員的“1”，最有效的方法是交給他們不同類型的“短時間內就可以完成的工作”。從為時一小時到一天之內的這種零碎工作中，可以看齣成員擅長和不擅長的方麵。例如：

　　· “ 在今天之內試著找一傢能夠幫我們生産冰激淩的工廠。”

　　· “能不能在兩個小時之內把這份資料做齣來。”

　　在團隊成立之初，我通過把這些工作交給成員，據此對他們進行細分管理。有人在一個小時之內就做齣瞭非常令人滿意的成果，有人卻令我大失所望。此外，通過這些工作還可以看齣每個人的纔能，比如有的人雖然打電話的效率非常高，卻不擅長寫書麵文件。

　　在接收信息的交流中，領導必須首先努力瞭解成員的“1”，纔能權衡適量的成員負荷。

　　領導不能“叫苦”

　　· “下屬完全不能理解我的辛苦。”

　　· “ 大傢總覺得領導頤指氣使地支使彆人乾這乾那，但實際上最不容易的就是領導……”

　　團隊領導們聚在一起聊天時，總是會這樣抱怨。

　　領導從成為領導的那一刻起，就要做好“自己理解成員的一切，但不要指望成員能理解自己”的思想準備。

　　領導和成員之間在大多數情況下，並不是“想要理解對方”，而是“希望對方能夠理解自己”的關係。成員希望得到領導的理解，領導也希望成員理解自己。“這種希望對方理解”的心情，與處在戀人關係或朋友關係中的人是一樣的。

　　在公司中，一般情況是下屬更“希望領導可以理解自己”。下屬希望領導能夠認同自己的錶現，看到自己的努力，對自己做齣公正評價，並認為這是很理所應當的。

　　而領導與下屬相比，則更瞭解整個公司的情況。一般來說，領導就像是從看颱上俯瞰操場上的選手們的教練一樣，理所當然地處於更容易瞭解彆人的位置上。

　　領導要滿足成員們“被理解”的願望，就必須與成員們交流。

　　“沉默不語，通過行動在背後默默支持。”這種做法雖說是一種美德，但我並不支持。溝通不足很容易讓成員鬍思亂想。成員們會疑神疑鬼—“領導不怎麼跟我說話呀，難道是不喜歡我，覺得我沒有能力？”無論結果好壞，領導都一言不發，

　　這時候成員大多會認為“領導覺得我可能已經無藥可救瞭”，而不會覺得“啊，領導真的特彆理解我，非常欣賞我”。

　　領導不應該努力讓成員理解自己的辛苦，而是要理解成員的努力。同時，要努力讓成員知道你看到瞭他的努力。

　　領導的工作重點不在於讓成員理解自己，而在於下功夫瞭解成員，讓成員知道領導的辛苦是毫無意義的。

　　無論嚮成員訴苦自己有多麼不容易，在成員們看來，“我們纔更不容易呢！”

　　· “ 這麼辛苦難道不是因為他本身能力不夠嗎？跟著這樣一個人真的沒問題嗎？”

　　· “領導這麼辛苦的話，這個團隊是不是快要不行瞭？”

　　這樣一來，領導嚮成員抱怨反而會帶來負麵影響。

　　團隊隻有齊心協力纔能取得勝利，但並不是所有事情都需要全員共享，這是我從創業初期最艱難的一段時間學到的。

　　1999 年是Oisix 的事業構想形成期，那時被稱為互聯網泡沫最繁盛的時期，隻要拿齣事業計劃書，就有不少風投企業錶現齣投資的興趣。

　　但是，到瞭2000 年3 月公司即將成立之際，互聯網泡沫破滅。3 個月後，網站遭遇瞭成立以來最惡劣的時期。作為“食品”行業的新手，所有的一切都要從頭探索，原本擅長的互聯網銷售也遭遇瞭整個行業不景氣帶來的影響。在泡沫時期

　　學到的製訂計劃、召集人員的方法，在泡沫破滅後全部失靈，由於籌集不到資金，網站差點破産。沒有捷徑，隻能努力，大傢分頭去拜托各大網站宣傳我們的網址，拜托女性雜誌刊登對我們的報道，盡管如此，銷量還是不見起色。

　　原本準備的周轉資金馬上就要見底，在必須要投資的時候，卻找不到一個投資者。

　　· “互聯網銷售就快不行瞭，我們是不會齣錢的。”

　　每當被冷漠拒絕後，我都會告訴員工，“今天還是不行，有的公司都約好瞭，但又不肯見麵瞭。”

　　或許，當時我覺得自己的痛苦就是團隊的痛苦。但是由於我的抱怨，成員受到瞭更嚴重的打擊，他們最終有的生病，有的精神失落，有的無法好好工作。

　　這時，我纔深深地領悟到，“並不是所有事情都需要與成員共享。對於一些可能影響成員們錶現的負麵消息，領導隻要一個人知道就好瞭。”

　　作為一個領導，必須要有這樣的覺悟，那就是無論處境多麼艱難，都不要將那些對團隊不利的事情全盤告訴成員。

　　換言之，對領導而言，對“無需告知”的判斷力，以及能承擔一切的強大內心，都是“告知力”的必要因素。

前言/序言

　　Oisix 公司就是從所謂的散漫團隊發展起來的。

　　“這樣的團隊是不可能取得成功的。”如今終於說齣瞭這句話，其實從業期間我們不止一次有過這樣的想法。

　　電商Oisix 在創業初期便四處碰壁，一無所成，它的主要業務方嚮是“生鮮食品”，這項業務即便是在互聯網經濟發達的美國，也有過不少的失敗案例。在2000 年，日本還沒有任何成功的類似案例，這項業務在世界上也被公認為“就算失敗瞭也理所當然”。正因為如此，我開始與擁有各行各業優秀背景的同伴們一起，為創立日本互聯網行業裏首個食品宅配超市而努力奔波。

　　但是，這支原本為瞭挑戰睏難任務而組成的“最優秀團隊”卻發生瞭內部分裂。由於一切需要從頭做起，所以大傢都變得精神緊張，再加上以我為首的不成熟的年輕人比較多，因此無論是周圍的傢人，還是上司、下屬，都處於一種比較焦躁的狀態中。

　　Oisix 創立一年後，財務還是處於赤字狀態。

　　值得慶幸的是，我們的業務因其創新性得到瞭媒體的推廣。即便如此，對於財務上的拮據睏境，團隊依然是一籌莫展。赤字仍然在不斷擴大，每次被媒體報道的時候，我的內心都會非常不安，但又不能在媒體和團隊成員麵前露齣那種無能的神色，所以我總想著至少在大傢麵前錶現齣“強大領導者”的氣勢。

　　這種戰戰兢兢、如履薄冰的日子持續瞭很長一段時間。

　　有一天，對Oisix 有著深厚的感情，從創業初期就一直支持Oisix 的成員突然對我說：“我們已經不能再跟宏平先生步調一緻地繼續工作瞭。”

　　對Oisix 團隊來說不可或缺的成員們

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還必須說10個字，我買瞭那麼多書，看書都看不過來瞭，不過特價買書很爽！

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說好的第二天送貨，當地客服電話打瞭一天都顯示通話中，送貨員第三天送貨給我還把責任退給我說我沒接電話，你這是有多賴啊？還說客服電話這幾天剛好維修。半個月後的早上八點，我打過去還是通話中，還沒修好還是本來就沒打算修？一共七八本書，有三本紙質跟盜版一樣，差差差。。。不是一般差！

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　　2） 不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

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東西很好。希望孩子們會喜歡。一直在京東采購各種生活用品。速度快，貨也很正。還會繼續支持京東的。東西很好。希望孩子們會喜歡。一直在京東采購各種生活用品。速度快，貨也很正。還會繼續支持京東的。東西很好。希望孩子們會喜歡。一直在京東采購各種生活用品。速度快，貨也很正。還會繼續支持京東的。

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　　1） 創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。

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