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张英 著

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• 医院管理
• 人力资源
• 医院人力资源
• 医疗管理
• 人事管理
• 薪酬管理
• 绩效管理
• 员工培训
• 劳动关系
• 健康管理

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302479468

版次：1

商品编码：12228451

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-10-01

用纸：胶版纸

页数：415

字数：457000

正文语种：中文

编辑推荐

　　

人力资源管理的思维与方法也相差甚远，这些问题给我带来困扰的同时也带来了挑战，促使我去思考，使我从医院人力资源管理的实践者变成了研究者、教学者与咨询者。在我 40岁之际，离开所工作的医院创办了景惠管理研究院，从此专注于医院人力资源管理的研究与探索。如果把从 33岁开始兼职做的一些咨询案例和带领景惠管理研究院咨询团队所做的案例纳入一起计算，至今已经完成了 200余家医院的人力资源管理咨询，而本书正是这 200余家医院人力资源管理咨询实践的结晶与成果。在有了写作《医院人力资源管理》这本书的想法时，我就力争要写得既有一定的理论性和学术性，还要更注重实践性和可操作性。因此，书中除了对一些基本概念和理论的阐释外，更侧重于常用人力资源管理工具的具体应用和我亲自实施的一些咨询案例的介绍。为了全面展现医院人力资源管理的实践成果，书中每一章后都附有一个我带领景惠管理研究院咨询团队实施的咨询案例，虽然不尽完美，而且还有许多工作需要做得更加深入和细致，但这些医院已经成为引入规范的医院人力资源管理体系后的实际受益者，希望这些案例能够给同行带来一些启迪和思考。
　　
　　

内容简介

　　本书是资深医院人力资源管理专家张英结合自己 20余年医院人力资源管理实践、咨询、教学与研究总结形成的一部集理论、工具、方法和案例相结合，具有系统性、实操性、经典性的医院人力资源管理专著。内容包括医院人力资源管理环境分析、医院人力资源管理规划、医院职能科室和业务科室设计、医院岗位分析与人员配置、医院员工的能力提升、医院绩效管理体系设计、医院薪酬制度设计、医院员工职业生涯管理和构建工作生活的平衡共九部分内容，各章节环环相扣，形成了完整的医院人力资源管理学术体系和实践体系。本书从解决当今医院人力资源管理中存在的现实问题出发，从战略性思维的角度构建医院人力资源管理学科体系，既为经典的人力资源管理理论赋予时代内涵，同时也结合了大量来自咨询一线的实践案例，体现了作者严谨的学风和注重实践的作风。本书可作为医院管理高级研修班、医院管理专业研究生以及相关培训班的教材，也可供医院管理研究人员以及相关研究者学习借鉴。

精彩书评

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目录

第 1章挑战与趋势：医院人力资源　　　　管理的环境分析 1
1.1　医院管理者要重新审视变化了的 　　医疗环境. 1
1.1.1　医院应由大而全向精而强转变 . 2
1.1.2　医院应由资源消耗向管理创新　　　转变 4
1.1.3　医院应由过度承诺向明确服务　　　标准转变 . 5
1.2　医院人力资源管理所面临的　　主要挑战 7
1.2.1　优秀人才短缺是医院发展的　　　主要瓶颈 . 7
1.2.2　人力成本的上升将给医院经营　　　管理带来压力 8
1.2.3　医务人员的服务能力不能完全　　　满足患者的需求 9

1.2.4　医务人员的“觉醒和自我解放”将　　　　　逐渐颠覆现行的人事管理体制 . 9
1.3　医院人力资源管理的应对策略 . 11

1.3.1　医院要思考科室重新整合与岗位　　　再设计 11
1.3.2　医院要通过定岗定编合理核定　　　医务人员的工作负荷 .14
1.3.3　医院要建立完善的综合绩效考核　　　与分配体系 14
1.3.4　从“身份管理”走向“合同管理”　　　是必然的选择 15
1.3.5　医院人力资源管理必须由经验　　　主导型步入专业规范型 17
1.3.6　医院人力资源管理部门必须实现　　　角色转变 17
案例　陕西省汉中市人民医院从人事管理到　　人力资源管理的 10年变迁路 18参考文献 .25

第 2章战略与目标：医院人力资源　　　　管理规划 26
2.1　认识人力资源26

2.1.1　人力资源的基本概念 .26

2.1.2　医院人力资源管理的主要内容 28
2.1.3　医院人力资源工作标准 .29

2.2　医院人力资源规划30

2.2.1　人力资源规划的基本概念 30

2.2.2　医院人力资源规划的步骤 32

2.2.3　医院人力资源规划的主要内容 33
2.3　医院定岗定编34

2.3.1　定岗定编的主要原则 .35

2.3.2　定岗定编的具体方法 .36

医院人力资源管理

2.4　医院人力资源成本规划48

2.4.1　人力资源取得成本 .49

2.4.2　人力资源开发成本 .50

2.4.3　人力资源使用成本 .50

2.4.4　人力资源离职成本 .51


2.5　医院人力资源管理评估与诊断 52

2.5.1　医院人力资源管理现状评估　　　体系 .52
2.5.2　医院人力资源状况评价指标　　　体系 .58

案例　四川省资阳市第一人民医院人力　　资源规划（ 2013—2016年） 63
参考文献 .71
第 3章分工与协作：医院职能科室　　　　与业务科室设计 .72
3.1　认识组织结构设计72

3.1.1　组织结构设计的因素 .73

3.1.2　医院组织结构设计的具体因素 75
3.1.3　医院组织结构设计的类型 78


3.2　职能科室组织结构设计81

3.2.1　职能科室组织结构设计的　　　主要制度依据 .81
3.2.2　职能科室组织结构设计的程序 83
3.2.3　医院职能科室职责说明书编制 86

3.3　业务科室组织结构设计92

3.3.1　业务科室组织结构设计的　　　主要依据 92

3.3.2　业务科室组织结构设计创新与　　　学科整合 94
案例 1　中国医科大学航空总医院职能　　　处室组织机构优化方案 95
案例 2　云南省曲靖市中医医院职能　　　科室设置调整方案 102
参考文献 . 107

第４章岗位与配置：医院岗位分析与人员配置 .109
4.1　医院岗位分析与岗位说明书　　编制 .109
4.1.1　进行医院岗位分析的目的 109

4.1.2　岗位分析的主要步骤 .110

4.1.3　岗位说明书的编制 .113

4.2　医院岗位设置 134

4.2.1　岗位类别设置 135

4.2.2　管理岗位等级设置 .138

4.2.3　专业技术岗位等级设置 .138

4.2.4　工勤技能岗位等级设置 .140

4.2.5　特设岗位设置 140

4.2.6　专业技术岗位名称及岗位等级 . 141
4.3　医院招聘与配置144

4.3.1　招聘方式 144

4.3.2　招聘渠道 145

4.3.3　甄选方法 146

4.3.4　招聘与选拔过程评价 .148

案例　内蒙古乌海市妇幼保健院中层　　干部竞聘实施方案 .149参考文献 .156

第５章培训与教育：医院员工的　　　　能力提升 157
5.1　培训需求调研与诊断阶段 158

5.1.1　医院组织层面培训需求分析 158
5.1.2　员工个人需求层面培训需求　　　分析 .159
5.1.3　医疗行业强制性要求层面培训　　　需求分析 162
5.1.4　培训需求诊断报告 .162

5.2　培训制度制定阶段163

5.2.1　培训制度的梳理 .163

5.2.2　培训制度的补充完善 .164

5.2.3　培训制度的试运行以及　　　培训制度的正式发布 .165
5.3　培训内容规划阶段168

5.3.1　员工岗前培训 168

5.3.2　专业技能培训 175

5.3.3　管理人员管理技能培训 .180

5.3.4　人文素养培训 182

5.4　培训实施阶段183

5.5　培训效果评估阶段184

案例　广意医疗养生科技集团　　培训规划（ 2017—2018年） 186
参考文献 .201

第６章业绩与评估：医院绩效管理　　　　体系设计 203
6.1　医院绩效管理的目的204

6.2　医院绩效管理的流程206

6.2.1　绩效计划 .206

6.2.2　绩效辅导 207

6.2.3　绩效评估 207

6.2.4　绩效结果应用 208

6.2.5　绩效沟通 208

6.3　医院绩效评估的主要工具 208

6.3.1　图尺度评价法 208

6.3.2　交替排序法 209

6.3.3　配对比较法 210

6.3.4　强制分布法 210

6.3.5　关键绩效指标法 .210

6.3.6　行为锚定等级评分法 .212

6.3.7　目标管理法 .214

6.3.8　平衡计分卡 219

6.3.9　目标与关键成果评价法 .220

6.3.10　综合绩效评价法 .220

6.4　医院评估体系构建226

6.4.1　医院业务科室的考核评价 227

6.4.2　医院职能科室的考核评价 251

6.4.3　医院员工的考核评价 .258

6.4.4　医院科室主任的考核评价 261

6.4.5　医院领导人员的考核评价 278

案例　广州市妇女儿童医疗中心职能部门　　主任绩效考核办法 . 283
参考文献 . 296

第 7章贡献与报酬：医院薪酬制度　　　　设计 297
7.1　医院薪酬管理的地位与作用 297

7.2　医院薪酬设计的理念298

7.2.1　医院薪酬设计的基本原则 299

7.2.2　医院市场竞争力与薪酬 .300

7.3　医院薪酬的结构体系303

7.3.1　薪酬的基本结构 .303

7.3.2　薪酬的主要内容 .304

7.3.3　人工成本与工资总额 .305

7.4　医院薪酬设计的程序307

7.4.1　人工成本规划与预算 .308

7.4.2　确定薪酬结构 308

7.4.3　开展薪酬调查与确定薪酬　　　水平 .309
医院人力资源管理
7.4.4　确定核算和分配单元 .310

7.4.5　定岗定编与薪酬规划 .310

7.4.6　工作分析和岗位价值评价 311

7.4.7　综合绩效评估 311

7.4.8　薪酬发放的评估与监控 .311


7.5　医院不同岗位的薪酬设计 311

7.5.1　医生的薪酬设计 .312

7.5.2　护理人员的薪酬设计 .321

7.5.3　医技人员的薪酬设计 .324

7.5.4　管理人员的薪酬设计 .328


案例　山东省泰安市中心医院工作量积点标化
法绩效工资体系设计模式 .331

精彩书摘

整个社会系统是由各种各样、大大小小的组织所组成的。所有有组织的人类活动，从制作陶器到登月行动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终的目标。从这个角度来说，我们可以将一个组织的结构简单地定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和［1］。
亚当·斯密在《国富论》中写道：制针业是一个很微小的企业，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作为一个例子。对这种职业如果一个工人没有（分工使制针业成为一种专门职业）受过相应的训练，又不知怎样使用这种职业的机械（这种机械的发明，大概也是分工的结果），那么，即使竭尽全力地工作，也许一天连一枚针也生产不出来，当然更生产不出来 20枚针了。但是，按照这个行业现在的制作方式，不仅整个工作已属于专门的职业，而且这种职业又分成许多部门，其中大部分部门再细分为更加专门的工序。第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两三道不同的操作：装针头是一个专门的工序；把针涂白是另一项专门的职业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职业。这样，每人每天能制造出 48 000枚针的 1/10，即 4800枚。但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们之中无论谁都绝对不能制造 20枚针，甚至连一枚针也制造不出来［2］。
这说明只有进行分工，才能提高组织的工作效率。而分工的存在必然导致需要进行组织结构的设计和职责的界定。

组织结构设计的目的是为了实现组织范围内人员的科学分工，并且协调他们的活动，使他们直接服务于组织的目标和任务。组织结构使管理过程的应用成为可能，同时创建一个有秩序的可控制的框架，通过这个框架，实现计划、指导和控制组织的运营。另外，组织结构定义了组织的任务和职责、工作角色和关系以及组织与外界的沟通渠道。因此认识组织结构和设计，在医院职能科室与业务科室的设计上显得尤为重要。

3.1.1　组织结构设计的因素
斯蒂芬 ·P.罗宾斯认为：组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑 6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化［3］，见表 3.1。
表 3.1　在设计适当的组织结构时管理者需要回答的 6个关键问题

亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中认为卓有成效的组织可概括为五大
组成部分、五大协调机制、四大情景因素以及九大设计参数［1］。五大组成部分是战略高层、中间线、运营核心、技术结构和支持人员。五大协调机制是直接监督、工作流程标准化、员工技能标准化、工作输出标准
化和相互调节。四大情景因素是年限与规模、技术体系、环境和权力。九大设计参数是工作专业化、行为规范化、培训和思想灌输、单位分组、单位
规模、规划和控制系统、联络机制、纵向分权以及横向分权。其中， 9个组织设计参数共分成 4组。如表 3.2所示。
表 3.2　组织设计参数

续表　　

亨利 ·明茨伯格认为组织有五大配置方式，即简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制和变形虫结构。医院以专业式官僚结构（主要协调机制为员工技能的标准化）为主，但也包含或渗透着机械式官僚结构（主要协调机制为工作流程的标准化）或变形虫结构（主要协调机制为相互调节）。比如说，一般医院的总体结构似乎可以说成是专业式官僚结构，但我们还会注意到，支持人员很像是以机械式官僚结构的方式组织起来的。再比如，医院的研究部门可以描述为变形虫结构，可在实际中，更为重要的临床任务采用的还是专业式官僚结构。不妨再深入看看这些临床任务，我们能发现一定程度的相依性，因此在使用哪些设计参数上又出现了变化。医院所采用的结构复杂得令人难以置信，要全面地了解一家医院，我们不得不逐一深入研究各个部门：住院部、研究部、临床部、产科、放射科、外科、整形外科、心脏外科和胸外科，等等［1］。
我们进行组织结构设计的目的，是通过合理的分工与协作，能够以最小的组织规模、最少的人员以及最小的经济投入获得尽可能大的产出。正如彼得 ·德鲁克所言：一个组织为取得成果而做出的努力越小，就说明它的工作越有效。要是雇用 10万名员工生产市场所需要的汽车或钢材，那么基本上可以断定，这里存在重大的工程缺陷。按照组织存在的唯一理由——对环境的贡献来衡量，成员越少，规模越小，内部活动越少，组织就越接近于完美。彼得 ·德鲁克在《个人的管理》一书专门谈到了医院这一组织的特殊性。
在医院这个也许是最复杂的现代知识组织里，护士、营养师、理疗专家、医师、放射师、药剂师、病理分析师以及其他医疗部门的专业人士，几乎在没人有意识地指挥的管理下同时在为一个患者服务。可是，他们必须为共同的目的，并按照总体的行动计划——医生决定的治疗方案协调一致地工作。按照组织结构，每个医疗部门的专业人士向自己的上司汇报工作。人人按照自己高度专业化的知识领域从事业务工作，也就是作为专业人士开展工作。但是，人人都得把有关每个患者的特殊情况、条件和需要的信息向所有其他有关人员通报。否则，他们做出的努力有可能弊大于利。
在讲贡献蔚然成风的医院里，实施团队工作方式几乎不会遇到困难。其他医院虽然也采取各种委员会、员工会议、新闻简报、宣传和其他类似的形式，尽了极大的努力去实现沟通和协调，但这种横向沟通、这种自发组织成以任务为中心的团队的做法还是没有获得成功［4］。
亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中认为组织的分组要从 6个方面来考虑，即按知识和技能分组；按工作方法和职能分组；按工作时间分组；按产出分组；按客户分组以及按地点分组。在书中，亨利 ·明茨伯格也谈道：和其他整齐有序的分类方法一样，上述方法同样存在着某些模棱两可的灰色区域。如外科医生和妇产科医生的例子，按《蓝登书屋大词典》的定义如下。

前言/序言

当今社会人们价值观念和生活方式的转变远比我们想象得要快，医院组织结构和管理模式也在悄然发生变化，不断变化的外部环境为医院人力资源管理工作带来了新的问题与挑战。医院投资主体的多元化，医生自由执业意识的觉醒和配套政策的完善，医务人员对个人薪酬期望的不断提高以及对个人价值实现的愿望，医保管理部门对医疗费用的持续控制，医务人员流动性的增强等多种因素的叠加都要求医院领导者必须从战略的高度来重视人力资源管理工作，并将人力资源管理工作融入医院管理的每一个环节，让人力资源这一最核心的资源发挥出最大的效用。
在 20余年的医院人力资源管理实践、研究、教学与咨询工作中，我深感建立规范、系统的人力资源管理体系对于提升医院整体管理水平和改善医疗服务质量的重要性，而培养一支职业化的医院人力资源管理队伍则尤为重要。本书正是基于这样的考虑，从引导医院人力资源管理者建立职业化管理思维、借鉴人力资源管理的前沿理论、掌握人力资源管理的实用工具入手，比较全面、系统地介绍了人力资源管理各个模块的内容，并对各模块之间如何相互关联进行了阐释。
近十几年来，国内十余所大学主办的医院管理高级研修班都曾邀请我讲授“医院人力资源管理”课程。在国家和地方的卫生行政主管部门、专业协会和有关研究机构举办的医院管理培训班上，我也经常讲授与人力资源管理有关的专题课程，起初主要是借鉴企业人力资源管理的一些理论和工具，当时大部分医院管理者普遍缺乏基本的管理知识，在接触到一些新概念时都会倍感新鲜，但随着时间的推移，概念性的东西已很难再提起他们的兴趣。在授课中我也深深地体会到：纵然企业人力资源管理的理论性和学术性已是相当的科学和严谨，许多企业的人力资源管理案例也已经成为经典，但在医院里真正能付诸实施的却不多，医院人力资源管理和企业
人力资源管理的思维与方法也相差甚远，这些问题给我带来困扰的同时也带来了挑战，促使我去思考，使我从医院人力资源管理的实践者变成了研究者、教学者与咨询者。在我 40岁之际，离开所工作的医院创办了景惠管理研究院，从此专注于医院人力资源管理的研究与探索。如果把从 33岁开始兼职做的一些咨询案例和带领景惠管理研究院咨询团队所做的案例纳入一起计算，至今已经完成了 200余家医院的人力资源管理咨询，而本书正是这 200余家医院人力资源管理咨询实践的结晶与成果。在有了写作《医院人力资源管理》这本书的想法时，我就力争要写得既有一定的理论性和学术性，还要更注重实践性和可操作性。因此，书中除了对一些基本概念和理论的阐释外，更侧重于常用人力资源管理工具的具体应用和我亲自实施的一些咨询案例的介绍。为了全面展现医院人力资源管理的实践成果，书中每一章后都附有一个我带领景惠管理研究院咨询团队实施的咨询案例，虽然不尽完美，而且还有许多工作需要做得更加深入和细致，但这些医院已经成为引入规范的医院人力资源管理体系后的实际受益者，希望这些案例能够给同行带来一些启迪和思考。
随着社会的发展和医院管理水平的不断提升，本书自然也会有许多不能满足医院人力资源管理者需求的地方，希望今后能有机会进行新的补充与完善，以使本书能够持续不断地为医院人力资源管理者提供帮助。
张　英　
2017年 5月于广州

《医疗服务品质的隐形基石：深度解析医疗机构运营管理》 在现代医疗体系日新月异的发展浪潮中，一家医疗机构的成功与否，绝不仅仅取决于其尖端的医疗技术、昂贵的先进设备，抑或是明星医生的汇聚。在这些显而易见的要素之下，潜藏着一个更为关键、却常常被忽视的维度——那就是医疗机构的整体运营管理水平。它如同一个精密的齿轮系统，每一个环节的顺畅运转，都直接关系到机构的服务效率、资源利用、成本控制，乃至最终的医疗服务品质。本书《医疗服务品质的隐形基石：深度解析医疗机构运营管理》正是致力于拨开层层迷雾，深入剖析这一复杂而至关重要的领域，为医疗机构的管理者、政策制定者以及所有关心医疗体系进步的人们，提供一套系统、全面且极具实践指导意义的运营管理视角。 本书不局限于某一孤立的管理模块，而是将目光投向医疗机构运营的宏观全景，从战略规划、流程优化、技术应用、风险防控到可持续发展等多个维度，进行深度而细致的探讨。我们坚信，卓越的医疗服务品质，其根源在于科学、高效、精细化的运营管理。只有当机构的每一个运作环节都被精心设计、有效执行并持续改进，才能真正将优质的医疗资源转化为患者触手可及的关怀与疗愈。 第一部分：战略驱动下的运营蓝图 在瞬息万变的医疗市场中，清晰的战略规划是运营管理的起点与方向。本部分将首先引导读者理解如何根据宏观环境、市场需求以及机构自身优势，制定具有前瞻性的发展战略。我们将探讨医疗机构如何进行SWOT分析，明确自身的定位与核心竞争力。更重要的是，我们将深入研究如何将这些战略意图转化为可执行的运营目标，并构建一套与之匹配的运营管理体系。这包括了机构的整体服务定位，例如是以综合性服务为主，还是专注于某一专科领域？是以高端私立服务为主，还是面向大众的平价医疗？不同的定位将决定其在流程设计、资源配置、技术选择等方面采取截然不同的策略。 我们将重点解析医疗机构的“服务链”模型，从患者就医的最初接触点（如预约挂号、导诊服务）开始，贯穿诊断、治疗、康复、随访等全过程。每一个环节的效率、流畅性与人性化程度，都直接影响着患者的就医体验和对机构的整体评价。本书将提供一系列工具与方法，用于识别服务链中的瓶颈，优化关键节点，并引入先进的患者管理理念，如患者旅程（Patient Journey）的映射与改进，以期最大程度地提升患者满意度。 第二部分：精益求精的流程再造与优化 流程是运营管理的血脉。一个低效、冗杂的流程，不仅会浪费宝贵的医疗资源，延误患者的治疗时机，更可能增加出错的风险。本部分将聚焦于医疗机构内部的各项核心流程，如门诊预约与分诊流程、住院管理流程、手术室管理流程、药品与耗材管理流程，以及后勤保障流程等，进行系统性的分析与再造。 我们将引入精益管理（Lean Management）的理念，强调消除浪费、持续改进。通过价值流图（Value Stream Mapping）等工具，帮助管理者识别流程中的非增值活动，并提出针对性的优化方案。例如，在门诊流程中，如何通过优化预约系统、合理排班、精简挂号缴费环节，来缩短患者的平均等待时间？在住院流程中，如何通过精细化的床位管理、信息化的医嘱执行，来提高病床周转率，确保患者能够及时获得所需床位？在手术室管理中，如何通过标准化流程、科学的排班与资源调度，来提升手术室的利用率，缩短患者的手术等待时间？ 此外，本书还将探讨流程自动化与数字化在医疗运营管理中的应用。通过引入先进的信息化系统，如电子病历系统（EMR）、医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档与通信系统（PACS）等，可以实现信息的互联互通，减少人为错误，提高工作效率。我们将深入分析这些系统的建设、实施与优化过程，以及如何通过数据分析来持续改进流程。 第三部分：技术赋能与创新驱动 在当前科技飞速发展的时代，技术已经成为推动医疗机构运营管理变革的核心驱动力。本部分将重点探讨如何有效利用信息技术、人工智能、大数据等前沿科技，来提升医疗机构的运营效率与服务水平。 我们将深入分析远程医疗、移动医疗等新技术的应用，如何打破时空限制，将优质医疗资源延伸至更广泛的区域，并为患者提供更加便捷的就医方式。例如，通过远程会诊，可以实现专家资源共享，提升基层医疗机构的服务能力；通过移动健康管理应用，可以实现对患者的持续健康监测与管理，提高慢性病管理的效果。 人工智能（AI）在医疗运营管理中的潜力同样不可估量。本书将探讨AI在智能排班、辅助诊断、药物研发、运营风险预警等方面的应用。例如，AI可以根据医护人员的技能、排班偏好、工作负荷等因素，生成最优的排班方案，从而提高人员利用率，减少疲劳；AI驱动的预测模型，可以帮助机构提前识别潜在的运营风险，如设备故障、药品短缺等，并及时采取应对措施。 大数据分析也是提升运营管理水平的关键。通过对海量医疗数据的深度挖掘，管理者可以获取关于患者需求、疾病趋势、资源利用效率、成本效益等多方面的信息，从而做出更科学、更精准的决策。本书将介绍如何构建数据采集、存储、分析与应用的全流程，并分享实际案例，展示如何通过数据分析来优化服务策略、提升运营效率。 第四部分：风险防控与合规经营 医疗机构的运营管理，本质上是对风险的有效管控。一个微小的疏忽，都可能导致严重的后果，包括医疗纠纷、经济损失，甚至声誉损害。本部分将聚焦于医疗机构运营中的各类风险，并提供系统性的防控策略。 我们将深入探讨医疗差错的风险，并分析如何通过建立健全的质量管理体系、完善的操作规程、严格的培训考核机制，来最大程度地降低医疗差错的发生率。这包括了对用药安全、手术安全、感染控制等关键环节的风险评估与管理。 信息安全与数据隐私也是当前医疗机构面临的重要风险。本书将阐述如何构建完善的信息安全防护体系，确保患者数据的安全，并符合相关的法律法规要求。 除了医疗风险，运营管理还需关注财务风险、法律合规风险、人力资源风险（如人才流失、劳资纠纷）、以及公共关系风险等。我们将提供实用的方法，帮助管理者识别、评估、监控并应对这些风险，确保机构的稳健运行。 第五部分：可持续发展与未来展望 在日益激烈的竞争环境中，医疗机构的长期生存与发展，离不开对其可持续发展战略的深思熟虑。本部分将探讨医疗机构如何在追求短期效益的同时，兼顾长远发展，实现经济效益、社会效益与环境效益的和谐统一。 我们将关注绿色医院的建设，如何通过节能减排、资源循环利用等措施，降低运营成本，并承担起应有的社会责任。同时，也将探讨知识管理与持续学习在医疗机构中的重要性，如何建立一个鼓励创新、知识共享的文化，以适应快速变化的医疗技术与管理模式。 最后，本书将对未来医疗机构运营管理的发展趋势进行展望。我们预计，随着技术的不断进步，人工智能、大数据、物联网等将在医疗运营中扮演越来越重要的角色；患者的参与度将不断提高，个性化、定制化的医疗服务将成为主流；跨机构、跨区域的协同合作将更加紧密，形成更高效、更整合的医疗服务网络。本书旨在为读者提供一个前瞻性的视角，帮助他们更好地应对未来的挑战，抓住机遇，引领医疗机构迈向更辉煌的未来。 《医疗服务品质的隐形基石：深度解析医疗机构运营管理》并非一本空泛的理论著作，而是力求在每一个章节、每一个论点中，都紧密结合医疗机构的实际运营场景，提供可操作的工具、模型与案例。我们希望通过本书的阅读，能够启发管理者们从更宏观、更系统的角度审视自身的运营管理工作，发现潜在的问题，掌握改进的方法，最终构建出真正以患者为中心、以品质为驱动、以可持续发展为目标的卓越医疗机构。

评分☆☆☆☆☆

不得不承认，这本书在“绩效管理与薪酬激励”方面的内容，是我阅读过的相关书籍中最具启发性的。它不仅仅停留在“设定目标、考核、奖惩”的传统模式，而是将绩效管理与医院的核心使命——提供高质量的医疗服务，紧密地结合起来。作者以一种非常务实的态度，探讨了如何设计一套既能激发医护人员积极性，又能与患者安全和满意度直接挂钩的绩效评估体系。他详细地讲解了不同岗位（如医生、护士、行政人员）的绩效指标如何设定，如何进行科学的权重分配，以及如何避免“唯数据论”的片面性。更让我惊喜的是，书中关于“薪酬激励”的部分，它并没有仅仅聚焦于现金奖励，而是拓展到了非物质激励的范畴。作者详细介绍了各种形式的奖励，例如职业发展机会、继续教育支持、荣誉表彰、以及弹性工作制等，并分析了它们在不同情境下的适用性。他特别强调了如何将这些激励措施与医院的战略目标和企业文化相结合，从而形成一种独特的、能够吸引和留住优秀人才的激励机制。通过阅读这本书，我深刻地认识到，一套科学、公平、富有激励性的绩效管理与薪酬体系，是医院提升整体运营效率和竞争力的基石。

评分☆☆☆☆☆

这本书实在是太令人振奋了！它不仅仅是一本关于“医院人力资源管理”的教材，更像是一场关于如何打造一支高效、敬业、充满活力的医疗团队的深度对话。我尤其欣赏作者在探讨“人才吸引与保留”这个核心议题时所展现出的前瞻性和实践性。书中详细阐述了如何通过构建有吸引力的薪酬福利体系、提供广阔的职业发展平台、以及营造积极的企业文化来留住顶尖医疗人才。作者并没有停留在理论层面，而是通过大量的案例分析，生动地展示了不同类型医院在人才引进和培养过程中遇到的挑战以及应对策略。例如，对于大型综合性医院，作者强调了如何平衡不同科室和岗位的需求，如何通过精细化的绩效考核来激励员工；而对于基层医疗机构，则提供了如何在资源有限的情况下，通过灵活的用人机制和岗位培训来提升团队整体能力的方法。最让我印象深刻的是，书中对于“员工敬业度”的探讨，作者不仅仅将其视为一种管理目标，更将其看作是提升医疗服务质量和患者满意度的关键驱动力。通过一系列创新的员工激励措施，如设立“关怀大使”计划、推行“伙伴式”管理模式等，书中描绘了一个充满人文关怀的医院工作环境，让读者深刻感受到，优秀的人力资源管理不仅仅关乎流程和制度，更关乎人心。

评分☆☆☆☆☆

我必须说，这本书为我打开了一个全新的视角，让我对“医院人力资源管理”这一专业领域有了更深刻的理解。作者在书中对于“组织发展与变革”部分的论述，简直是妙笔生花。在当前医疗行业飞速发展、挑战与机遇并存的大环境下，如何带领医院进行有效的变革，始终是摆在管理者面前的难题。这本书提供了系统性的解决方案。它不仅仅是罗列了变革管理的理论框架，更重要的是，它深入剖析了在医疗环境中推行变革时可能遇到的阻力，例如医护人员的习惯性思维、科室之间的本位主义，以及患者的接受程度等等。作者通过大量的真实案例，展示了如何通过有效的沟通、赋权以及利益相关者的参与，来化解这些阻力，从而平稳地推进变革。我特别欣赏书中关于“团队建设与协作”的章节，它没有空泛地强调“团队合作”，而是具体地提出了构建跨学科协作团队、优化信息沟通渠道、以及建立有效的冲突解决机制等方法。读完这一部分，我仿佛看到了一个充满活度、高效运转的医疗团队，每个成员都能够充分发挥自己的优势，协同作战，最终实现最佳的医疗效果。这本书的价值在于，它不仅能够指导医院管理者进行日常的人力资源管理，更能帮助他们应对未来的挑战，引领医院走向可持续发展。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“医院的法律法规与风险管理”这一块内容感到有些头疼，觉得它枯燥且难以落地。然而，这本书却以一种我前所未有的方式，让我对其产生了浓厚的兴趣，并茅塞顿开。作者在这一部分的内容，绝对是点睛之笔。他并没有将法律法规仅仅当作条文来讲解，而是以一种生动、贴近实际的案例分析，揭示了在医院运营过程中，潜在的法律风险以及规避这些风险的有效方法。我特别欣赏作者在探讨“医疗事故处理与法律责任”时的细致和严谨，他详细地分析了不同类型医疗纠纷的成因，以及医院在事前、事中、事后应采取的应对措施，包括如何规范病历书写、如何建立健全的投诉处理机制、以及如何进行有效的沟通和谈判。此外，书中对于“医患关系管理”的论述，也让我受益匪浅。作者强调了通过建立良好的医患沟通，提升患者的知情权和参与度，来从源头上减少医患矛盾的发生。他提供了一系列实用的技巧，例如如何进行有效的医患沟通、如何处理患者的疑虑和不满、以及如何构建互信的医患关系。读完这一部分，我感觉自己对医院的法律风险有了更清晰的认识，并且掌握了切实可行的应对策略，这对于保障医院的稳健运营至关重要。

评分☆☆☆☆☆

这本书的内容，尤其是关于“医院文化建设与员工职业道德”的部分，给我留下了极其深刻的印象。它不仅仅是停留在口号式的呼吁，而是以一种极具操作性的方式，指导医院如何构建一种积极向上、充满人文关怀的文化氛围。作者在书中详细阐述了，一个优秀的企业文化，是如何通过潜移默化的方式，影响员工的行为、价值观，乃至他们对待患者的态度。他深入剖析了，在医疗行业，培养员工的职业道德和人文素养是多么重要，这直接关系到医疗服务的质量和患者的生命安全。书中提供了一系列行之有效的方法，例如如何通过系统的培训和教育，将医院的核心价值观融入到员工的日常工作中；如何通过榜样示范和表彰激励，营造崇尚奉献、追求卓越的氛围；以及如何通过构建开放、包容的沟通平台，鼓励员工积极参与医院的各项事务，增强归属感和主人翁意识。我尤其欣赏书中对于“医务人员的职业倦怠与应对”的探讨，作者不仅指出了职业倦怠的成因，更提供了切实可行的干预措施，例如提供心理咨询支持、鼓励工作与生活的平衡、以及优化工作流程等，这些都体现了对医务人员身心健康的深切关怀。阅读本书，让我深刻认识到，一个强大的医院文化，不仅能够提升员工的满意度和忠诚度，更能凝聚人心，为医院的长远发展提供源源不断的动力。

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