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编辑推荐

　　

人力资源管理的思维与方法也相差甚远，这些问题给我带来困扰的同时也带来了挑战，促使我去思考，使我从医院人力资源管理的实践者变成了研究者、教学者与咨询者。在我 40岁之际，离开所工作的医院创办了景惠管理研究院，从此专注于医院人力资源管理的研究与探索。如果把从 33岁开始兼职做的一些咨询案例和带领景惠管理研究院咨询团队所做的案例纳入一起计算，至今已经完成了 200余家医院的人力资源管理咨询，而本书正是这 200余家医院人力资源管理咨询实践的结晶与成果。在有了写作《医院人力资源管理》这本书的想法时，我就力争要写得既有一定的理论性和学术性，还要更注重实践性和可操作性。因此，书中除了对一些基本概念和理论的阐释外，更侧重于常用人力资源管理工具的具体应用和我亲自实施的一些咨询案例的介绍。为了全面展现医院人力资源管理的实践成果，书中每一章后都附有一个我带领景惠管理研究院咨询团队实施的咨询案例，虽然不尽完美，而且还有许多工作需要做得更加深入和细致，但这些医院已经成为引入规范的医院人力资源管理体系后的实际受益者，希望这些案例能够给同行带来一些启迪和思考。
　　
　　

内容简介

　　本书是资深医院人力资源管理专家张英结合自己 20余年医院人力资源管理实践、咨询、教学与研究总结形成的一部集理论、工具、方法和案例相结合，具有系统性、实操性、经典性的医院人力资源管理专著。内容包括医院人力资源管理环境分析、医院人力资源管理规划、医院职能科室和业务科室设计、医院岗位分析与人员配置、医院员工的能力提升、医院绩效管理体系设计、医院薪酬制度设计、医院员工职业生涯管理和构建工作生活的平衡共九部分内容，各章节环环相扣，形成了完整的医院人力资源管理学术体系和实践体系。本书从解决当今医院人力资源管理中存在的现实问题出发，从战略性思维的角度构建医院人力资源管理学科体系，既为经典的人力资源管理理论赋予时代内涵，同时也结合了大量来自咨询一线的实践案例，体现了作者严谨的学风和注重实践的作风。本书可作为医院管理高级研修班、医院管理专业研究生以及相关培训班的教材，也可供医院管理研究人员以及相关研究者学习借鉴。

精彩书评

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目录

第 1章挑战与趋势：医院人力资源　　　　管理的环境分析 1
1.1　医院管理者要重新审视变化了的 　　医疗环境. 1
1.1.1　医院应由大而全向精而强转变 . 2
1.1.2　医院应由资源消耗向管理创新　　　转变 4
1.1.3　医院应由过度承诺向明确服务　　　标准转变 . 5
1.2　医院人力资源管理所面临的　　主要挑战 7
1.2.1　优秀人才短缺是医院发展的　　　主要瓶颈 . 7
1.2.2　人力成本的上升将给医院经营　　　管理带来压力 8
1.2.3　医务人员的服务能力不能完全　　　满足患者的需求 9

1.2.4　医务人员的“觉醒和自我解放”将　　　　　逐渐颠覆现行的人事管理体制 . 9
1.3　医院人力资源管理的应对策略 . 11

1.3.1　医院要思考科室重新整合与岗位　　　再设计 11
1.3.2　医院要通过定岗定编合理核定　　　医务人员的工作负荷 .14
1.3.3　医院要建立完善的综合绩效考核　　　与分配体系 14
1.3.4　从“身份管理”走向“合同管理”　　　是必然的选择 15
1.3.5　医院人力资源管理必须由经验　　　主导型步入专业规范型 17
1.3.6　医院人力资源管理部门必须实现　　　角色转变 17
案例　陕西省汉中市人民医院从人事管理到　　人力资源管理的 10年变迁路 18参考文献 .25

第 2章战略与目标：医院人力资源　　　　管理规划 26
2.1　认识人力资源26

2.1.1　人力资源的基本概念 .26

2.1.2　医院人力资源管理的主要内容 28
2.1.3　医院人力资源工作标准 .29

2.2　医院人力资源规划30

2.2.1　人力资源规划的基本概念 30

2.2.2　医院人力资源规划的步骤 32

2.2.3　医院人力资源规划的主要内容 33
2.3　医院定岗定编34

2.3.1　定岗定编的主要原则 .35

2.3.2　定岗定编的具体方法 .36

医院人力资源管理

2.4　医院人力资源成本规划48

2.4.1　人力资源取得成本 .49

2.4.2　人力资源开发成本 .50

2.4.3　人力资源使用成本 .50

2.4.4　人力资源离职成本 .51


2.5　医院人力资源管理评估与诊断 52

2.5.1　医院人力资源管理现状评估　　　体系 .52
2.5.2　医院人力资源状况评价指标　　　体系 .58

案例　四川省资阳市第一人民医院人力　　资源规划（ 2013—2016年） 63
参考文献 .71
第 3章分工与协作：医院职能科室　　　　与业务科室设计 .72
3.1　认识组织结构设计72

3.1.1　组织结构设计的因素 .73

3.1.2　医院组织结构设计的具体因素 75
3.1.3　医院组织结构设计的类型 78


3.2　职能科室组织结构设计81

3.2.1　职能科室组织结构设计的　　　主要制度依据 .81
3.2.2　职能科室组织结构设计的程序 83
3.2.3　医院职能科室职责说明书编制 86

3.3　业务科室组织结构设计92

3.3.1　业务科室组织结构设计的　　　主要依据 92

3.3.2　业务科室组织结构设计创新与　　　学科整合 94
案例 1　中国医科大学航空总医院职能　　　处室组织机构优化方案 95
案例 2　云南省曲靖市中医医院职能　　　科室设置调整方案 102
参考文献 . 107

第４章岗位与配置：医院岗位分析与人员配置 .109
4.1　医院岗位分析与岗位说明书　　编制 .109
4.1.1　进行医院岗位分析的目的 109

4.1.2　岗位分析的主要步骤 .110

4.1.3　岗位说明书的编制 .113

4.2　医院岗位设置 134

4.2.1　岗位类别设置 135

4.2.2　管理岗位等级设置 .138

4.2.3　专业技术岗位等级设置 .138

4.2.4　工勤技能岗位等级设置 .140

4.2.5　特设岗位设置 140

4.2.6　专业技术岗位名称及岗位等级 . 141
4.3　医院招聘与配置144

4.3.1　招聘方式 144

4.3.2　招聘渠道 145

4.3.3　甄选方法 146

4.3.4　招聘与选拔过程评价 .148

案例　内蒙古乌海市妇幼保健院中层　　干部竞聘实施方案 .149参考文献 .156

第５章培训与教育：医院员工的　　　　能力提升 157
5.1　培训需求调研与诊断阶段 158

5.1.1　医院组织层面培训需求分析 158
5.1.2　员工个人需求层面培训需求　　　分析 .159
5.1.3　医疗行业强制性要求层面培训　　　需求分析 162
5.1.4　培训需求诊断报告 .162

5.2　培训制度制定阶段163

5.2.1　培训制度的梳理 .163

5.2.2　培训制度的补充完善 .164

5.2.3　培训制度的试运行以及　　　培训制度的正式发布 .165
5.3　培训内容规划阶段168

5.3.1　员工岗前培训 168

5.3.2　专业技能培训 175

5.3.3　管理人员管理技能培训 .180

5.3.4　人文素养培训 182

5.4　培训实施阶段183

5.5　培训效果评估阶段184

案例　广意医疗养生科技集团　　培训规划（ 2017—2018年） 186
参考文献 .201

第６章业绩与评估：医院绩效管理　　　　体系设计 203
6.1　医院绩效管理的目的204

6.2　医院绩效管理的流程206

6.2.1　绩效计划 .206

6.2.2　绩效辅导 207

6.2.3　绩效评估 207

6.2.4　绩效结果应用 208

6.2.5　绩效沟通 208

6.3　医院绩效评估的主要工具 208

6.3.1　图尺度评价法 208

6.3.2　交替排序法 209

6.3.3　配对比较法 210

6.3.4　强制分布法 210

6.3.5　关键绩效指标法 .210

6.3.6　行为锚定等级评分法 .212

6.3.7　目标管理法 .214

6.3.8　平衡计分卡 219

6.3.9　目标与关键成果评价法 .220

6.3.10　综合绩效评价法 .220

6.4　医院评估体系构建226

6.4.1　医院业务科室的考核评价 227

6.4.2　医院职能科室的考核评价 251

6.4.3　医院员工的考核评价 .258

6.4.4　医院科室主任的考核评价 261

6.4.5　医院领导人员的考核评价 278

案例　广州市妇女儿童医疗中心职能部门　　主任绩效考核办法 . 283
参考文献 . 296

第 7章贡献与报酬：医院薪酬制度　　　　设计 297
7.1　医院薪酬管理的地位与作用 297

7.2　医院薪酬设计的理念298

7.2.1　医院薪酬设计的基本原则 299

7.2.2　医院市场竞争力与薪酬 .300

7.3　医院薪酬的结构体系303

7.3.1　薪酬的基本结构 .303

7.3.2　薪酬的主要内容 .304

7.3.3　人工成本与工资总额 .305

7.4　医院薪酬设计的程序307

7.4.1　人工成本规划与预算 .308

7.4.2　确定薪酬结构 308

7.4.3　开展薪酬调查与确定薪酬　　　水平 .309
医院人力资源管理
7.4.4　确定核算和分配单元 .310

7.4.5　定岗定编与薪酬规划 .310

7.4.6　工作分析和岗位价值评价 311

7.4.7　综合绩效评估 311

7.4.8　薪酬发放的评估与监控 .311


7.5　医院不同岗位的薪酬设计 311

7.5.1　医生的薪酬设计 .312

7.5.2　护理人员的薪酬设计 .321

7.5.3　医技人员的薪酬设计 .324

7.5.4　管理人员的薪酬设计 .328


案例　山东省泰安市中心医院工作量积点标化
法绩效工资体系设计模式 .331

精彩书摘

整个社会系统是由各种各样、大大小小的组织所组成的。所有有组织的人类活动，从制作陶器到登月行动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终的目标。从这个角度来说，我们可以将一个组织的结构简单地定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和［1］。
亚当·斯密在《国富论》中写道：制针业是一个很微小的企业，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作为一个例子。对这种职业如果一个工人没有（分工使制针业成为一种专门职业）受过相应的训练，又不知怎样使用这种职业的机械（这种机械的发明，大概也是分工的结果），那么，即使竭尽全力地工作，也许一天连一枚针也生产不出来，当然更生产不出来 20枚针了。但是，按照这个行业现在的制作方式，不仅整个工作已属于专门的职业，而且这种职业又分成许多部门，其中大部分部门再细分为更加专门的工序。第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两三道不同的操作：装针头是一个专门的工序；把针涂白是另一项专门的职业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职业。这样，每人每天能制造出 48 000枚针的 1/10，即 4800枚。但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们之中无论谁都绝对不能制造 20枚针，甚至连一枚针也制造不出来［2］。
这说明只有进行分工，才能提高组织的工作效率。而分工的存在必然导致需要进行组织结构的设计和职责的界定。

组织结构设计的目的是为了实现组织范围内人员的科学分工，并且协调他们的活动，使他们直接服务于组织的目标和任务。组织结构使管理过程的应用成为可能，同时创建一个有秩序的可控制的框架，通过这个框架，实现计划、指导和控制组织的运营。另外，组织结构定义了组织的任务和职责、工作角色和关系以及组织与外界的沟通渠道。因此认识组织结构和设计，在医院职能科室与业务科室的设计上显得尤为重要。

3.1.1　组织结构设计的因素
斯蒂芬 ·P.罗宾斯认为：组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑 6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化［3］，见表 3.1。
表 3.1　在设计适当的组织结构时管理者需要回答的 6个关键问题

亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中认为卓有成效的组织可概括为五大
组成部分、五大协调机制、四大情景因素以及九大设计参数［1］。五大组成部分是战略高层、中间线、运营核心、技术结构和支持人员。五大协调机制是直接监督、工作流程标准化、员工技能标准化、工作输出标准
化和相互调节。四大情景因素是年限与规模、技术体系、环境和权力。九大设计参数是工作专业化、行为规范化、培训和思想灌输、单位分组、单位
规模、规划和控制系统、联络机制、纵向分权以及横向分权。其中， 9个组织设计参数共分成 4组。如表 3.2所示。
表 3.2　组织设计参数

续表　　

亨利 ·明茨伯格认为组织有五大配置方式，即简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制和变形虫结构。医院以专业式官僚结构（主要协调机制为员工技能的标准化）为主，但也包含或渗透着机械式官僚结构（主要协调机制为工作流程的标准化）或变形虫结构（主要协调机制为相互调节）。比如说，一般医院的总体结构似乎可以说成是专业式官僚结构，但我们还会注意到，支持人员很像是以机械式官僚结构的方式组织起来的。再比如，医院的研究部门可以描述为变形虫结构，可在实际中，更为重要的临床任务采用的还是专业式官僚结构。不妨再深入看看这些临床任务，我们能发现一定程度的相依性，因此在使用哪些设计参数上又出现了变化。医院所采用的结构复杂得令人难以置信，要全面地了解一家医院，我们不得不逐一深入研究各个部门：住院部、研究部、临床部、产科、放射科、外科、整形外科、心脏外科和胸外科，等等［1］。
我们进行组织结构设计的目的，是通过合理的分工与协作，能够以最小的组织规模、最少的人员以及最小的经济投入获得尽可能大的产出。正如彼得 ·德鲁克所言：一个组织为取得成果而做出的努力越小，就说明它的工作越有效。要是雇用 10万名员工生产市场所需要的汽车或钢材，那么基本上可以断定，这里存在重大的工程缺陷。按照组织存在的唯一理由——对环境的贡献来衡量，成员越少，规模越小，内部活动越少，组织就越接近于完美。彼得 ·德鲁克在《个人的管理》一书专门谈到了医院这一组织的特殊性。
在医院这个也许是最复杂的现代知识组织里，护士、营养师、理疗专家、医师、放射师、药剂师、病理分析师以及其他医疗部门的专业人士，几乎在没人有意识地指挥的管理下同时在为一个患者服务。可是，他们必须为共同的目的，并按照总体的行动计划——医生决定的治疗方案协调一致地工作。按照组织结构，每个医疗部门的专业人士向自己的上司汇报工作。人人按照自己高度专业化的知识领域从事业务工作，也就是作为专业人士开展工作。但是，人人都得把有关每个患者的特殊情况、条件和需要的信息向所有其他有关人员通报。否则，他们做出的努力有可能弊大于利。
在讲贡献蔚然成风的医院里，实施团队工作方式几乎不会遇到困难。其他医院虽然也采取各种委员会、员工会议、新闻简报、宣传和其他类似的形式，尽了极大的努力去实现沟通和协调，但这种横向沟通、这种自发组织成以任务为中心的团队的做法还是没有获得成功［4］。
亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中认为组织的分组要从 6个方面来考虑，即按知识和技能分组；按工作方法和职能分组；按工作时间分组；按产出分组；按客户分组以及按地点分组。在书中，亨利 ·明茨伯格也谈道：和其他整齐有序的分类方法一样，上述方法同样存在着某些模棱两可的灰色区域。如外科医生和妇产科医生的例子，按《蓝登书屋大词典》的定义如下。

前言/序言

当今社会人们价值观念和生活方式的转变远比我们想象得要快，医院组织结构和管理模式也在悄然发生变化，不断变化的外部环境为医院人力资源管理工作带来了新的问题与挑战。医院投资主体的多元化，医生自由执业意识的觉醒和配套政策的完善，医务人员对个人薪酬期望的不断提高以及对个人价值实现的愿望，医保管理部门对医疗费用的持续控制，医务人员流动性的增强等多种因素的叠加都要求医院领导者必须从战略的高度来重视人力资源管理工作，并将人力资源管理工作融入医院管理的每一个环节，让人力资源这一最核心的资源发挥出最大的效用。
在 20余年的医院人力资源管理实践、研究、教学与咨询工作中，我深感建立规范、系统的人力资源管理体系对于提升医院整体管理水平和改善医疗服务质量的重要性，而培养一支职业化的医院人力资源管理队伍则尤为重要。本书正是基于这样的考虑，从引导医院人力资源管理者建立职业化管理思维、借鉴人力资源管理的前沿理论、掌握人力资源管理的实用工具入手，比较全面、系统地介绍了人力资源管理各个模块的内容，并对各模块之间如何相互关联进行了阐释。
近十几年来，国内十余所大学主办的医院管理高级研修班都曾邀请我讲授“医院人力资源管理”课程。在国家和地方的卫生行政主管部门、专业协会和有关研究机构举办的医院管理培训班上，我也经常讲授与人力资源管理有关的专题课程，起初主要是借鉴企业人力资源

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