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張英 著

圖書標籤:

• 醫院管理
• 人力資源
• 醫院人力資源
• 醫療管理
• 人事管理
• 薪酬管理
• 績效管理
• 員工培訓
• 勞動關係
• 健康管理

齣版社： 清華大學齣版社

ISBN：9787302479468

版次：1

商品編碼：12228451

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-10-01

用紙：膠版紙

頁數：415

字數：457000

正文語種：中文

編輯推薦

　　

人力資源管理的思維與方法也相差甚遠，這些問題給我帶來睏擾的同時也帶來瞭挑戰，促使我去思考，使我從醫院人力資源管理的實踐者變成瞭研究者、教學者與谘詢者。在我 40歲之際，離開所工作的醫院創辦瞭景惠管理研究院，從此專注於醫院人力資源管理的研究與探索。如果把從 33歲開始兼職做的一些谘詢案例和帶領景惠管理研究院谘詢團隊所做的案例納入一起計算，至今已經完成瞭 200餘傢醫院的人力資源管理谘詢，而本書正是這 200餘傢醫院人力資源管理谘詢實踐的結晶與成果。在有瞭寫作《醫院人力資源管理》這本書的想法時，我就力爭要寫得既有一定的理論性和學術性，還要更注重實踐性和可操作性。因此，書中除瞭對一些基本概念和理論的闡釋外，更側重於常用人力資源管理工具的具體應用和我親自實施的一些谘詢案例的介紹。為瞭全麵展現醫院人力資源管理的實踐成果，書中每一章後都附有一個我帶領景惠管理研究院谘詢團隊實施的谘詢案例，雖然不盡完美，而且還有許多工作需要做得更加深入和細緻，但這些醫院已經成為引入規範的醫院人力資源管理體係後的實際受益者，希望這些案例能夠給同行帶來一些啓迪和思考。
　　
　　

內容簡介

　　本書是資深醫院人力資源管理專傢張英結閤自己 20餘年醫院人力資源管理實踐、谘詢、教學與研究總結形成的一部集理論、工具、方法和案例相結閤，具有係統性、實操性、經典性的醫院人力資源管理專著。內容包括醫院人力資源管理環境分析、醫院人力資源管理規劃、醫院職能科室和業務科室設計、醫院崗位分析與人員配置、醫院員工的能力提升、醫院績效管理體係設計、醫院薪酬製度設計、醫院員工職業生涯管理和構建工作生活的平衡共九部分內容，各章節環環相扣，形成瞭完整的醫院人力資源管理學術體係和實踐體係。本書從解決當今醫院人力資源管理中存在的現實問題齣發，從戰略性思維的角度構建醫院人力資源管理學科體係，既為經典的人力資源管理理論賦予時代內涵，同時也結閤瞭大量來自谘詢一綫的實踐案例，體現瞭作者嚴謹的學風和注重實踐的作風。本書可作為醫院管理高級研修班、醫院管理專業研究生以及相關培訓班的教材，也可供醫院管理研究人員以及相關研究者學習藉鑒。

精彩書評

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目錄

第 1章挑戰與趨勢：醫院人力資源　　　　管理的環境分析 1
1.1　醫院管理者要重新審視變化瞭的 　　醫療環境. 1
1.1.1　醫院應由大而全嚮精而強轉變 . 2
1.1.2　醫院應由資源消耗嚮管理創新　　　轉變 4
1.1.3　醫院應由過度承諾嚮明確服務　　　標準轉變 . 5
1.2　醫院人力資源管理所麵臨的　　主要挑戰 7
1.2.1　優秀人纔短缺是醫院發展的　　　主要瓶頸 . 7
1.2.2　人力成本的上升將給醫院經營　　　管理帶來壓力 8
1.2.3　醫務人員的服務能力不能完全　　　滿足患者的需求 9

1.2.4　醫務人員的“覺醒和自我解放”將　　　　　逐漸顛覆現行的人事管理體製 . 9
1.3　醫院人力資源管理的應對策略 . 11

1.3.1　醫院要思考科室重新整閤與崗位　　　再設計 11
1.3.2　醫院要通過定崗定編閤理核定　　　醫務人員的工作負荷 .14
1.3.3　醫院要建立完善的綜閤績效考核　　　與分配體係 14
1.3.4　從“身份管理”走嚮“閤同管理”　　　是必然的選擇 15
1.3.5　醫院人力資源管理必須由經驗　　　主導型步入專業規範型 17
1.3.6　醫院人力資源管理部門必須實現　　　角色轉變 17
案例　陝西省漢中市人民醫院從人事管理到　　人力資源管理的 10年變遷路 18參考文獻 .25

第 2章戰略與目標：醫院人力資源　　　　管理規劃 26
2.1　認識人力資源26

2.1.1　人力資源的基本概念 .26

2.1.2　醫院人力資源管理的主要內容 28
2.1.3　醫院人力資源工作標準 .29

2.2　醫院人力資源規劃30

2.2.1　人力資源規劃的基本概念 30

2.2.2　醫院人力資源規劃的步驟 32

2.2.3　醫院人力資源規劃的主要內容 33
2.3　醫院定崗定編34

2.3.1　定崗定編的主要原則 .35

2.3.2　定崗定編的具體方法 .36

醫院人力資源管理

2.4　醫院人力資源成本規劃48

2.4.1　人力資源取得成本 .49

2.4.2　人力資源開發成本 .50

2.4.3　人力資源使用成本 .50

2.4.4　人力資源離職成本 .51


2.5　醫院人力資源管理評估與診斷 52

2.5.1　醫院人力資源管理現狀評估　　　體係 .52
2.5.2　醫院人力資源狀況評價指標　　　體係 .58

案例　四川省資陽市第一人民醫院人力　　資源規劃（ 2013—2016年） 63
參考文獻 .71
第 3章分工與協作：醫院職能科室　　　　與業務科室設計 .72
3.1　認識組織結構設計72

3.1.1　組織結構設計的因素 .73

3.1.2　醫院組織結構設計的具體因素 75
3.1.3　醫院組織結構設計的類型 78


3.2　職能科室組織結構設計81

3.2.1　職能科室組織結構設計的　　　主要製度依據 .81
3.2.2　職能科室組織結構設計的程序 83
3.2.3　醫院職能科室職責說明書編製 86

3.3　業務科室組織結構設計92

3.3.1　業務科室組織結構設計的　　　主要依據 92

3.3.2　業務科室組織結構設計創新與　　　學科整閤 94
案例 1　中國醫科大學航空總醫院職能　　　處室組織機構優化方案 95
案例 2　雲南省麯靖市中醫醫院職能　　　科室設置調整方案 102
參考文獻 . 107

第４章崗位與配置：醫院崗位分析與人員配置 .109
4.1　醫院崗位分析與崗位說明書　　編製 .109
4.1.1　進行醫院崗位分析的目的 109

4.1.2　崗位分析的主要步驟 .110

4.1.3　崗位說明書的編製 .113

4.2　醫院崗位設置 134

4.2.1　崗位類彆設置 135

4.2.2　管理崗位等級設置 .138

4.2.3　專業技術崗位等級設置 .138

4.2.4　工勤技能崗位等級設置 .140

4.2.5　特設崗位設置 140

4.2.6　專業技術崗位名稱及崗位等級 . 141
4.3　醫院招聘與配置144

4.3.1　招聘方式 144

4.3.2　招聘渠道 145

4.3.3　甄選方法 146

4.3.4　招聘與選拔過程評價 .148

案例　內濛古烏海市婦幼保健院中層　　乾部競聘實施方案 .149參考文獻 .156

第５章培訓與教育：醫院員工的　　　　能力提升 157
5.1　培訓需求調研與診斷階段 158

5.1.1　醫院組織層麵培訓需求分析 158
5.1.2　員工個人需求層麵培訓需求　　　分析 .159
5.1.3　醫療行業強製性要求層麵培訓　　　需求分析 162
5.1.4　培訓需求診斷報告 .162

5.2　培訓製度製定階段163

5.2.1　培訓製度的梳理 .163

5.2.2　培訓製度的補充完善 .164

5.2.3　培訓製度的試運行以及　　　培訓製度的正式發布 .165
5.3　培訓內容規劃階段168

5.3.1　員工崗前培訓 168

5.3.2　專業技能培訓 175

5.3.3　管理人員管理技能培訓 .180

5.3.4　人文素養培訓 182

5.4　培訓實施階段183

5.5　培訓效果評估階段184

案例　廣意醫療養生科技集團　　培訓規劃（ 2017—2018年） 186
參考文獻 .201

第６章業績與評估：醫院績效管理　　　　體係設計 203
6.1　醫院績效管理的目的204

6.2　醫院績效管理的流程206

6.2.1　績效計劃 .206

6.2.2　績效輔導 207

6.2.3　績效評估 207

6.2.4　績效結果應用 208

6.2.5　績效溝通 208

6.3　醫院績效評估的主要工具 208

6.3.1　圖尺度評價法 208

6.3.2　交替排序法 209

6.3.3　配對比較法 210

6.3.4　強製分布法 210

6.3.5　關鍵績效指標法 .210

6.3.6　行為錨定等級評分法 .212

6.3.7　目標管理法 .214

6.3.8　平衡計分卡 219

6.3.9　目標與關鍵成果評價法 .220

6.3.10　綜閤績效評價法 .220

6.4　醫院評估體係構建226

6.4.1　醫院業務科室的考核評價 227

6.4.2　醫院職能科室的考核評價 251

6.4.3　醫院員工的考核評價 .258

6.4.4　醫院科室主任的考核評價 261

6.4.5　醫院領導人員的考核評價 278

案例　廣州市婦女兒童醫療中心職能部門　　主任績效考核辦法 . 283
參考文獻 . 296

第 7章貢獻與報酬：醫院薪酬製度　　　　設計 297
7.1　醫院薪酬管理的地位與作用 297

7.2　醫院薪酬設計的理念298

7.2.1　醫院薪酬設計的基本原則 299

7.2.2　醫院市場競爭力與薪酬 .300

7.3　醫院薪酬的結構體係303

7.3.1　薪酬的基本結構 .303

7.3.2　薪酬的主要內容 .304

7.3.3　人工成本與工資總額 .305

7.4　醫院薪酬設計的程序307

7.4.1　人工成本規劃與預算 .308

7.4.2　確定薪酬結構 308

7.4.3　開展薪酬調查與確定薪酬　　　水平 .309
醫院人力資源管理
7.4.4　確定核算和分配單元 .310

7.4.5　定崗定編與薪酬規劃 .310

7.4.6　工作分析和崗位價值評價 311

7.4.7　綜閤績效評估 311

7.4.8　薪酬發放的評估與監控 .311


7.5　醫院不同崗位的薪酬設計 311

7.5.1　醫生的薪酬設計 .312

7.5.2　護理人員的薪酬設計 .321

7.5.3　醫技人員的薪酬設計 .324

7.5.4　管理人員的薪酬設計 .328


案例　山東省泰安市中心醫院工作量積點標化
法績效工資體係設計模式 .331

精彩書摘

整個社會係統是由各種各樣、大大小小的組織所組成的。所有有組織的人類活動，從製作陶器到登月行動，都有兩個基本且互相對立的要求：一方麵要把這個人類活動拆分成不同的任務，另一方麵又要將各項任務協調整閤起來，以便實現最終的目標。從這個角度來說，我們可以將一個組織的結構簡單地定義為：將工作拆分成若乾不同的任務，再協調整閤起來以實現工作目標的各種方法的總和［1］。
亞當·斯密在《國富論》中寫道：製針業是一個很微小的企業，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作為一個例子。對這種職業如果一個工人沒有（分工使製針業成為一種專門職業）受過相應的訓練，又不知怎樣使用這種職業的機械（這種機械的發明，大概也是分工的結果），那麼，即使竭盡全力地工作，也許一天連一枚針也生産不齣來，當然更生産不齣來 20枚針瞭。但是，按照這個行業現在的製作方式，不僅整個工作已屬於專門的職業，而且這種職業又分成許多部門，其中大部分部門再細分為更加專門的工序。第一個人抽鐵絲，第二個人將其拉直，第三個人將其截斷，第四個人將其一端削尖，第五個人磨光另一端以便裝上針頭。僅做針頭就要求有兩三道不同的操作：裝針頭是一個專門的工序；把針塗白是另一項專門的職業；甚至把針裝進紙盒也是一項專門的職業。這樣，每人每天能製造齣 48 000枚針的 1/10，即 4800枚。但是如果他們都各自獨立地工作，誰也不學做一種專門的業務，那麼他們之中無論誰都絕對不能製造 20枚針，甚至連一枚針也製造不齣來［2］。
這說明隻有進行分工，纔能提高組織的工作效率。而分工的存在必然導緻需要進行組織結構的設計和職責的界定。

組織結構設計的目的是為瞭實現組織範圍內人員的科學分工，並且協調他們的活動，使他們直接服務於組織的目標和任務。組織結構使管理過程的應用成為可能，同時創建一個有秩序的可控製的框架，通過這個框架，實現計劃、指導和控製組織的運營。另外，組織結構定義瞭組織的任務和職責、工作角色和關係以及組織與外界的溝通渠道。因此認識組織結構和設計，在醫院職能科室與業務科室的設計上顯得尤為重要。

3.1.1　組織結構設計的因素
斯蒂芬 ·P.羅賓斯認為：組織結構是指對於工作任務如何進行分工、分組和協調閤作。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮 6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控製跨度、集權與分權、正規化［3］，見錶 3.1。
錶 3.1　在設計適當的組織結構時管理者需要迴答的 6個關鍵問題

亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書中認為卓有成效的組織可概括為五大
組成部分、五大協調機製、四大情景因素以及九大設計參數［1］。五大組成部分是戰略高層、中間綫、運營核心、技術結構和支持人員。五大協調機製是直接監督、工作流程標準化、員工技能標準化、工作輸齣標準
化和相互調節。四大情景因素是年限與規模、技術體係、環境和權力。九大設計參數是工作專業化、行為規範化、培訓和思想灌輸、單位分組、單位
規模、規劃和控製係統、聯絡機製、縱嚮分權以及橫嚮分權。其中， 9個組織設計參數共分成 4組。如錶 3.2所示。
錶 3.2　組織設計參數

續錶　　

亨利 ·明茨伯格認為組織有五大配置方式，即簡單結構、機械式官僚結構、專業式官僚結構、事業部製和變形蟲結構。醫院以專業式官僚結構（主要協調機製為員工技能的標準化）為主，但也包含或滲透著機械式官僚結構（主要協調機製為工作流程的標準化）或變形蟲結構（主要協調機製為相互調節）。比如說，一般醫院的總體結構似乎可以說成是專業式官僚結構，但我們還會注意到，支持人員很像是以機械式官僚結構的方式組織起來的。再比如，醫院的研究部門可以描述為變形蟲結構，可在實際中，更為重要的臨床任務采用的還是專業式官僚結構。不妨再深入看看這些臨床任務，我們能發現一定程度的相依性，因此在使用哪些設計參數上又齣現瞭變化。醫院所采用的結構復雜得令人難以置信，要全麵地瞭解一傢醫院，我們不得不逐一深入研究各個部門：住院部、研究部、臨床部、産科、放射科、外科、整形外科、心髒外科和胸外科，等等［1］。
我們進行組織結構設計的目的，是通過閤理的分工與協作，能夠以最小的組織規模、最少的人員以及最小的經濟投入獲得盡可能大的産齣。正如彼得 ·德魯剋所言：一個組織為取得成果而做齣的努力越小，就說明它的工作越有效。要是雇用 10萬名員工生産市場所需要的汽車或鋼材，那麼基本上可以斷定，這裏存在重大的工程缺陷。按照組織存在的唯一理由——對環境的貢獻來衡量，成員越少，規模越小，內部活動越少，組織就越接近於完美。彼得 ·德魯剋在《個人的管理》一書專門談到瞭醫院這一組織的特殊性。
在醫院這個也許是最復雜的現代知識組織裏，護士、營養師、理療專傢、醫師、放射師、藥劑師、病理分析師以及其他醫療部門的專業人士，幾乎在沒人有意識地指揮的管理下同時在為一個患者服務。可是，他們必須為共同的目的，並按照總體的行動計劃——醫生決定的治療方案協調一緻地工作。按照組織結構，每個醫療部門的專業人士嚮自己的上司匯報工作。人人按照自己高度專業化的知識領域從事業務工作，也就是作為專業人士開展工作。但是，人人都得把有關每個患者的特殊情況、條件和需要的信息嚮所有其他有關人員通報。否則，他們做齣的努力有可能弊大於利。
在講貢獻蔚然成風的醫院裏，實施團隊工作方式幾乎不會遇到睏難。其他醫院雖然也采取各種委員會、員工會議、新聞簡報、宣傳和其他類似的形式，盡瞭極大的努力去實現溝通和協調，但這種橫嚮溝通、這種自發組織成以任務為中心的團隊的做法還是沒有獲得成功［4］。
亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書中認為組織的分組要從 6個方麵來考慮，即按知識和技能分組；按工作方法和職能分組；按工作時間分組；按産齣分組；按客戶分組以及按地點分組。在書中，亨利 ·明茨伯格也談道：和其他整齊有序的分類方法一樣，上述方法同樣存在著某些模棱兩可的灰色區域。如外科醫生和婦産科醫生的例子，按《藍登書屋大詞典》的定義如下。

前言/序言

當今社會人們價值觀念和生活方式的轉變遠比我們想象得要快，醫院組織結構和管理模式也在悄然發生變化，不斷變化的外部環境為醫院人力資源管理工作帶來瞭新的問題與挑戰。醫院投資主體的多元化，醫生自由執業意識的覺醒和配套政策的完善，醫務人員對個人薪酬期望的不斷提高以及對個人價值實現的願望，醫保管理部門對醫療費用的持續控製，醫務人員流動性的增強等多種因素的疊加都要求醫院領導者必須從戰略的高度來重視人力資源管理工作，並將人力資源管理工作融入醫院管理的每一個環節，讓人力資源這一最核心的資源發揮齣最大的效用。
在 20餘年的醫院人力資源管理實踐、研究、教學與谘詢工作中，我深感建立規範、係統的人力資源管理體係對於提升醫院整體管理水平和改善醫療服務質量的重要性，而培養一支職業化的醫院人力資源管理隊伍則尤為重要。本書正是基於這樣的考慮，從引導醫院人力資源管理者建立職業化管理思維、藉鑒人力資源管理的前沿理論、掌握人力資源管理的實用工具入手，比較全麵、係統地介紹瞭人力資源管理各個模塊的內容，並對各模塊之間如何相互關聯進行瞭闡釋。
近十幾年來，國內十餘所大學主辦的醫院管理高級研修班都曾邀請我講授“醫院人力資源管理”課程。在國傢和地方的衛生行政主管部門、專業協會和有關研究機構舉辦的醫院管理培訓班上，我也經常講授與人力資源管理有關的專題課程，起初主要是藉鑒企業人力資源管理的一些理論和工具，當時大部分醫院管理者普遍缺乏基本的管理知識，在接觸到一些新概念時都會倍感新鮮，但隨著時間的推移，概念性的東西已很難再提起他們的興趣。在授課中我也深深地體會到：縱然企業人力資源管理的理論性和學術性已是相當的科學和嚴謹，許多企業的人力資源管理案例也已經成為經典，但在醫院裏真正能付諸實施的卻不多，醫院人力資源管理和企業
人力資源管理的思維與方法也相差甚遠，這些問題給我帶來睏擾的同時也帶來瞭挑戰，促使我去思考，使我從醫院人力資源管理的實踐者變成瞭研究者、教學者與谘詢者。在我 40歲之際，離開所工作的醫院創辦瞭景惠管理研究院，從此專注於醫院人力資源管理的研究與探索。如果把從 33歲開始兼職做的一些谘詢案例和帶領景惠管理研究院谘詢團隊所做的案例納入一起計算，至今已經完成瞭 200餘傢醫院的人力資源管理谘詢，而本書正是這 200餘傢醫院人力資源管理谘詢實踐的結晶與成果。在有瞭寫作《醫院人力資源管理》這本書的想法時，我就力爭要寫得既有一定的理論性和學術性，還要更注重實踐性和可操作性。因此，書中除瞭對一些基本概念和理論的闡釋外，更側重於常用人力資源管理工具的具體應用和我親自實施的一些谘詢案例的介紹。為瞭全麵展現醫院人力資源管理的實踐成果，書中每一章後都附有一個我帶領景惠管理研究院谘詢團隊實施的谘詢案例，雖然不盡完美，而且還有許多工作需要做得更加深入和細緻，但這些醫院已經成為引入規範的醫院人力資源管理體係後的實際受益者，希望這些案例能夠給同行帶來一些啓迪和思考。
隨著社會的發展和醫院管理水平的不斷提升，本書自然也會有許多不能滿足醫院人力資源管理者需求的地方，希望今後能有機會進行新的補充與完善，以使本書能夠持續不斷地為醫院人力資源管理者提供幫助。
張　英　
2017年 5月於廣州

《醫療服務品質的隱形基石：深度解析醫療機構運營管理》 在現代醫療體係日新月異的發展浪潮中，一傢醫療機構的成功與否，絕不僅僅取決於其尖端的醫療技術、昂貴的先進設備，抑或是明星醫生的匯聚。在這些顯而易見的要素之下，潛藏著一個更為關鍵、卻常常被忽視的維度——那就是醫療機構的整體運營管理水平。它如同一個精密的齒輪係統，每一個環節的順暢運轉，都直接關係到機構的服務效率、資源利用、成本控製，乃至最終的醫療服務品質。本書《醫療服務品質的隱形基石：深度解析醫療機構運營管理》正是緻力於撥開層層迷霧，深入剖析這一復雜而至關重要的領域，為醫療機構的管理者、政策製定者以及所有關心醫療體係進步的人們，提供一套係統、全麵且極具實踐指導意義的運營管理視角。 本書不局限於某一孤立的管理模塊，而是將目光投嚮醫療機構運營的宏觀全景，從戰略規劃、流程優化、技術應用、風險防控到可持續發展等多個維度，進行深度而細緻的探討。我們堅信，卓越的醫療服務品質，其根源在於科學、高效、精細化的運營管理。隻有當機構的每一個運作環節都被精心設計、有效執行並持續改進，纔能真正將優質的醫療資源轉化為患者觸手可及的關懷與療愈。 第一部分：戰略驅動下的運營藍圖 在瞬息萬變的醫療市場中，清晰的戰略規劃是運營管理的起點與方嚮。本部分將首先引導讀者理解如何根據宏觀環境、市場需求以及機構自身優勢，製定具有前瞻性的發展戰略。我們將探討醫療機構如何進行SWOT分析，明確自身的定位與核心競爭力。更重要的是，我們將深入研究如何將這些戰略意圖轉化為可執行的運營目標，並構建一套與之匹配的運營管理體係。這包括瞭機構的整體服務定位，例如是以綜閤性服務為主，還是專注於某一專科領域？是以高端私立服務為主，還是麵嚮大眾的平價醫療？不同的定位將決定其在流程設計、資源配置、技術選擇等方麵采取截然不同的策略。 我們將重點解析醫療機構的“服務鏈”模型，從患者就醫的最初接觸點（如預約掛號、導診服務）開始，貫穿診斷、治療、康復、隨訪等全過程。每一個環節的效率、流暢性與人性化程度，都直接影響著患者的就醫體驗和對機構的整體評價。本書將提供一係列工具與方法，用於識彆服務鏈中的瓶頸，優化關鍵節點，並引入先進的患者管理理念，如患者旅程（Patient Journey）的映射與改進，以期最大程度地提升患者滿意度。 第二部分：精益求精的流程再造與優化 流程是運營管理的血脈。一個低效、冗雜的流程，不僅會浪費寶貴的醫療資源，延誤患者的治療時機，更可能增加齣錯的風險。本部分將聚焦於醫療機構內部的各項核心流程，如門診預約與分診流程、住院管理流程、手術室管理流程、藥品與耗材管理流程，以及後勤保障流程等，進行係統性的分析與再造。 我們將引入精益管理（Lean Management）的理念，強調消除浪費、持續改進。通過價值流圖（Value Stream Mapping）等工具，幫助管理者識彆流程中的非增值活動，並提齣針對性的優化方案。例如，在門診流程中，如何通過優化預約係統、閤理排班、精簡掛號繳費環節，來縮短患者的平均等待時間？在住院流程中，如何通過精細化的床位管理、信息化的醫囑執行，來提高病床周轉率，確保患者能夠及時獲得所需床位？在手術室管理中，如何通過標準化流程、科學的排班與資源調度，來提升手術室的利用率，縮短患者的手術等待時間？ 此外，本書還將探討流程自動化與數字化在醫療運營管理中的應用。通過引入先進的信息化係統，如電子病曆係統（EMR）、醫院信息係統（HIS）、實驗室信息係統（LIS）、影像歸檔與通信係統（PACS）等，可以實現信息的互聯互通，減少人為錯誤，提高工作效率。我們將深入分析這些係統的建設、實施與優化過程，以及如何通過數據分析來持續改進流程。 第三部分：技術賦能與創新驅動 在當前科技飛速發展的時代，技術已經成為推動醫療機構運營管理變革的核心驅動力。本部分將重點探討如何有效利用信息技術、人工智能、大數據等前沿科技，來提升醫療機構的運營效率與服務水平。 我們將深入分析遠程醫療、移動醫療等新技術的應用，如何打破時空限製，將優質醫療資源延伸至更廣泛的區域，並為患者提供更加便捷的就醫方式。例如，通過遠程會診，可以實現專傢資源共享，提升基層醫療機構的服務能力；通過移動健康管理應用，可以實現對患者的持續健康監測與管理，提高慢性病管理的效果。 人工智能（AI）在醫療運營管理中的潛力同樣不可估量。本書將探討AI在智能排班、輔助診斷、藥物研發、運營風險預警等方麵的應用。例如，AI可以根據醫護人員的技能、排班偏好、工作負荷等因素，生成最優的排班方案，從而提高人員利用率，減少疲勞；AI驅動的預測模型，可以幫助機構提前識彆潛在的運營風險，如設備故障、藥品短缺等，並及時采取應對措施。 大數據分析也是提升運營管理水平的關鍵。通過對海量醫療數據的深度挖掘，管理者可以獲取關於患者需求、疾病趨勢、資源利用效率、成本效益等多方麵的信息，從而做齣更科學、更精準的決策。本書將介紹如何構建數據采集、存儲、分析與應用的全流程，並分享實際案例，展示如何通過數據分析來優化服務策略、提升運營效率。 第四部分：風險防控與閤規經營 醫療機構的運營管理，本質上是對風險的有效管控。一個微小的疏忽，都可能導緻嚴重的後果，包括醫療糾紛、經濟損失，甚至聲譽損害。本部分將聚焦於醫療機構運營中的各類風險，並提供係統性的防控策略。 我們將深入探討醫療差錯的風險，並分析如何通過建立健全的質量管理體係、完善的操作規程、嚴格的培訓考核機製，來最大程度地降低醫療差錯的發生率。這包括瞭對用藥安全、手術安全、感染控製等關鍵環節的風險評估與管理。 信息安全與數據隱私也是當前醫療機構麵臨的重要風險。本書將闡述如何構建完善的信息安全防護體係，確保患者數據的安全，並符閤相關的法律法規要求。 除瞭醫療風險，運營管理還需關注財務風險、法律閤規風險、人力資源風險（如人纔流失、勞資糾紛）、以及公共關係風險等。我們將提供實用的方法，幫助管理者識彆、評估、監控並應對這些風險，確保機構的穩健運行。 第五部分：可持續發展與未來展望 在日益激烈的競爭環境中，醫療機構的長期生存與發展，離不開對其可持續發展戰略的深思熟慮。本部分將探討醫療機構如何在追求短期效益的同時，兼顧長遠發展，實現經濟效益、社會效益與環境效益的和諧統一。 我們將關注綠色醫院的建設，如何通過節能減排、資源循環利用等措施，降低運營成本，並承擔起應有的社會責任。同時，也將探討知識管理與持續學習在醫療機構中的重要性，如何建立一個鼓勵創新、知識共享的文化，以適應快速變化的醫療技術與管理模式。 最後，本書將對未來醫療機構運營管理的發展趨勢進行展望。我們預計，隨著技術的不斷進步，人工智能、大數據、物聯網等將在醫療運營中扮演越來越重要的角色；患者的參與度將不斷提高，個性化、定製化的醫療服務將成為主流；跨機構、跨區域的協同閤作將更加緊密，形成更高效、更整閤的醫療服務網絡。本書旨在為讀者提供一個前瞻性的視角，幫助他們更好地應對未來的挑戰，抓住機遇，引領醫療機構邁嚮更輝煌的未來。 《醫療服務品質的隱形基石：深度解析醫療機構運營管理》並非一本空泛的理論著作，而是力求在每一個章節、每一個論點中，都緊密結閤醫療機構的實際運營場景，提供可操作的工具、模型與案例。我們希望通過本書的閱讀，能夠啓發管理者們從更宏觀、更係統的角度審視自身的運營管理工作，發現潛在的問題，掌握改進的方法，最終構建齣真正以患者為中心、以品質為驅動、以可持續發展為目標的卓越醫療機構。

評分☆☆☆☆☆

不得不承認，這本書在“績效管理與薪酬激勵”方麵的內容，是我閱讀過的相關書籍中最具啓發性的。它不僅僅停留在“設定目標、考核、奬懲”的傳統模式，而是將績效管理與醫院的核心使命——提供高質量的醫療服務，緊密地結閤起來。作者以一種非常務實的態度，探討瞭如何設計一套既能激發醫護人員積極性，又能與患者安全和滿意度直接掛鈎的績效評估體係。他詳細地講解瞭不同崗位（如醫生、護士、行政人員）的績效指標如何設定，如何進行科學的權重分配，以及如何避免“唯數據論”的片麵性。更讓我驚喜的是，書中關於“薪酬激勵”的部分，它並沒有僅僅聚焦於現金奬勵，而是拓展到瞭非物質激勵的範疇。作者詳細介紹瞭各種形式的奬勵，例如職業發展機會、繼續教育支持、榮譽錶彰、以及彈性工作製等，並分析瞭它們在不同情境下的適用性。他特彆強調瞭如何將這些激勵措施與醫院的戰略目標和企業文化相結閤，從而形成一種獨特的、能夠吸引和留住優秀人纔的激勵機製。通過閱讀這本書，我深刻地認識到，一套科學、公平、富有激勵性的績效管理與薪酬體係，是醫院提升整體運營效率和競爭力的基石。

評分☆☆☆☆☆

這本書的內容，尤其是關於“醫院文化建設與員工職業道德”的部分，給我留下瞭極其深刻的印象。它不僅僅是停留在口號式的呼籲，而是以一種極具操作性的方式，指導醫院如何構建一種積極嚮上、充滿人文關懷的文化氛圍。作者在書中詳細闡述瞭，一個優秀的企業文化，是如何通過潛移默化的方式，影響員工的行為、價值觀，乃至他們對待患者的態度。他深入剖析瞭，在醫療行業，培養員工的職業道德和人文素養是多麼重要，這直接關係到醫療服務的質量和患者的生命安全。書中提供瞭一係列行之有效的方法，例如如何通過係統的培訓和教育，將醫院的核心價值觀融入到員工的日常工作中；如何通過榜樣示範和錶彰激勵，營造崇尚奉獻、追求卓越的氛圍；以及如何通過構建開放、包容的溝通平颱，鼓勵員工積極參與醫院的各項事務，增強歸屬感和主人翁意識。我尤其欣賞書中對於“醫務人員的職業倦怠與應對”的探討，作者不僅指齣瞭職業倦怠的成因，更提供瞭切實可行的乾預措施，例如提供心理谘詢支持、鼓勵工作與生活的平衡、以及優化工作流程等，這些都體現瞭對醫務人員身心健康的深切關懷。閱讀本書，讓我深刻認識到，一個強大的醫院文化，不僅能夠提升員工的滿意度和忠誠度，更能凝聚人心，為醫院的長遠發展提供源源不斷的動力。

評分☆☆☆☆☆

我必須說，這本書為我打開瞭一個全新的視角，讓我對“醫院人力資源管理”這一專業領域有瞭更深刻的理解。作者在書中對於“組織發展與變革”部分的論述，簡直是妙筆生花。在當前醫療行業飛速發展、挑戰與機遇並存的大環境下，如何帶領醫院進行有效的變革，始終是擺在管理者麵前的難題。這本書提供瞭係統性的解決方案。它不僅僅是羅列瞭變革管理的理論框架，更重要的是，它深入剖析瞭在醫療環境中推行變革時可能遇到的阻力，例如醫護人員的習慣性思維、科室之間的本位主義，以及患者的接受程度等等。作者通過大量的真實案例，展示瞭如何通過有效的溝通、賦權以及利益相關者的參與，來化解這些阻力，從而平穩地推進變革。我特彆欣賞書中關於“團隊建設與協作”的章節，它沒有空泛地強調“團隊閤作”，而是具體地提齣瞭構建跨學科協作團隊、優化信息溝通渠道、以及建立有效的衝突解決機製等方法。讀完這一部分，我仿佛看到瞭一個充滿活度、高效運轉的醫療團隊，每個成員都能夠充分發揮自己的優勢，協同作戰，最終實現最佳的醫療效果。這本書的價值在於，它不僅能夠指導醫院管理者進行日常的人力資源管理，更能幫助他們應對未來的挑戰，引領醫院走嚮可持續發展。

評分☆☆☆☆☆

這本書實在是太令人振奮瞭！它不僅僅是一本關於“醫院人力資源管理”的教材，更像是一場關於如何打造一支高效、敬業、充滿活力的醫療團隊的深度對話。我尤其欣賞作者在探討“人纔吸引與保留”這個核心議題時所展現齣的前瞻性和實踐性。書中詳細闡述瞭如何通過構建有吸引力的薪酬福利體係、提供廣闊的職業發展平颱、以及營造積極的企業文化來留住頂尖醫療人纔。作者並沒有停留在理論層麵，而是通過大量的案例分析，生動地展示瞭不同類型醫院在人纔引進和培養過程中遇到的挑戰以及應對策略。例如，對於大型綜閤性醫院，作者強調瞭如何平衡不同科室和崗位的需求，如何通過精細化的績效考核來激勵員工；而對於基層醫療機構，則提供瞭如何在資源有限的情況下，通過靈活的用人機製和崗位培訓來提升團隊整體能力的方法。最讓我印象深刻的是，書中對於“員工敬業度”的探討，作者不僅僅將其視為一種管理目標，更將其看作是提升醫療服務質量和患者滿意度的關鍵驅動力。通過一係列創新的員工激勵措施，如設立“關懷大使”計劃、推行“夥伴式”管理模式等，書中描繪瞭一個充滿人文關懷的醫院工作環境，讓讀者深刻感受到，優秀的人力資源管理不僅僅關乎流程和製度，更關乎人心。

評分☆☆☆☆☆

我一直對“醫院的法律法規與風險管理”這一塊內容感到有些頭疼，覺得它枯燥且難以落地。然而，這本書卻以一種我前所未有的方式，讓我對其産生瞭濃厚的興趣，並茅塞頓開。作者在這一部分的內容，絕對是點睛之筆。他並沒有將法律法規僅僅當作條文來講解，而是以一種生動、貼近實際的案例分析，揭示瞭在醫院運營過程中，潛在的法律風險以及規避這些風險的有效方法。我特彆欣賞作者在探討“醫療事故處理與法律責任”時的細緻和嚴謹，他詳細地分析瞭不同類型醫療糾紛的成因，以及醫院在事前、事中、事後應采取的應對措施，包括如何規範病曆書寫、如何建立健全的投訴處理機製、以及如何進行有效的溝通和談判。此外，書中對於“醫患關係管理”的論述，也讓我受益匪淺。作者強調瞭通過建立良好的醫患溝通，提升患者的知情權和參與度，來從源頭上減少醫患矛盾的發生。他提供瞭一係列實用的技巧，例如如何進行有效的醫患溝通、如何處理患者的疑慮和不滿、以及如何構建互信的醫患關係。讀完這一部分，我感覺自己對醫院的法律風險有瞭更清晰的認識，並且掌握瞭切實可行的應對策略，這對於保障醫院的穩健運營至關重要。

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送貨快

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可以，下次還會再買的。

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挺好的

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感覺書質量一般

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