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孙黎 著

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• 军事战略
• 海军战略
• 蓝军
• 战术
• 军事演习
• 战略分析
• 现代战争
• 军事科技
• 国防
• 海军力量

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111591580

版次：1

商品编码：12345990

品牌：机工出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2018-04-01

用纸：胶版纸

页数：265

内容简介

中国企业的创新与国际化正在步入一个的新时代。面对这样一个时代，如何将原来依靠规模制造能力的成长模式转变以创新为引导的突破模式？如何转换固有的思维模式？如何行新军、布新阵对应新形势？本书建议企业可以借鉴军队中常用的措施，组建蓝军队伍。总的来说，本书介绍了蓝军的治理、运营、组织、结构、战略与使命等各个方面。为了加深读者的理解，以中国企业的案例为主，融入新的商业环境和企业战略实践方面的内容，结合企业参访，通过复盘企业经验，让读者全面掌握蓝军创新的相关理论与知识模块，审视变革中的商业环境与实践。

目录

目录
导言　蓝军的崛起
第1章　蓝军的救赎// 1
生于忧患，死于安乐// 3
日本经济为什么缺乏蓝军// 4
美国经济复苏的蓝军力量// 6
持之以饥，怀之以愚// 12
经验为什么成为陷阱// 15
蓝军的使命// 19
自杀重生，他杀淘汰// 19
蓝军的救赎过程// 26
洪荒之力// 35
中国能跨过中等收入陷阱吗// 36
民营企业这支蓝军// 38
第2章　蓝军的思维// 44
对未来的另类思考// 48
复杂性下的圆形决策// 54
直面互联网+的抉择// 54
圆形决策成就蓝军// 58
定位是一种直线–红军决策// 60
蓝军如何应用圆形决策// 63
错误是最好的导师// 64
双环学习与复盘// 66
如何在蓝军中建立主动试错机制// 70
第3章　蓝军的产品// 78
创造力的加速度// 80
人类创造力的加速度// 84
引爆蓝军产品// 86
奇点生存// 89
奇点生存战略：迭代// 91
迭代开发的蓝军产品思维// 95
蓝军产品思维一：问题先行// 95
蓝军产品思维二：快速试错// 97
蓝军产品思维三：重视复盘// 100
蓝军产品思维四：微着力，微创新// 100
蓝军产品思维五：和用户一起“兴奋”// 102
迎接蓝军产品的新世界// 104
第4章　蓝军的组织// 106
变阵// 108
内部创业：活化组织的创新精神// 109
变阵就是提升期权的总价值// 112
创新变阵如何实现企业的生生不息// 113
反脆弱// 117
蓝军组织原则一：容许错误，掌握选择权// 118
蓝军组织原则二：杠铃策略的部署// 120
蓝军组织原则三：推动自下而上的革命// 122
蓝军组织原则四：自下而上的绩效管理// 126
参验// 129
小微贷款如何参验客户// 129
参：蓝军的反思// 132
验：蓝军的验证// 134
参验：加速蓝军持续迭代中的深度学习// 139
正念// 140
呼唤正念// 142
盛放正念// 151
第5章　蓝军的故事// 156
角落的声音// 159
角落里的创业胎记// 161
企业胎记如何面对新技术的新浪潮// 163
“现实扭曲力场”// 164
从故事到上善制度// 169
一间有故事的房屋// 169
如何设计上善制度// 174
蓝军如歌// 179
重混的特性// 180
第6章　蓝军的越界// 187
创业家的阴阳悖论// 188
越界派// 190
越界派的创新优势// 190
如何推动越界蓝军// 192
机会共创// 198
大学生态系统中的机会共创// 199
如何创建机会共创平台// 202
第7章　蓝军的形势// 210
格局// 212
最有格局的蓝军理论// 213
如何提高对格局的思考能力// 216
机会观// 223
波特定位理论的失意// 223
见树而见林// 227
阴阳平衡// 240
先为不可胜// 240
海盗旗升起的时机// 244
结语　　// 250
参考文献// 255

前言/序言

导言蓝军的崛起欲练神功，必先自宫。
——金庸《笑傲江湖》——《周鸿祎自述：我的互联网方法论》蓝军的崛起蓝军是模拟实战中假想的敌人。由于在军队地图中，我方部队往往用红色表示，敌军则用蓝色表示，所以蓝军成为假想敌方部队的代称。
第二次世界大战期间，英国陆军元帅蒙哥马利让一些军官学习德国陆军元帅埃尔温·隆美尔在非洲和欧洲的作战模式，体验其作战思维，然后让他们从埃尔温·隆美尔的角度对盟军的计划进行评估。
世界上最早的蓝军是以色列1966年组建的“外国空军模拟大队”。该部队以一批优秀飞行员为核心，模仿敌军——伊拉克军队的空战动作，并全部按伊拉克军队的导师——苏联军队的方式进行训练。以色列空军通过与蓝军的模拟对抗，大幅提升了歼敌技能，随后在实战中以1∶20的战损比率重创伊拉克。美国随后也创建了蓝军部队，全面模仿苏联军队的训练和作战，苏联军官评价说：“他们看上去比苏联军队更像苏联军队。”这支部队多次获得了对红军演习的胜利。加拿大也建立了The Argyll and Sutherland Highlanders 部队，模拟阿富汗战争中暴乱分子与平民混杂的复杂场景，以提高军队的应对能力。英国则在加拿大建立了British Army Training Unit Suff?ield（BATUS）基地，专门用于红、蓝军实战演习。
描写红、蓝军对抗的中国电视剧《突出重围》在2000年热播。该剧描写了一个装备精良的甲种师（红军）败给了配备高科技技术的乙种师（蓝军），对中国主体军队敲响了警钟。中国解放军在2011年朱日和基地开始创建专业化蓝军。该军全部按外军编制序列，用外军武器，开外军车辆，训练也严格根据外军的条令、大纲进行，就连吃饭都使用西餐餐具，从而培养外军思维与作战能力。
2014～2016年，蓝军旅先后和27个师旅进行了33场实兵对抗演习，战绩32胜1负。蓝军旅的旅长满广志有着辉煌的战绩，许多红军部队甚至打出“踏平朱日和，活捉满广志”的口号。在电影《战狼》中，主角龙小云率领的战狼中队也是最精锐的蓝军。
在“9·11”恐怖袭击之后，美国政府除了在军队建立正式的蓝军服务部门（Army Directed Studies Office），还在更广泛的部门引入蓝军，例如CIA的Sherman Kent中心，就聘请外部专家建立一支蓝军，专门对各种情报进行“假设研究、镜像处理与复杂分析”（Lauder，2009）。美国能源部下面的Sandia国家实验室则用蓝军评估信息系统的脆弱点，模拟黑帽黑客的入侵模式。美国国家安全局（NSA）同样也用蓝军模拟对手的思维与入侵模式。美国国家审计局则在2005年建立鉴定审查与特殊调查组（Forensic Audits and Special Investigations Team，FSI），应用蓝军的模式对政府内部的程序进行评估。这些评估不是在模拟环境下测试或训练，而是像军队演习一样在真实运营环境下测试。加拿大警方则建立联合特谴部队竞技会（Joint Task Force Games，JTFG），对2010年冬季奥运会的各种场景进行蓝军操练。
企业应用蓝军的案例就更多了，例如IBM就利用蓝军“外部人的角色”，挑战传统的假设，检验不期而至的结果，提供另类解决方案；eBay建立蓝军，模仿黑客工具，从而发现系统的脆弱之处。
《孙子兵法·兵势篇》论道：“奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端。”“正”是指正面战场的主力；“奇”意指奇数、偶数的奇，是指多余的队伍（例如后备队），在关键的时候上阵取胜。一个实例就是曾公亮等在《武经总要·后集》中对“出奇”的解释：“唐太宗尝选精锐千余骑为骑兵，皆皂衣黑甲，分为左右队，队建大旗，令骑将秦叔宝、程咬金、尉迟敬德、翟长孙等分统之。每临寇，太宗躬披黑甲，先锋率之，候机而进，所向披靡。常以少击众，贼徒气慑。”蓝军的角色与奇兵类似，不仅可以激励红军进行战术磨炼，加强“料敌机先”的竞争能力，也可以奇正转化，成为歼敌的主要力量。
在经营决策中，常常有快思考与慢思考。快思考依赖直觉和情感，而慢思考则需要细致的逻辑分析（Kahneman & Tversky，1979）。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中认为，这两种思考模式各有所长。快思考快捷、方便，但也可能缺乏理性，成为陷阱；慢思考需调动主体的认知能力，在能力不足的情况下，也会有认知偏差和惰性。蓝军的另类思维模式可以帮助人们在进行战略规划时跳出固有的思维框架，克服偏差。
在企业长期经营中，也可能陷入所谓的能力陷阱或经验陷阱。资源派理论认为，能力是企业成长与发展的核心基础，任何竞争力强的企业都有其独特的动态能力与资源（Teece，2014）。但和中国经典阴阳理论所预测的一样，企业的一项能力在帮助企业具备竞争力的同时，如果该企业过度地局限于该项能力，就会陷入学习的困境，过于强调现有能力的应用，而忽略了对新知识的探索，过于专注于原有能力专长的领域，而忽视了新产业、新技术所带来的颠覆性变迁（Levinthal & March，1993），在温水煮青蛙中丧失了对环境变化的敏感性，不再有变革的勇气。时间较近的如摩托罗拉、柯达、夏普，较远的如晋商票号，都陷入了原来能力的陷阱中（Sun & Zhang，2013）。对于未来如汽车的自动驾驶技术，特斯拉的埃隆·马斯克（Elon Musk）预测能在2023年完全实现，到2040年，汽车的自购拥有率可能下降一半，将会对现有汽车制造商的规模制造能力造成毁灭性的打击。
硅谷著名企业教练、董事比尔·坎贝尔（Bill Campbell）认为，对于商业领袖而言最难的不是能在和平时期做好CEO工作，也不是在战时做好CEO工作，而是能在顺境与逆境中都能做好CEO工作。如图0-1所示，波士顿咨询公司对美国上市公司1960～2011年的绩效进行分析，发现仅有2%的公司的市值增长无论在稳定的环境中还是在混乱的环境中都能战胜行业平均水平的增长（Reeves，Haanaes & Sinha，2015）。
图0-1　只有2%的公司能在稳定的环境与混乱的环境中同时有绩优表现资料来源：Compustat，BCG analysis.管理理论将这类公司称为“ambidexterity”（Cao，Gedajlovic & Zhang，2009；Raisch，Birkinshaw，Probst & Tushman，2009；Rothaermel & Alexandre，2009），很难用中文翻译这个词，从词根上看是说左右手技巧俱佳。我从《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”得到启发，索性将其翻译成“奇正相生”。这类公司的战略与组织，能灵活地从一种策略跳到另一种策略，或同时追求几种策略。例如，百事可乐拥有两个独立的部门：一个部门的工作是最大限度地提高企业的效率，提高业绩回报，而另一个部门的工作就是寻找方式来破坏这种战略，抢在竞争对手之前，或者就像苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）和巴特利特（Bartlett）（1997： 151）所说的：“像阴阳一样不断循环反复地更新”。
在企业中，是否也可以借鉴这种奇正相生的战略，组建蓝军队伍呢？美国军工公司洛克希德·马丁公司自1943年起就开始建立蓝军部门。当该公司开始为这一代的战斗机进行大规模生产时，会在不同的地方使用不同的资源与文化，建立下一代产品的开发部门，这就是著名的臭鼬工厂（skunk works）。
丰田在开发新一代混合动力跑车时，也参考了臭鼬工厂的蓝军模式。
军事意识强烈的华为在20世纪90年代就有蓝军部门，蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。按照华为创始人任正非的解释，“蓝军就是要想尽办法来否定红军”（这里的“红军”即正面部队）。蓝军可以虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，通过自我批判、警告与模拟，使华为保持很高的“冬天”意识。
为什么要建立蓝军要更好地认识企业蓝军，我们不妨从矛盾的另一面——“不是”开始。
第一，企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突，而是为了主动创造冲突。奇正相生战略反映了企业永存的一个悖论。这个悖论是指许多管理模式或者组织特征都以矛盾的方式出现，并以矛盾的方式展开，这些特征间的逻辑似乎是独立的、非理性的，但这些特征又经常同时出现、相互关联（Lewis & Smith，2014）。例如，田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中提及任正非的组织哲学：“组织是一个复杂的、动态的多极互动链条。内部与外部、内部各子系统、外部各相关体系都在交互式运动中前行或倒退。从来没有一成不变的合适的路线，总是在左与右、激进与保守、稳定与变革之间来回摆动，在尝试错误中不断修正航向。”比如，批判与建设的关系就是悖论。
要解决这种悖论，西方管理学者的建议是：要接受矛盾所产生的张力，分化、整合或者替代悖论中矛盾的双方，容纳矛盾使其产生新的协同效应 （Ashforth & Reingen，2014；Smith，2014）。而中式管理则以任正非所欣赏的太极图为代表：“太极圈里的白鱼表示阳，黑鱼表示阴。白鱼之中一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴，阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，其优点与弱点相互对冲，又相互依存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源、互为因果的。这又是在讲变化的道理，一方面是无边的未知；另一方面又是不断变动着的无边的未知。这就要求领袖包括企业家必须始终面对动荡的困局，以智慧和勇气解析混沌，逼近清晰，周而复始，循环往复。”
很显然，从太极中的阴阳出发，奇正相生战略能够得到更好的解释，蓝军的存在价值就在于人为创造出红军的对立面，在矛盾的张力中推动阴阳转化，使企业不再死气沉沉、熵值增加，而是在冲突中增加活力，在复杂、动态的环境中增加延展性。
第二，企业蓝军不是传承企业原有的胎记与文化，复制原有的能力，而是建立对立面。进入新世纪以后，百事可乐发现竞争对手已经不是老对手可口可乐了。这是因为消费者开始注重健康生活，而百事可乐的大多数传统产品都与这个健康方向背道而驰，新兴市场成为增长的主要来源，同时新的竞争对手则可能采用全新的产品和营销方式。为此，百事可乐采用奇正相生的战略，建立蓝军部门，在某个国家快速测试新的产品或服务，然后迅速在各国推广。例如，乐事就通过O2O上热门的众包方法，提供100万美元的奖金，推出一种新薯片，迅速捕捉消费者的口味和热情，在英国得到验证成功后，然后推广到澳大利亚，最后才推广到主体市场——美国。百事可乐的CEO卢英德（Indra Nooyi）说道：“企业领导人必须重视公司的核心矛盾。百事和其他大型跨国公司一样，必须在运营公司的同时，对每项业务进行重塑。这是很难的事情。”
蓝军之难在于运用异质思维，突破企业原有的能力陷阱，这是一种根本性、革命性的自我否定（unlearning）。例如，《纽约时报》面对媒体的数字化转型，建立数字订阅（digital subscriptions）蓝军部队。2017年7月，在线订阅用户正式突破100万，虽然该部门还不是公司的主要营利部门，但已经贡献了4750万美元的收入。又例如，华为手机的红军主要负责运营商定制业务，但华为主动新创互联网荣耀品牌，独立运作；同样，阿里巴巴在企业电子B2B商务获得成功的基础上，又建立蓝军——淘宝网，杀入C2C领域，随后又成立天猫，进入B2C领域，这些都是自我否定、成功应用蓝军开拓新业务的案例。红军思维与蓝军思维的差异，可以用表0-1表示：
表0-1　红军思维与蓝军思维比较?红军思维蓝军思维?红军思维蓝军思维太极阳阴前提目标驱动手段驱动，目标可以根据手段进行调整对未来的认识未来是过去的延续，可以进行有效的预测未来是人们现在主动行动的某种偶然结果，颠覆性、失控是可能的人类未来行为逻辑?如果能更好地预测未来，我们就可以控制未来如果能更好地控制未来，我们没必要预测它决策标准根据给定的结果设定与选择手段。所选的手段由预期的回报率确定从现有的手段出发，设想能够利用这些手段达成什么样的目标；在可承受的小范围内采取快速迭代，不冒超出自己承受能力的风险行动路径选择既定承诺：根据对既定目标的承诺来选择行动路径自上而下（顶层设计）抓住各种偶然的机遇，选择现在的路径是为了日后能选择更多更好的途径，因此有可能随时变换路径?经营环境假设环境变化是稳定的、线性的假设环境是动态的、非线性的、演化的未知的本质专注于不确定未来中可预测的一面专注于不可预测未来中可控制的一面组织结构权力集中由管理者行使权力，做出决策权力分散权力真正地分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出常见战略定位；在现有市场中通过竞争扩大市场占有率；规模经济通过联盟与合作战略共同创造出新市场创新模式开采（exploitation）探索（exploration）项目评估基于预算的时间与截止日期基于里程碑运营执行（execution）长周期规避错误探寻（search）快速的短周期迭代学习错误人力资源每个员工有一个具体的职位。职位的描述是不精确的，有很多办公室政治增加内耗角色是围绕工作设定的，而不是由人来定义的，并且经常更新。员工可能担当多个角色。规则是透明的人才评估个人贡献回溯式的个人为公司带来的新机会前瞻式的资料来源：McGrath，2010；Sarasvathy，2008.第三，企业蓝军与红军间的非对称性不是静止的，而是相互转化的。从第二点出发，红军与蓝军有着不同的资源、指标、激励方式和文化，从而支持根本不同的策略。例如，Google X研究实验室就是典型的蓝军。在这里，多数项目只限于两年内开发，否则就会被抛弃；项目开发成功后会被转到谷歌，或者被剥离出来成立新公司，或者被授权给其他方，例如Alphabet的成立使Google X的各个项目的成长空间更为扩大。研发小组主要是从外部聘请专家（它有快速聘请专家的权利），从面试到签署工作合同，最快时曾经不到5个小时，而谷歌聘请人员一般会花费数周甚至数月。
但这种非对称性是暂时的，也是可以相互转化的。在军队模拟中，红军与蓝军双方开始是在互不了解对方兵力部署、作战手段和战术意图下进行较量，失败与胜利的可能性（方差）被放大，但随着双方越来越知己知彼，双方的战略、战术都会进入一个新的层面。同样，在企业蓝军与红军的对抗中，例如蓝军的颠覆性项目经市场测试，得到一定的乐观数据后，可能就会转入规模成长阶段，这时就会换用红军思维。图0-2揭示出了这种矛盾转换的循环过程。
图0-2　红军（左边）与蓝军（右边）的相互转化资料来源：Andriopoulos & Lewis，2009.这种蓝、红转换的思维，对企业高管而言是一种极好的成长训练，任正非在一次会议上说：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
波士顿咨询公司对公司的探索比例（与开采相比）进行研究，发现随着时间的推移，在第一阶段的稳定环境中，低比率探索的公司绩效超过固定比率的公司；在第二阶段的混乱、动态的环境中，如果公司能转型，进而采取高比例探索（红、蓝转换），其绩效也能超过固定比率的公司；到第三阶段回到稳定环境，应用奇正相生战略、灵活调整探索比率的公司能获得更大的竞争优势（见图0-3）。
图　0-3注：固定战略有一个固定的探索比例，应用奇正相生战略的公司则有一个自我调整的探索比率。
资料来源：BCG战略研究所模拟（Reeves et al.，2015）。
从这些分析看，蓝军的定义既可以是“窄性的”，即一个小团队主要进行决策参谋，从另类意见或反面情形着手，例如美国军方的定义是蓝军为“指挥官提供独立意见，不断以合作伙伴或对手的观点，挑战作战环境的概念、计划和行动”；又可以是“宽性的”，一个部门，与军队实战一样，担负颠覆性创新的使命，与企业传统的优势能力进行自我对抗，在竞争对手前面颠覆自己的技术、资源能力乃至商业模式。考虑到本书是中国第一本系统地介绍蓝军的书籍，为了让读者更好地接受、理解蓝军的概念，我将从宽定义蓝军，只要一个团队或企业部门（乃至后面的分公司、分拆上市、独立融资或购并）符合冲突性、异质性、非对称转换性这三个基本要义，我们都广泛地称其为“蓝军”。本书第4～7章，会在一个广阔的管理世界里，从组织治理、企业成长、内部冲突、合资与购并等广泛的视角，看待蓝军所担负的自己打败自己的创新使命。
从冲突性、异质性、非对称转换性这三个基本要义出发，我们提出蓝军的如下组织管理原则：
独立的部门与预算；灵活、自主、柔性，甚至可以成为像海尔一样的自组织；可以在一个广阔的空间自由选择探索的课题与项目；运用实物期权的办法，预测未来的各种不确定性，计算各种期权所带来的转型收益；主动试错，快速迭代，低成本测试各种可能性；快速开发最小化可行产品（minimum viable product），大胆假设，小心验证，根据市场测试结果，不断复盘、重新分配资源；借鉴风险投资项目里程碑管理办法，对项目进行分步投资，以应对环境的复杂性与不确定性；借鉴风险投资的激励机制，与公司总部设置不同人才的培养、锻炼、成长、激励计划。
独孤求败中国退役少将徐光裕说，中国人民解放军未来要想成为高效的作战部队，必须“从战争中学习战争”。蓝军的出现，改换了演习的目的，演习是一个求胜的行动，但也是一个求败的历程。失败比胜利更能激励学习的动力，复盘后更能发现业务的脆弱之处，也能发现新机会腾飞的地方。
蓝军的作战模式可以被各类企业所应用。例如目前轰轰烈烈的国企改造，在引进民营资本、改善治理结构的同时，最有效的办法就是在内部建立蓝军部队，用全新的思维改造业务，一旦获得成功，就可以作为典型全面推广。例如，联想当年的创立就是中科院自我改造的结果。柳传志回忆道：“记得曾茂朝所长是这样跟我讲的，他说，院里要削减事业经费，5年之内要削减为0，成还是不成，现在都说不清楚，不如咱们先埋伏一支军队，你们先做这件事情，不行的话，我再把你们接回来。万一这条路能走通，将来我们所也不至于没饭吃。当时我们这些人，包括比我们年岁大的人，毕业以后一直在一个单位工作，没有换工作的，换工作比离婚还难，人人到一个地方就扎下去了。那时不要说出来办公司，连离开这个事业单位，也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动，觉得是一种壮举。”
高速成长的企业也可以应用蓝军思维，当企业销售额实现5000万元到1亿元时，往往就会达到发展的瓶颈，似乎很难找到新的业务增长点。这时，蓝军思维可以帮助企业再造，发现第二个1亿元的新空间。
蓝军思维也可以被应用于中小企业，虽然这些企业资源、人才可能都无法支持红、蓝两支队伍，但蓝军的特点就是非对称性，可以用很少的资源投入到新的机会中。例如，深圳的中兴微贷在P2P业务遇到一定瓶颈，并且与竞争对手同质化时，果断引入蓝军，从开发手机App入手，打造高效而又低成本的获客能力，从而从众多小额贷款公司中脱颖而出。
蓝军思维不仅适用于业务创新或转型，而且适用于其他不同的部门。例如，哥本哈根商学院的李平教授就提倡中国跨国公司建立第二总部（或者第二故乡）。第二总部应具有与第一总部（本土）同等重要的地位，拥有足够的自主决策权，并进行各种战略性探索，这也是蓝军思维的体现。中国企业购并一些德国公司后，完全给予自主权，建立相互学习与共生的机制（Liu & Woywode，2013），即一种蓝军的部署。为了应对全球货币波动造成的风险，华为的财务部门在伦敦成立财务风险控制中心，相当于财经事务上的蓝军组织，目标是降低财务风险。最近的朋友圈有太多的关于京东–永辉超市结盟、阿里–苏宁结盟、海尔–华为结盟等的信息，实体企业通过结盟转换互联网+、O2O等新思维，都比不上蓝军的快速部署。
蓝军思维也可以被全面纳入商学院的教育中。对于传统哈佛案例的讨论有助于提高学生的分析、判断能力（孙黎，刘刚& 周楠，2011），教授可以在应用这些案例的时候，在学生中建立蓝军队伍，专门从对立面分析、策划，提出潜在的替代方案，对磨炼学生思维、提高创造性有很高的推广价值。对有经验的EMBA来说，在有限的数天培训中从红军思维的实际工作中解脱，拥抱蓝军思维，也可以使这种非常规的培训更有价值。私人董事会等组织，也可以在有经验的教练指导下，在一些会员企业中部署蓝军，利用董事会的广泛社会关系与资源，使蓝军独树一帜、迅速成长。例如，秘鲁的Interbank 想创建激发社会变革的企业，就与哈佛商学院、IDEO建立合作关系，启动联合设计中心——维多利亚实验室，这个实验室成为创新蓝军的策源地。
蓝军思维也可以在管理顾问业务中形成共鸣。高风咨询公司顾问谢祖墀指出有两种顾问师——木匠型和建筑师型。木匠型类似本书的红军部队，擅长在客户现有的平台上进行优化，而建筑师型的顾问则“为顾客解决未来的

《蓝军战略》 前言 在一个信息爆炸、变化加速的时代，任何组织，无论大小，都面临着日益严峻的挑战。竞争的激烈程度不断攀升，技术的迭代日新月异，消费者需求瞬息万变，地缘政治的格局也在持续演变。在这种复杂且充满不确定性的环境中，仅仅依靠传统的、静态的战略规划已显得力不从心。企业需要一种更具前瞻性、更具适应性、更能预见并应对潜在风险和机遇的战略思维模式。 《蓝军战略》一书，正是在这样的背景下应运而生。它并非一本提供放之四海而皆准的“秘籍”，也不是一本充斥着晦涩理论的学术专著。相反，它是一本以实战为导向，深入剖析如何在瞬息万变的商业和战略环境中，构建一套强大而灵活的“蓝军”能力，从而在竞争中立于不败之地。本书旨在为读者提供一套全新的思考框架和实践工具，帮助他们跳出固有的思维模式，从对手、竞争者甚至未知领域中学到宝贵的经验，最终实现战略上的突破和长期成功。 本书的核心在于“蓝军”这一概念。在军事领域，“蓝军”通常是指扮演敌方（红军）角色的训练部队，其职责是模拟对手的战术、战略和意图，从而帮助己方（蓝军）发现自身的弱点，检验防御体系的有效性，并制定出更有效的应对策略。在商业和战略领域，《蓝军战略》将这一理念进行了延伸和升华，倡导将“蓝军”的思维模式融入组织的战略规划、产品研发、市场营销、风险管理等各个环节。这意味着，我们需要主动地、系统地去思考“如果我是我的竞争对手，我会怎么做？”，“如果我的市场发生颠覆性变化，我将如何应对？”，“是否存在我尚未察觉的潜在威胁，它们将如何显现？” 本书的写作过程，我们查阅了大量的历史案例、商业分析、军事理论以及前沿的战略研究报告，并结合了我们在不同行业和组织中积累的丰富实践经验。我们希望通过本书，能够揭示“蓝军战略”的强大之处，并为读者提供一套清晰、可操作的路径，引导他们构建并运用这种战略思维。 第一部分：理解“蓝军”的本质与价值 在本书的第一部分，我们将深入探讨“蓝军战略”的核心概念。我们将首先解析“蓝军”在军事战略中的起源及其演变，并在此基础上，阐述为何这种思维模式在当今的商业环境中比以往任何时候都更加重要。 “蓝军”的起源与演变： 从冷战时期的军事对抗，到现代信息战和非对称作战，“蓝军”的角色始终是检验和提升己方能力的关键。我们将回顾这一历史进程，从中提炼出适用于现代战略的普适性原则。 为何需要“蓝军战略”？ 我们将分析当前商业环境的几个关键特征：高复杂性、高不确定性、快节奏的变化、以及信息不对称。在这样的环境下，传统的“从内部出发”的战略规划模式往往难以应对外部的颠覆和挑战。本书将论证，“蓝军战略”能够提供一种“从外部审视内部”的视角，帮助组织发现盲点，预见风险，并抓住机遇。 “蓝军战略”的核心价值： 本部分将详细阐述“蓝军战略”为组织带来的具体价值。这包括但不限于：提升风险预见能力，增强竞争优势，加速创新进程，优化资源配置，以及提高组织韧性。我们将通过一系列案例，展示“蓝军战略”在实际应用中产生的显著效果。 打破思维定势： 很多组织之所以难以有效应对变化，根源在于思维定势。我们将讨论常见的思维定势，例如“路径依赖”、“群体思维”、“固有偏见”等，并阐述“蓝军战略”如何帮助组织打破这些限制，培养更开放、更具批判性的思维。 第二部分：构建“蓝军”能力：方法与工具 在理解了“蓝军战略”的价值之后，本书的第二部分将聚焦于如何实际构建和运用“蓝军”能力。我们将介绍一套系统性的方法论，并提供一系列可操作的工具和技术。 识别与定义“对手”： 在商业环境中，“对手”的概念远比军事领域复杂。它不仅包括直接的竞争对手，还可能包括颠覆性的新技术、潜在的替代品、新兴的市场力量，甚至是客户群体思维方式的转变。本部分将指导读者如何系统地识别和定义所有可能影响自身战略的“对手”及其潜在意图。 “情景规划”与“假想实验”： 我们将深入介绍“情景规划”的核心方法，即构建一系列未来可能发生的、截然不同的发展情景。在此基础上，我们将进一步阐述“假想实验”的重要性，鼓励读者在设定的情景下，模拟“对手”的行为，评估自身战略的有效性，并探索可能的应对方案。 “红队”演练的实践： “红队”演练是“蓝军战略”的核心实践环节。我们将详细讲解如何组建一支专业的“红队”，其职责是扮演“对手”的角色，主动挑战组织的战略、产品、服务或运营。我们将讨论“红队”演练的设计、执行、评估以及如何将演练结果转化为可行的改进措施。 数据分析与情报收集： 了解“对手”的意图和能力，离不开对数据的深度分析和对信息的敏锐捕捉。本部分将探讨如何运用大数据分析、市场调研、社交媒体监测等手段，来收集和分析与“对手”相关的关键信息，从而支持“蓝军战略”的制定和执行。 技术与工具的应用： 随着科技的发展，涌现出许多能够辅助“蓝军战略”的新技术和工具，例如模拟仿真软件、人工智能驱动的分析平台、以及协作与知识管理系统。我们将介绍这些工具的特点和应用场景，帮助读者选择适合自身组织的解决方案。 第三部分：“蓝军战略”的落地与融合 仅有理论和工具是不够的，将“蓝军战略”成功地融入组织的日常运营和战略体系，才是实现其价值的关键。在本书的第三部分，我们将探讨“蓝军战略”的落地与融合之道。 组织文化与变革管理： “蓝军战略”的成功实施，需要组织内部建立一种开放、包容、鼓励批判性思维的文化。我们将讨论如何通过有效的变革管理，来克服组织内部的阻力，推动“蓝军战略”思维的普及和接受。 战略规划流程的再造： 本部分将指导读者如何将“蓝军战略”的原则和方法，整合到现有的战略规划流程中。例如，如何在战略制定过程中增加“对手视角”的考量，如何在战略评估中引入“红队”演练的反馈，以及如何在战略执行中持续进行“蓝军”式的调整。 跨部门协作与知识共享： “蓝军战略”并非某个部门的专属任务，而需要全组织协同参与。我们将探讨如何打破部门壁垒，促进跨部门的信息共享和协作，从而构建一个更具整体性的“蓝军”能力。 持续学习与迭代： 外部环境是不断变化的，因此“蓝军战略”也需要持续学习和迭代。本书将强调建立一套机制，用于定期评估“蓝军战略”的有效性，从中学习经验教训，并不断优化方法和工具，以应对未来的挑战。 案例研究与实践经验分享： 为了更好地说明“蓝军战略”的实践性，我们将深入分析多个不同行业、不同规模的组织，如何在实际运营中成功运用“蓝军战略”解决关键问题，实现战略突破。这些案例将涵盖战略转型、新产品上市、市场竞争应对、风险规避等多种场景。 结语 在一个充满未知与变化的时代，任何组织都不能仅仅被动地应对。主动地去预测、去模拟、去挑战，才能在竞争激烈的战场上，掌握先机，立于不败之地。“蓝军战略”提供了一种全新的视角和一套行之有效的方法，它鼓励我们跳出舒适区，拥抱不确定性，并从中发现前进的动力。 阅读《蓝军战略》，您将获得一套强大的战略工具，掌握一种颠覆性的思维模式，并为您的组织构建一套面向未来的、极具韧性的竞争优势。这不仅关乎生存，更关乎卓越。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常独特，充满了作者的个人魅力。它既有严谨的学术性，又不乏诗人般的灵动和哲人的深刻。在很多段落，我都能感受到作者对文字的驾驭能力，他能够用最简洁的词汇表达最复杂的含义，同时又能够用最生动的描绘唤起读者最深刻的情感共鸣。有时候，我会因为书中某一句富有哲理的格言而驻足，细细品味其中的深意；有时候，我又会被作者充满力量的叙述所感染，仿佛置身于那个波澜壮阔的场景之中。作者在遣词造句上，展现出了极高的艺术造诣，使得阅读过程本身就是一种美的享受。他能够将冰冷的理论，通过富有感染力的文字，赋予生命，变得鲜活而富有张力。这种行文风格，让这本书不仅仅是一本知识读物，更是一件值得反复品读的文学作品。它证明了，即使是探讨“战略”这样偏向理性的主题，也可以被赋予如此丰富的情感和艺术色彩。

评分☆☆☆☆☆

从这本书的整体结构和思想体系来看，我感到作者在其中倾注了大量的心血。它不是一篇零散的文章集锦，而是一个精心构建的、逻辑严密的知识体系。每一章节之间都存在着紧密的联系，如同环环相扣的齿轮，共同驱动着整个思想的引擎。作者在开篇就为读者勾勒出了一个宏大的框架，然后逐步深入，从宏观到微观，从理论到实践，层层推进，毫不含糊。我尤其欣赏作者在收尾部分所展现出的那种高度概括和升华能力，能够将前面所阐述的所有内容，在结尾处进行一次精彩的总结和升华，为读者留下深刻而持久的思考。这本书不仅仅是提供了一套方法论，更重要的是，它在引导读者建立一种全新的思考方式和解决问题的思维模式。这种结构化的呈现，让读者能够清晰地把握作者的核心思想，并且将其灵活地运用到自己的实际生活中。阅读完这本书，我感觉自己的思想体系得到了极大的拓展和完善。

评分☆☆☆☆☆

这本书的包装非常有质感，厚重的封面和烫金的书名设计，一眼就让人觉得这是一本值得细细品读的著作。拿到手里沉甸甸的，仿佛承载着丰富的知识和深刻的见解。我翻开了第一页，一股淡淡的纸张清香扑面而来，这种触感和气味，是电子书永远无法替代的阅读体验。书页的印刷清晰，字体大小适中，长时间阅读也不会感到疲劳。封面上的“蓝军战略”四个字，简洁有力，却又充满了神秘感和吸引力，让人忍不住想要探索其中蕴含的奥秘。从装帧设计上，我便能感受到作者和出版方对这本书的用心，这无疑为我接下来的阅读增添了期待。在快节奏的现代生活中，能够拥有一本这样精心制作的书籍，本身就是一种享受。每一次翻动书页，都能感受到纸张的纹理，每一次阅读，都能沉浸在作者构建的世界中。这种物理的触感和视觉的享受，让阅读变成了一种仪式，一种与思想进行深度对话的宁静时刻。我相信，这本书不仅仅是知识的载体，更是艺术的呈现。

评分☆☆☆☆☆

我不得不说，《蓝军战略》这本书在我的阅读体验中，带来了一种前所未有的挑战和启发。它不仅仅是提供信息，更像是向我的认知体系发起了一场温和但坚定的冲击。我发现自己常常在阅读的过程中停下来，反复琢磨作者提出的观点，并且会不自觉地将其与自己过去的经验和知识体系进行对比和反思。这本书没有给我现成的答案，而是引导我学会提出更好的问题，并且提供了思考问题的不同角度。有时候，我会因为书中某些观点的新颖和颠覆性而感到一丝不安，但正是这种不安，驱使我更加深入地去探究，去理解，去消化。阅读这本书，就像是在进行一场思维的“格斗”，每一次的思考都是一次力的较量，最终的目标是升华自己的认知。这种学习过程虽然不轻松，但却充满了收获的喜悦。它迫使我去审视自己固有的思维模式，去拥抱那些尚未被理解的领域。

评分☆☆☆☆☆

这本《蓝军战略》在内容呈现上，给我留下了一个非常深刻的印象。它不像一些枯燥的学术论文，而是用一种非常生动、引人入胜的方式展开叙述。作者似乎非常擅长将复杂的概念拆解成易于理解的语言，并且巧妙地运用了大量的案例研究，让读者能够非常直观地感受到理论的实际应用。在阅读过程中，我常常会因为某个精辟的比喻或者某个出人意料的转折而感到豁然开朗。作者的逻辑条理非常清晰，每一次的论述都层层递进，让人能够顺畅地跟随作者的思路进行思考。同时，书中对于细节的刻画也相当到位，一些旁征博引的史实和人物描绘，让整个叙述更加丰满和立体。我个人尤其欣赏作者在分析问题时所展现出的那种深刻的洞察力，仿佛能够穿透表象，直击事物的本质。总而言之，这是一本既有理论深度，又不失趣味性的作品，非常适合那些渴望拓展思维边界、学习解决复杂问题的读者。

评分☆☆☆☆☆

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很有内涵

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给孩子看的书，好好啊好啊好啊好啊

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貌似不错的样子，先看看吧，看完再来追评。

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