精益管理的日常实践 通向持续改善之路 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

[美] 詹姆斯·兰卡斯特（James Lancaster），[美] 埃米莉·亚当斯（Emily Adams） 著，崔德理 译

图书标签:

• 精益管理
• 持续改进
• 实践指南
• 生产力
• 效率提升
• 流程优化
• 管理方法
• 企业管理
• 改善工具
• 精益生产

出版社： 人民邮电出版社

ISBN：9787115485243

版次：1

商品编码：12375392

包装：平装

开本：小16开

出版时间：2018-06-01

用纸：胶版纸

页数：188

正文语种：中文

编辑推荐

有无数的企业宣传自己正在引入精益、成功地实施了精益，但他们没有告诉你的是：
— 改善成果无法保持；
— 流程反复恶化，退回到引入精益之前的水平；
— 精益看似创造了很多效益，但无法让企业的财务表现变得更好；
……

本书的主角蓝泰克公司是一家被精益经典著作《精益思想》收录为成功案例的精益实践先锋企业，但它也同样面临着上述问题。幸运的是，在前后两代杰出的带领者和出色的精益导师的指导下，蓝泰克公司摆脱了这些问题，实现了巨大的发展，获得了更多的成功。

这并不是一个一帆风顺的过程，而是一个充满着挫折、反复的艰苦的过程。蓝泰克公司以自己有特色的实践路径创造了一套适合自己的“精益的日常管理体系”，这套体系可以有效固化改善成果，使生产流程保持稳定，大幅改善企业的财务表现。

重要的是，这套精益的日常管理体系并不是只适用于蓝泰克公司或制造企业，你也可以通过自己的努力实践在自己所在的组织里面建立起一套威力无穷的日常管理体系。

内容简介

很多管理者都认为，要想实现真正的精益管理，必须投入大量资源，引入外部专家，成立项目组，投入大量资金和时间……但这并不是事实，精益管理的基本原则十分简单且基于常识，相比于资源，决心和持之以恒的态度更加重要。

蓝泰克公司CEO詹姆斯.兰卡斯特从两个不同的层面讲述了一个既有实用性又鼓舞人心的故事。他基于个人视角，对自己身为一名企业带领人的转变过程进行了全景式的、坦率的回顾和反思。同时，他也从历史见证者的角度，对蓝泰克公司引入精益生产、改善财务表现、建立精益的日常管理体系这一漫长而又艰苦的过程进行了深入、全面的剖析。制造企业和其他组织可以充分借鉴这一案例实施精益转型，获得更多效益。

作者简介

詹姆斯.兰卡斯特是蓝泰克公司的CEO和拥有者。蓝泰克在拉伸缠膜包装技术领域是公认的带领者和具有创新能力的企业。

蓝泰克的销售和制造总部位于美国肯塔基州路易斯维尔市。蓝泰克在荷兰设有工厂，在澳大利亚设有销售和服务公司，在中国设有销售公司。蓝泰克制造的缠膜包装和物料搬运设备，通过经销商和伙伴渠道销往世界各地，很多大型消费品公司都是其客户，包括宝洁、利华兄弟、雀巢、米勒酿酒和百事等。蓝泰克的年销售额超过1.3亿美元，大约有475名员工。

蓝泰克是美国早一批推行丰田生产方式的公司，其精益实践从20世纪90年代早期便开始了。詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯（他们也是美国精益企业研究院的创立者）将蓝泰克的案例写入了《精益思想》一书，以及在《哈佛商业评论》和其他刊物上发表的文章中。吉姆参与了蓝泰克过去21年的精益旅程，他是目前蓝泰克持续推进精益实践的领头人。

加入蓝泰克之前，詹姆斯在金融业工作，服务于纽约的Catalyst Energy公司。詹姆斯于1990年加入蓝泰克，担任定制机器业务部的销售经理。经过几次提升，他在1995年成为公司总裁和CEO。

詹姆斯非常支持并积极参与路易斯维尔的技术和职业教育活动。他是杰佛逊社区和技术学院的校董会，他还参与了其他许多与教育相关的活动。

目录

第 1章 跌跌撞撞 /1

第 2章 喷涂线终身班长 /21

第3章 走动式检查的韵律 /41

第4章 信息从下向上，支持从上向下 /61

第5章 丑陋的壁纸 /71

第6章 解决当前的问题 /87

第7章 人员危机 /103

第8章 走动式检查的艺术 /121

第9章 急于改善 /135

第 10章 战略规划和部署 /147

第 11章 面对未来的挑战 /161

第 12章 确保未来的发展 /175

致 谢 /187

精益管理的日常实践：通向持续改善之路 序章：为何我们需要“精益”？ 在这个瞬息万变的时代，无论是制造业的巨头，还是服务业的先行者，抑或是新兴的科技企业，都面临着前所未有的挑战：市场需求的多变、竞争的白热化、成本的压力以及对效率和质量的极致追求。在这样的背景下，传统管理模式的弊端日益凸显，僵化的流程、冗余的环节、低效的沟通以及难以激发员工潜能的机制，都成为了企业发展的绊脚石。 我们常常听到“精益”这个词，它不仅仅是一种管理哲学，更是一种深刻的思维方式和一套行之有效的实践方法。它的核心在于“价值”——识别并最大化客户愿意为之付费的价值，同时“消除浪费”。这种“浪费”不仅仅指显而易见的材料损耗，更包含了等待、过度生产、不必要的运输、过度加工、库存积压、不必要的动作以及缺陷等诸多隐性成本。精益的目标，是通过持续的、微小的改善，逐步优化整个价值流，从而实现更高的效率、更优的质量、更快的响应速度以及更低的成本。 然而，许多企业在推行精益的过程中，往往将其视为一项大型的项目，投入大量资源进行导入，却忽略了精益真正的生命力在于“日常”和“持续”。精益不是一蹴而就的变革，而是一种融入日常工作的习惯，一种渗透到组织每一个角落的文化。本书正是基于这一理念，旨在为读者提供一套切实可行、可操作性强的精益管理日常实践方法，帮助企业和个人踏上通往持续改善的坚实之路。 第一篇：理解精益的核心——价值与浪费的辨析 在开始任何实践之前，深刻理解精益的核心至关重要。精益管理并非空中楼阁，它的根基在于对“价值”的敏锐洞察以及对“浪费”的零容忍。 价值的本质：客户的视角 “价值”是精益管理的出发点和归宿。但这里的价值，并非企业单方面的定义，而是从客户的角度出发。客户愿意为之支付什么？他们真正需要的是什么？理解客户的期望、需求以及痛点，是识别价值的关键。这涉及到深入的市场调研、客户访谈、用户画像的构建，以及对产品和服务在客户使用过程中的每一个环节进行细致的分析。 客户价值的层级： 我们需要区分显性价值和隐性价值。显性价值是指客户直接感知到的、为之付费的功能或服务。而隐性价值，如易用性、可靠性、便利性、情感体验等，同样重要，有时甚至更能决定客户的忠诚度。 价值流的绘制： 价值流图（Value Stream Mapping, VSM）是识别价值的重要工具。它能够可视化地展示从原材料到最终交付给客户的全过程，清晰地标示出哪些环节创造了价值，哪些环节是浪费。通过绘制当前状态的价值流图，我们可以直观地看到流程中的瓶颈和问题，为后续的改善提供依据。 浪费的识别：无处不在的敌人 精益的另一半是“消除浪费”。丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）提出了七种或八种浪费（Muda），它们是精益实践中最常被提及的概念。 生产过剩（Overproduction）： 生产比客户当前需求更多的产品或服务，这是最糟糕的浪费，因为它会引发其他浪费。 等待（Waiting）： 人员、设备或信息在流程中等待，导致时间上的损失。 运输（Transportation）： 不必要的物料、产品或信息的搬运，增加了成本和损坏的风险。 过度加工（Overprocessing）： 对产品或服务进行超出客户期望的加工，消耗了不必要的资源。 库存（Inventory）： 超过客户需求量的物料、在制品或成品，会占用资金、空间，并可能导致过时。 动作（Motion）： 人员不必要或无效的动作，如寻找工具、弯腰、伸手等。 缺陷（Defects）： 生产出不合格的产品或提供有问题的服务，需要返工、报废或处理客户投诉，成本高昂。 未被利用的人才（Unused Talent/Skills）： 忽视员工的知识、技能和创造力，未能让他们充分发挥作用。 理解这些浪费的定义和表现形式，是识别和消除浪费的第一步。关键在于，我们要能够发现这些浪费并非仅仅存在于生产线上，而是普遍存在于办公室、研发、销售、客服等各个职能部门。 第二篇：精益的基石——标准化与流程优化 在充分理解了价值和浪费之后，标准化和流程优化就成为了构建精益体系的基石。没有标准化的流程，持续的改善将无从谈起。 标准作业：流程的清晰化与稳定性 标准作业（Standard Work）是指用最有效、最安全、最经济的方式来完成工作的既定方法。它不是僵化的规定，而是基于对最佳实践的总结和提炼。 建立工作指导书： 清晰、简洁、易于理解的工作指导书，能够帮助操作者准确地执行任务，减少变异，降低出错率。这包括详细的步骤、关键点提示、安全注意事项以及质量标准。 工序平衡（Line Balancing）： 在生产线上，通过调整各工序的任务分配，使各工序的作业时间大致相等，消除瓶颈，最大限度地减少等待和闲置。 节拍时间（Takt Time）： 节拍时间是指客户需求的平均生产周期。它是衡量生产节奏的重要指标，指导我们如何在有限的时间内满足客户需求。通过将工作分配到各工序，并使其与节拍时间相匹配，可以实现平稳的生产。 流程再造与优化：打破陈规，追求卓越 仅仅标准化是不够的，我们还需要持续地优化流程，使其更加精益。 价值流分析的深化： 在绘制完当前状态的价值流图后，下一步是设计未来的理想状态价值流图。这需要大胆的设想，打破现有思维定势，思考如何通过精益工具和方法，彻底消除浪费，缩短周期，提高效率。 拉动式生产（Pull System）： 与传统的“推式”生产（Push System）不同，拉动式生产是根据客户的实际需求来驱动生产。看板（Kanban）是实现拉动式生产的常见工具，它通过信号来指示何时需要补充物料或开始生产，从而避免过度生产和库存积压。 单元化生产（Cellular Manufacturing）： 将相关的工序组织成一个紧凑的单元，使物料和人员能够在一个小范围内流动，减少搬运和等待，提高生产柔性。 零切换时间（SMED - Single Minute Exchange of Die）： 缩短生产过程中设备或模具更换的时间，使小批量生产和多品种生产成为可能，提高设备利用率和响应速度。 第三篇：精益的驱动力——改善的文化与工具 精益的生命力在于持续的改善，而这种改善的文化需要组织内的每个人共同参与和推动。 建立持续改善的文化：从“事后补救”到“事前预防” 精益管理不是少数人的责任，而是渗透到组织文化中的一种价值观。 全员参与（Total Employee Involvement, TEI）： 鼓励和赋能每一位员工，让他们能够发现问题、提出建议并参与到改善活动中来。只有当一线员工的声音被听到并得到重视，真正的改善才有可能发生。 尊重与赋权： 营造一个安全、开放的环境，让员工敢于提出不同意见，不怕犯错。同时，赋予员工解决问题的权力，让他们成为改善的“主人”。 持续学习与反思： 精益的过程是一个不断学习和反思的过程。定期回顾改善成果，总结经验教训，并将其融入未来的实践中。 精益改善的常用工具与方法： 除了价值流图，还有许多实用的工具和方法可以帮助我们进行日常的精益改善。 5S现场管理： 整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。5S是实现有序、高效工作环境的基础，它不仅是视觉上的改进，更是管理思想的体现。 防错法（Poka-Yoke）： 通过设计简单的装置或流程，防止人为错误的发生。例如，USB接口只能单向插入，就是一种防错设计。 根本原因分析（Root Cause Analysis, RCA）： 当问题发生时，不满足于只解决表面现象，而是深入挖掘问题的根本原因。常用的方法包括“五个为什么”（5 Whys）和因果图（Ishikawa Diagram / Fishbone Diagram）。 PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）： 这是一个经典的持续改善模型。计划（Plan）是制定改善方案，执行（Do）是实施方案，检查（Check）是评估效果，行动（Act）是固化成果或进行调整。 可视化管理（Visual Management）： 利用图表、看板、指示牌等直观的工具，让信息一目了然，便于沟通和决策。例如，生产看板、设备状态指示灯等。 全质量管理（Total Quality Management, TQM）： 精益与TQM在理念上有共通之处，都强调以客户为中心、全员参与和持续改进。 第四篇：精益的深化——人员与文化的持续建设 精益的最终目标是构建一个能够自我学习、自我驱动、持续进化的组织。这需要我们在人员培养和文化建设上投入更多的精力。 领导者的角色： 领导者是精益文化最重要的推动者和践行者。他们需要以身作则，倾听员工的声音，支持改善活动，并为精益的推行提供必要的资源和指导。 团队协作： 精益的很多改善活动需要跨部门的协作。建立有效的沟通机制和团队合作模式，能够极大地提高改善的效率和效果。 培训与发展： 为员工提供精益管理相关的培训，帮助他们理解精益理念，掌握精益工具，并将所学应用于日常工作中。 衡量与激励： 建立一套有效的衡量体系，追踪精益改善的成果，并对做出贡献的团队和个人给予适当的激励，形成正向循环。 结语：精益，一场永无止境的旅程 “精益管理的日常实践：通向持续改善之路”并非一本终结性的指南，而是一张邀请函，邀请您踏上一段充满探索与创造的旅程。精益不是一项可以一劳永逸的任务，而是一种贯穿始终的思维模式和行为习惯。它要求我们时刻保持警觉，不断审视现状，勇于挑战现状，并通过微小而持续的改进，最终实现组织的卓越。 在这条通往持续改善的道路上，或许会有挑战，会有反复，但只要我们坚持以客户为中心，以消除浪费为己任，以全员参与为动力，以持续学习为导向，精益的阳光必将照亮我们前行的道路，最终带领组织抵达成功的彼岸。让我们从今天开始，从每一个细节入手，将精益的种子播撒在日常工作的土壤中，静待它生根发芽，茁壮成长。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我带来的启示，远超我最初的期待。我一直对效率提升和流程优化有着浓厚的兴趣，但很多时候，理论知识停留在纸面，难以转化为实际行动。而《精益管理的日常实践：通向持续改善之路》则像一把钥匙，为我打开了一扇通往落地实践的大门。它没有空洞的理论说教，而是充满了可操作的工具和方法，让我能够切实地在工作中找到可以改进的切入点。从5S管理到看板方法，再到价值流图的绘制，每一项都讲解得深入浅出，并配以大量生动的案例，仿佛作者就站在我身边，手把手地指导我如何运用这些工具。我特别喜欢书中关于“小步快跑，持续迭代”的思想，这让我不再害怕改革的阻力，而是学会了从小处着手，通过不断的小改进积累起巨大的能量。这本书不仅仅是一本关于精益管理的读物，更是一种思维方式的启蒙，它鼓励我去观察、去思考、去行动，从而真正实现工作中的持续改善。我强烈推荐这本书给所有希望提升工作效率、优化流程、追求卓越的职场人士，相信它一定会给你带来意想不到的收获。

评分☆☆☆☆☆

这是一本让我耳目一新的管理类书籍。我一直认为，管理的核心在于“人”，而这本书恰恰强调了这一点。它没有把员工当作执行机器，而是将他们视为改善的主体和创新的源泉。书中对于如何激发团队的参与度，如何建立开放的沟通文化，以及如何通过赋权来驱动持续改进，都有着独到而深刻的见解。我特别欣赏作者提出的“尊重人性”的理念，认为这是精益管理得以落地的基石。很多时候，精益改进之所以难以推进，并非是方法有问题，而是忽视了人的情感需求和发展愿望。这本书提供了一系列行之有效的方法，帮助管理者构建一个积极向上、鼓励创新的工作环境。例如，书中关于“建立学习型组织”的章节，让我深刻认识到持续学习和知识分享的重要性，这对于个人和团队的成长都至关重要。总之，这本书不仅仅是一本操作手册，更是一本关于如何构建高效、人性化团队的智慧宝典。

评分☆☆☆☆☆

这本书的行文风格非常独特，充满了故事性和画面感。作者并没有采用传统的教科书式的叙述方式，而是通过一个个生动的小故事，将复杂的精益管理理念娓娓道来。这种叙述方式，使得阅读过程轻松愉悦，却又不失深度。我仿佛置身于书中的各种场景，与主人公一起经历着挑战，体验着成长。书中关于“发现浪费”的描述尤为精彩，作者通过各种具体的例子，将隐藏在日常工作中的各种“浪费”展现得淋漓尽致，让我不禁开始反思自己的工作方式。从时间管理上的无效会议，到资源配置上的重复劳动，再到流程设计上的冗余环节，这些“浪费”无处不在，却又常常被我们忽视。而这本书，则像一双锐利的眼睛，帮助我们拨开迷雾，直击问题的核心。读完这本书，我感觉自己仿佛获得了一种“精益思维”的“超能力”，能够更容易地发现问题，并找到解决之道。

评分☆☆☆☆☆

作为一名在管理岗位上摸爬滚打多年的老兵，我对于各类管理书籍并不陌生。然而，《精益管理的日常实践：通向持续改善之路》这本书，却给了我一种久违的惊喜。它的价值，不在于提供了多少全新的理论，而在于它将那些耳熟能详的管理原则，通过一种更加接地气、更具操作性的方式呈现出来。书中对于“PDCA循环”的讲解，便是我认为最具代表性的一个例子。它并没有简单地罗列A、B、C、D四个字母，而是深入地剖析了每个环节的具体执行要点，以及如何将其贯穿于日常工作的每一个细节。我尤其赞赏书中关于“持续改进的文化建设”的论述，认为这才是精益管理能否真正发挥作用的关键。只有当持续改进成为一种习惯，一种内化于心的理念，精益管理才能真正生根发芽，开花结果。这本书，为我提供了一种全新的视角和方法，让我能够更好地理解和践行精益管理的精髓，并在实际工作中取得更大的成效。

评分☆☆☆☆☆

初读这本书，我便被其独特的视角深深吸引。作者并没有将精益管理描绘成一套高深莫测的理论体系，而是将其拆解成了一系列切实可行、融入日常的点滴实践。这种“日常化”的解读方式，极大地降低了学习门槛，也让我看到了将精益理念融入工作中的可能性。我尤其对书中关于“变异与稳定”的论述印象深刻。在很多组织中，人们往往习惯于固守现状，对任何形式的“变异”都心存警惕。然而，本书却巧妙地指出，真正的改善恰恰源于对现有流程中“变异”的识别与分析，并通过规范化的实践，将有利的变异转化为稳定的流程。这种辩证的思维，让我重新审视了许多看似微不足道的工作细节，并开始思考如何从中发现改进的机会。书中的案例分析也非常到位，它们来自真实的业务场景，使得读者能够感同身受，并从中汲取经验。阅读此书的过程，就像是在进行一次自我赋能的旅程，让我对如何推动组织进步有了更清晰的认识。