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[比利时] 路易斯·卡夫曼 著

图书标签:

• 管理学
• 领导力
• 中层管理
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• 路易斯·卡夫曼
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• 自我提升

店铺： 世纪慧泉旗舰店

出版社： 中国友谊出版公司

ISBN：1112114645630

商品编码：12536917903

包装：平装

套装数量：2

 内容简介

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

　★1个理念
　　培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
　　★4个原则
　　1） 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
　　2） 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
　　3） 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
　　4） 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
　　★7个步骤
　　1） 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
　　2） 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
　　3） 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
　　4） 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
　　5） 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
　　6） 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
　　7） 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

超实用的员工培训指南，照着做，你就能带出好团队！

带人的1个核心理念：

带人的目的，就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。

带人的3个关键要点：

1.培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题。

2.带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键。

3.只要引导有方，就没有完不成任务的员工。

带人的6个实用工具：

1.GRC黄金方程：让你事半功倍的强有力工具！

2.授权角色：推倒领导与员工之间的那堵墙！

3.七步探戈：只需七步，让员工实现自我培训！

4.尺度表：用好尺度表，你永远不会犯错！

5.奇迹问题：没有完美情况，但可以更上一层楼！

6.流程图：用很少的时间，激发团队爆表战斗力！

作者简介

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；
　　美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；
　　现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。

目录

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

 导读　会带人，你的工作才轻松

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！　
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的D一技能：会听　
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决
问题　
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法　
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法　
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
　
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”　
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　
和员工合作，找到解决方法　
支持和帮助员工做更多有效的事　
高效利用流程图：用Z少的时间取得Z大的成果　

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景　
冲突产生的原因　
冲突爆发　
解决问题的具体过程　
D一次会议：接受员工的“抱怨”，初步Y领其走向解决方法　
第二次会议：Y领员工找到问题解决方法　
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题　

Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题　
巧妙带人比费尽心血管人更重要　
要把庸才变干将，上司先要做个干将　
如何管理员工　
如何与上司相处　
如何处理危机

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

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精彩书摘

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

从问题中发现资源
　　聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
　　一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
　　除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
　　在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
　　经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人Z擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
　　研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
　　这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
　　搜寻资源的技巧
　　1．一直保有资源意识
　　有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。
　　带人小贴士：
　　开发你的资源雷达，资源到处都有。
　　2．反复进行资源“审计”
　　我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
　　如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
　　3．培养一种健康的“资源强迫症”
　　管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者Z有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。
　　带人小贴士：
　　“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。
　　发现资源之后做什么
　　那么，发现（或创造）了资源之后该怎么做呢？你把资源放在聚光灯下！要用简单的话，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝啬表达你的赞赏，要尽可能地清晰、迅速、直接。你会惊奇地看到，你的员工和团队会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点。用这种方式，一位聚焦答案型的管理者通过团队自己的资源和例外情况，帮助员工实现了自助和互助。
　　简而言之，用团队自己（重新发现）的资源“轰炸”你的员工，尊重他们的能力。在下面的内容里，你将会学到更多赞扬别人的技巧。
　　发现资源如何在现实中发挥作用
　　下面的对话发生在一位销售经理和一位员工之间。对话发生的原因是，菲利克斯，一位年轻的销售人员，刚刚丢掉了一个原本很有希望的大单，感到非常失落。菲利克斯需要上司的帮助。
　　年轻的销售员菲利克斯：“谢谢你在我提前很短时间联系你的情况下还抽时间见我。可是我真地需要和你聊一聊，关于我丢掉的那个大单——这绝对不应该发生，我觉得自己似乎丢掉了销售人员的感觉。”
　　销售经理雪莉：“别这么快就这么想，慢一点儿。在你说自己的不好之前，能不能解释一下到底发生了什么？”
　　菲利克斯：“对，你应该记得我告诉过你，过去3个月里我一直在努力赢得那笔大单。可是昨天晚上我收到邮件，邮件直接就说，他们已经选择了另外一家供应商。就是这样，没有解释，什么都没有。上我D一件事就是打电话给那家公司的联络人，但是她其他什么消息都没有告诉我。后来我打电话给那家公司的其他人，他告诉我说，这个决定和价格、服务都没有关系，‘就是一个奇怪的决定’，他说，‘你做什么都没用。’可是，这对我来说一点儿用也没有。我给他们发了邮件，要求他们提供给我关于这个决定更详细的信息，我还在邮件里写清楚，关于我们的价格和服务还有洽谈的空间。我得到的W一回应就是‘可能下次再合作吧’，就是这种情况。”
　　雪莉：“我可以理解。可是，另一方面，有没有什么事情是你应该或者可以做得不一样的？”
　　菲利克斯：“我觉得没有，但是谁知道呢。我一晚上都试图在脑子里理清这些事情，努力想明白到底是哪里出错了。这对于提高我的销售额是个极好的机会，会让我这一年的业绩数字都很好看。可是现在我什么都没有了。”
　　雪莉：“要坚持，别这么快就下结论。你这是‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。不要在你扔掉不要的东西时，把宝贵的东西都无意地一起扔掉。我完全理解这次损失对你打击很大。的确，如果这一单能做成，会让你这一季度的销售数据飞涨。可是，除了这个，你还有很多其他的单子可以努力啊。”
　　菲利克斯：“对，我知道你说得很对，但是现在这么说并没有让我好受。我真地对自己很失望。我不应该对你讲这些，但是这件事在吞噬着我的自信心。”
　　雪莉：“我很高兴你愿意和我谈。我们都会遇到失败，怀疑自己是很常见的事情。只要你不让这种怀疑使你无法再行动，失败会让你保持警醒。尝试着从不同的角度看这件事：我非常欣赏你在对待这个客户时的坚持，你没有轻易放弃——这是一个好的销售人员的特质。现在，让我问你几个问题。这应该不是你丢掉的D一个单子，这也不会是你在职业生涯中丢掉的Z后一个单子。过去你丢掉单子的时候，是怎么做的？是什么帮助你走出失败，继续努力的？”
　　菲利克斯：“哦，丢单的事情常常发生，特别是我刚开始做销售的时候。”
　　雪莉：“那时候你是如何面对挫折的呢？”
　　菲利克斯：“一开始，我觉得我不适合做销售。但是我和我那时的上司聊了聊，他教给我要关注未来可能做成的单子，而不是执着于丢掉的单子。他极大地鼓励了我，我从所有销售新手都会犯的错误中学到了很多。”
　　雪莉：“所以，你从一开始就很坚持。很好。那你从这次的情况中学到了什么呢？”
　　菲利克斯：“也许就是，不要花太长时间关注失败，把注意力放在未来的可能性上。就像我打网球，一开始比赛的时候，我常常失败，因为我没办法忘记上一次失败的击球，我脑子里一直想，当然，下一个球也打不好。当我意识到失败的原因时，我赢球就更多了。”
　　雪莉：“那么，你是怎样学着成为一个网球好手的？”
　　菲利克斯：“我一旦明白了总是想着上一次失败的球是毫无益处的，就开始用‘下一个球’的咒语培训自己，这会让我向前看，不会再把精力放在坏球上，而是关注下一个球。”
　　雪莉：“所以，网球教给你的东西在工作中也可以用到，是不是？”
　　菲利克斯：“是，你说得对。就像我的客户在邮件里说的，‘可能下次吧’。所以，我应该更关注下一个大单。谢谢你花时间和我聊这些。”
　　说对一句赞美，胜过开十次大会
　　当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对供应商公司优秀服务的赞美时，你的供应商是如何反应的？当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工作中重要吗？是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

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《管理者的生存法则：如何在复杂环境中带领团队走向成功》 引言 在现代企业快速变化的浪潮中，中层管理者扮演着至关重要的角色。他们是连接高层战略与基层执行的关键枢纽，肩负着将宏大愿景转化为具体行动、激发团队潜能、应对挑战并最终实现组织目标的重任。然而，这条道路并非坦途。资源有限、信息不对称、团队成员能力差异、外部市场波动以及内部沟通不畅等诸多因素，都可能让中层管理者陷入困境，甚至感到孤立无援。“不懂带人，你就自己干到死”这句直白的警告，恰恰点出了核心问题：领导力，特别是带领团队的能力，是中层管理者能否生存和发展下去的基石。 本书并非仅仅罗列一套套理论，而是聚焦于中层管理者在实际工作中所面临的真实困境，提供一套系统、实操性强的管理方法论，帮助管理者摆脱“单打独斗”的泥潭，学会如何有效地激励、指导和赋能团队，从而实现个人与团队的共同成长，最终达成卓越的组织绩效。我们将深入探讨如何理解并运用领导力的精髓，将其转化为解决实际问题的有力武器。 第一部分：认清你的角色——中层管理者面临的挑战与机遇 中层管理者是组织中的“夹心层”，他们既要向上汇报、理解并执行高层意图，又要向下带领团队、完成具体任务。这种双重压力带来了独特的挑战，也蕴藏着巨大的机遇。 向上管理的艺术： 如何有效地与上级沟通？如何传递信息，争取资源，并获得支持？本书将揭示如何通过清晰的表达、前瞻性的思考以及专业的汇报，成为高层信赖的得力助手，而非被动执行者。我们将探讨如何预测上级的需求，如何提出建设性的意见，以及如何在项目推进过程中，主动管理上级的期望，避免信息孤岛和误解。理解上级的战略意图，并将其转化为团队可执行的计划，是向上管理的核心。 向下赋能的智慧： 团队成员的能力、动机和期望各不相同。如何因材施教，激发每个人的潜力？如何建立信任，营造积极的团队氛围？本书将提供一套实用的工具箱，帮助管理者理解团队成员的个性化需求，通过有效的授权、反馈和发展计划，提升团队整体战斗力。我们将深入分析不同类型的团队成员，并提供针对性的沟通和激励策略。从“事必躬亲”到“赋能后撤”，是管理者成长的关键一步。 横向协作的挑战： 在复杂的组织结构中，跨部门的沟通与协作是常态。如何打破部门壁垒，建立顺畅的合作关系？本书将阐述如何通过建立共同目标、运用同理心以及高效的沟通机制，实现跨部门的无缝对接，化解潜在的冲突，共同为组织目标服务。我们将探讨如何识别并利用“利益共同体”，如何通过跨部门项目，建立更紧密的联系，以及如何在面对部门间的分歧时，寻求最优的解决方案。 应对不确定性： 市场变化、技术革新、竞争加剧，这些都给管理带来了前所未有的不确定性。管理者如何保持冷静，带领团队穿越风雨？本书将分享在变化中保持韧性，并带领团队适应新常态的策略，包括如何进行风险评估、制定应急预案，以及如何通过敏捷的管理方法，快速响应市场变化。我们将探讨如何将不确定性转化为创新的契机，以及如何培养团队的适应性和解决问题的能力。 第二部分：领导力的核心要素——如何真正“带人” “带人”并非简单的分配任务，而是包含了一系列复杂的心理、沟通和发展维度。本部分将深入剖析领导力的核心要素，并提供切实可行的实践方法。 清晰的目标设定与沟通： 团队缺乏方向，就如同航船失去罗盘。本书将强调如何设定SMART目标，并用清晰、有感染力的方式传达给团队，确保每个人都理解团队的使命和个人在其中的角色。我们将深入探讨目标分解的技巧，如何将宏大的愿景转化为团队成员可以理解和为之奋斗的具体任务，以及如何通过持续的沟通，确保目标始终被清晰地认知。 有效的沟通与倾听： 沟通是连接管理者与团队的桥梁。本书将教授如何进行开放、坦诚的沟通，如何运用积极倾听技巧，理解团队成员的想法和顾虑，以及如何给予建设性的反馈。我们将区分倾听与听见的区别，强调理解背后的意图，以及如何通过提问和复述，确保信息的准确传达。开放式沟通是建立信任和解决问题的基石。 激发团队动力与敬业度： 什么是真正激励人心的力量？本书将探讨内在激励和外在激励的平衡，如何识别团队成员的个人驱动力，并根据这些驱动力进行个性化的激励。我们将深入研究非物质激励的重要性，例如认可、成长机会、自主权等，以及如何通过营造积极的企业文化，提升团队的整体敬业度。 建立信任与心理安全感： 信任是团队合作的基石。本书将指导管理者如何通过言行一致、公平公正、勇于承担责任来赢得团队的信任，并营造一个让团队成员敢于表达、敢于尝试、不怕犯错的心理安全环境。我们将探讨如何处理团队中的冲突，如何建立建设性的批评文化，以及如何通过自身的示范作用，塑造信任的团队氛围。 授权与赋能： 害怕放权，最终只会让自己筋疲力尽。本书将分享如何进行有效的授权，选择合适的人选，明确责任和期望，并给予必要的支持。同时，我们将强调赋能的重要性，即不仅仅是分配任务，更是赋予团队成员自主权和决策权，让他们能够独立思考和解决问题。我们将探讨如何识别合适的授权时机和内容，以及如何在授权后进行有效的跟进和支持，而非“撒手不管”。 发展团队成员： 优秀的管理者是团队的“教练”。本书将指导管理者如何识别团队成员的优势和发展需求，并提供个性化的指导和发展机会，帮助他们不断提升技能和能力。我们将深入探讨如何进行绩效辅导，如何通过一对一谈话，激发团队成员的成长潜力，以及如何利用项目机会，为团队成员提供学习和实践的平台。 第三部分：实操策略与工具——解决你可能遇到的问题 理论最终要落地，本书将提供一系列针对中层管理者常见痛点的实操策略和工具。 解决低效会议： 会议耗时却收效甚微？本书将提供提高会议效率的实用技巧，包括明确会议目标、精简参会人员、设定议程、引导讨论，以及会后跟进。我们将探讨如何将无效的“汇报式”会议，转变为“决策式”或“头脑风暴式”的高效会议。 管理“刺头”与绩效低下者： 面对团队中的挑战性成员，如何处理？本书将提供处理棘手问题的策略，包括如何识别问题根源、进行建设性沟通、设定明确的改进计划，以及必要时的果断决策。我们将区分不同类型的“刺头”，并提供针对性的沟通和管理方法，同时也会讨论如何帮助绩效低下的员工重回正轨，或者在必要时做出艰难的决定。 冲突管理与调解： 团队中出现分歧，如何化解？本书将教授冲突管理的有效模型，包括识别冲突类型、运用中立立场、引导双方沟通、寻求共赢方案。我们将探讨如何将冲突视为改进的机会，而非破坏性的力量，以及如何作为管理者，保持公正和客观，有效地调解团队内部的矛盾。 时间管理与优先级排序： 如何在繁杂的工作中保持专注，有效管理时间？本书将提供实用的时间管理工具和方法，帮助管理者识别优先级，减少干扰，提高工作效率。我们将探讨如何区分“紧急”与“重要”，如何利用番茄工作法、四象限法则等工具，更好地规划和执行工作。 数据驱动的管理： 如何运用数据来指导决策？本书将引导管理者如何收集、分析和解读数据，并将其应用于绩效评估、资源分配和战略规划。我们将强调数据的客观性，以及如何避免被表面数据误导，深入挖掘数据背后的真相。 打造高绩效团队： 如何从一群个体，转变为一个协同作战、目标一致的高效团队？本书将总结前面所有章节的内容，提炼出打造高绩效团队的关键要素，并提供一套可复制的流程和方法。我们将探讨团队生命周期，以及如何在不同阶段，运用不同的领导策略，带领团队不断攀升。 结语 “不懂带人，你就自己干到死”，这句话虽然尖锐，却道出了管理者的深层焦虑。然而，我们并非注定要孤军奋战。通过学习和实践本书所提供的理念和工具，中层管理者可以逐渐摆脱困境，掌握带领团队走向成功的真正秘诀。领导力是一门艺术，更是一门科学，它需要不断地学习、反思和实践。本书旨在成为你在这个充满挑战的旅程中的得力助手，帮助你提升领导力，激发团队潜能，最终实现个人和组织的卓越成就。记住，真正的领导者，不是那个什么都自己做的人，而是那个能带领一群人，共同完成比任何一个人都能完成的更多事情的人。

评分☆☆☆☆☆

一直以来，我都觉得自己在管理方面存在一些不足，尤其是在如何有效地激励和带领团队方面，常常感到力不从心。看到这本书的标题“不懂带人你就自己干到死”，我感觉就像被狠狠地击中了一样，深有同感。这不就是我一直以来所面临的困境吗？我总是习惯于自己承担很多工作，认为这样最省心，但长此以往，不仅自己的压力巨大，团队成员的积极性也受到了影响。我希望这本书能够帮助我跳出这个怪圈，让我明白如何去真正地“带人”。我非常期待这本书能够提供一些实操性的指导，让我知道如何去识别团队成员的优势和劣势，如何根据他们的特点来分配任务，如何去建立一个高效、有凝聚力的团队。路易斯·卡夫曼这个名字我虽然是第一次看到，但我相信，能够写出这样一本书的人，一定对中层管理者的领导力有着深刻的理解。我希望这本书能够成为我职业道路上的一个重要转折点，让我能够从一个“单打独斗”的执行者，蜕变成一个能够带领团队创造辉煌的领导者。

评分☆☆☆☆☆

我平时对管理类的书籍比较感兴趣，也读过不少，但总觉得有些理论过于空泛，或者案例不够贴近实际。这次看到《包邮 不懂带人你就自己干到死1+2上下 套装2册中层管理者领导法则教材书籍 路易斯·卡夫曼》，首先就被这个标题吸引了，非常接地气，也直击要害。我一直认为，中层管理者是企业中最需要具备领导力的一层，他们既要向上汇报，又要向下管理，承上启下，责任重大。而“不懂带人”确实是很多中层管理者会遇到的瓶颈。这本书的套装形式也很吸引我，两册的内容，想必会更加系统和全面。我特别期待书中能够提供一些在实际工作中能够立刻用起来的方法和技巧，比如如何进行有效的沟通、如何处理团队冲突、如何激发团队成员的积极性等等。我希望作者路易斯·卡夫曼能够分享一些他自己亲身经历的案例，这样读起来会更有代入感，也更能从中获得启发。我希望这本书能够帮助我提升自己的领导能力，不仅仅是在工作中，也能在生活中有所受益，成为一个更具影响力的人。

评分☆☆☆☆☆

我是一名在公司摸爬滚打多年的中层管理者，一直以来，我都在为如何有效带领团队而苦恼。我常常觉得，自己虽然有着不错的工作能力，但在人际沟通、团队协作以及激励方面，总感觉力不从心。尤其是在面对一些棘手的团队问题时，我往往是那个“拍板”的人，然后自己亲力亲为去解决，久而久之，身心俱疲，却也未能从根本上解决问题。这本书的名字——“不懂带人你就自己干到死”——简直就是点中了我的“死穴”，让我产生了一种强烈的共鸣。我感觉这本书就像是为我量身定做的，我迫切地想要知道，路易斯·卡夫曼这位作者，到底有什么样的“独门秘籍”，能够帮助我摆脱这种困境。我希望书中能够提供一些具体的、可操作的领导力法则，不仅仅是理论上的探讨，更重要的是能够指导我在日常工作中如何去实践。我期待这本书能够让我明白，真正的领导力，并非是事必躬亲，而是懂得如何调动团队的力量，发挥每个人的优势，从而达到事半功倍的效果。如果这本书真的能让我学会“带人”，那么我的职业生涯将会迎来一个新的突破。

评分☆☆☆☆☆

我是在一次偶然的机会下，在书店的推荐区域看到了这本书。它独特的书名引起了我的好奇心，再仔细一看副标题“中层管理者领导法则教材书籍”，我顿时觉得这可能是我一直在寻找的宝藏。作为一名刚刚晋升到中层管理岗位不久的新晋管理者，我深感自己在这方面的知识储备和实践经验都还远远不够。我常常在思考，如何才能在团队中建立起真正的信任和威信，如何才能让团队成员心甘情愿地追随自己，共同达成目标。书中“不懂带人你就自己干到死”的说法，虽然有些直白，但却准确地反映了我目前所面临的挑战。我希望这本书能够系统地解答我心中的疑惑，为我提供一套行之有效的领导力体系。我非常期待书中能够包含一些经典的领导力理论，并且能够用生动的案例来加以阐释，让我能够更好地理解和运用。路易斯·卡夫曼的名字我之前并不熟悉，但我相信，能够写出这样一本书的作者，一定有着丰富的实践经验和深刻的洞察力。我希望这本书能够成为我职业生涯中的一本“启蒙书”，指引我走向更成熟、更高效的领导之路。

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这本书我刚拿到手，迫不及待地翻开了，被它的封面设计深深吸引。那种简约而又充满力量感的风格，瞬间就抓住了我的眼球。拿到手里掂量一下，厚度适中，纸张的触感也相当不错，摸起来很有质感，散发着一股淡淡的书香，这是我一直以来对一本好书的期待。我迫不及待地想深入阅读，希望它能像它的封面一样，给我带来一场思想的盛宴。我特别关注书中关于“不懂带人你就自己干到死”这一主题的内容，因为这正是我在工作中常常遇到的困境。我渴望从中找到行之有效的解决方案，学习如何更好地激励团队，提升整体效能，而不是把自己变成一个“救火队员”，一个人承担所有压力。路易斯·卡夫曼这个名字对我来说虽然是第一次接触，但从书名和副标题来看，他显然是一位在管理领域有着深刻洞察力的人物。我期待他能用通俗易懂的语言，结合丰富的案例，为我揭示中层管理者在领导力方面的奥秘。这本书的出现，仿佛是及时雨，正是我目前职业发展阶段最需要的“催化剂”。我希望它能教会我如何从“执行者”的角色，蜕变成一个真正的“领导者”，能够带领团队克服困难，实现共同的目标。