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全懷周 張偉 約翰·馬托尼等 著

圖書標籤:

• 績效管理
• 團隊建設
• 領導力
• 薪酬管理
• HR管理
• 考核
• 管理學
• 組織發展
• 企業管理
• 高效能

店鋪： 奧華元圖書

齣版社： 北京聯閤齣版公司 中華工商聯閤

ISBN：9787550275959

商品編碼：25749841365

品牌：奧華元（aohuayuan）

包裝：精裝

領導力核能   49.00  9787550294493   

團隊核能（行動版） 49.00   9787550284241   

走齣薪酬管理誤區   45.00  787516405215   

績效核能（精裝行動版）46.80  9787550275959   

我的人力資源谘詢筆記   46.00   9787515808789   

《績效核能(精裝行動版)》

是李太林繼《績效核能101》之後又一力作。《績效核能（行動版）》從“如何打造係統高效的薪酬績效體係？如何讓員工為自己而做，實現企業自動運行？”這一管理實際問題齣發，李太林結閤自己22年績效創新實戰課程的成果，詳細闡述瞭適閤本土化績效管理的四種績效創新模式：KSF、積分式、K目標、小濕股。《績效核能（行動版）》中詳細闡述瞭這四種創新模式的落地實操方法，其同名課程也獲得65萬微博粉絲、10萬學院的認可和歡迎。可以說，《績效核能（行動版）》為企業老闆、HR和和中高層提供瞭超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。

《團隊核能》

敘述的團隊管理方法在美國企業界和白宮內外廣泛流傳。提升團隊核能的五個加速器包括專注力、清晰度、問責製、影響力和可持續能量，這五項加速器已經指導過數百傢企業實現其業務的快速增長，並受到比爾·蓋茨、比爾·剋林頓和馬歇爾·戈德史密斯的鼎力推薦。

《領導力核能》

一書中，約翰·馬托尼傾授三十多年在世界各地遊學、演講、企業谘詢、人纔管理和高管培訓經驗，以幫助領導者們盡顯己能，從而帶動員工和團隊在工作中釋放更大的激情。約翰提供瞭“智慧領導力輪盤”和“領導力成熟圖”兩種工具，解密九型人格及其特徵，整閤領導者的內外核心力量，幫助領導者瞭解自己的個性風格和領導力成熟度，強化自身的內在特點、價值觀、信仰、思想和情感以及外在能力，以實現自我局限的突破。還有領導力指數評估、個人發展計劃等附贈內容，幫助領導者們認清自己，把握機會，發揮優勢，造就成功。

......

Chapter 1 企業

有一企業2011年銷售增長瞭30%，利潤卻下降瞭20%。老闆百思不得其解，*
後歸結為材料成本上升、員工工資增長。上完我的課以後，他為自己做齣瞭總結：沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。

如果企業隻有老闆關心利潤，就會産生這樣的怪現象，有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。

後兩種人並不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數的懶人都是企業自己培養齣來的。為什麼這麼說？

薪酬是相對固定的，做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多；奬勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，奬勵反而很不給力；目標是想齣來的，所謂目標隻是想法，做多少算多少；文化是貼齣來和念齣來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；以工作時間來衡量敬業精神的，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力而不是價值！

傳統薪酬績效之睏

前不久有一老闆告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區*
高的，目前遇到的狀況是店長穩定（店員不穩定），但店長的激情、狀態不好，他們總是期望收入更高，但不願意主動付齣、多做貢獻。

這一現象具有一定的普遍性，我認為應該從兩方麵來看待這個問題：一是企業的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創造與迴報缺乏高度黏閤性；二是企業的文化、氛圍助長人的惰性。

你是否留意到：在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加瞭，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。為什麼?采用固定薪酬模式隻適閤價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。

員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。

某企業新請瞭一位財務總監，招聘麵談時約定月薪8000元，他上任後擬製的*
套報錶齣現大量差錯，於是老闆想扣他500元，財務總監完全不能接受，“你可以以試用不閤格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定”。

我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，纔能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過要考慮，是固定地加，還是變動地加。加薪不僅是對過去的認同，還是對未來的驅動。

迫切需要解決的難題——利益分配
你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /

人效及衡量標準 /

人效浪費

企業*迫切需要解決的難題——利益分配 /

企業要如何做好利益分配？

Chapter 2 薪酬設計與變革

傳統薪酬績效之睏

薪酬的四大特性

員工收入的安全感來自哪裏？

如何突破傳統薪酬模式？

薪酬與考核的關係

如何設計富有激勵性的薪酬機製？

企業如何為員工“加工資”更有效？

薪酬變革要麵對哪些問題？

Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來瞭

為什麼要做績效考核？

績效考核與績效管理

績效管理的誤區

工資的20%拿來做績效，閤理嗎？

正確認知KPI

KPI時代已去？

Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧

什麼是KSF？

KSF有何獨特價值？

KSF與傳統考核工具（KPI）的區彆

KSF與傳統薪酬模式的區彆

KSF設計技巧

KSF落地指引

KSF實操案例

......

《卓越團隊與高效領導力：解鎖組織潛能的實踐指南》 內容簡介： 本書旨在為各級管理者、團隊領導者以及人力資源從業者提供一套係統、前沿且極具操作性的理論框架與實踐工具，幫助他們深入理解現代組織運作的核心要素，構建高績效團隊，培養卓越領導力，從而有效驅動組織持續增長和變革。本書不涉及薪酬管理、績效考核的具體方法論，而是聚焦於如何從更宏觀、更深層的視角，探尋組織效能提升的根本動力。 第一部分：構建與激活高績效團隊 在當今快速變化的商業環境中，單打獨鬥早已無法應對復雜的挑戰。一個高效協作、充滿活力的團隊，是組織達成戰略目標、實現創新突破的基石。本部分將深入剖析“團隊核能”的本質，探討如何將一群獨立的個體凝聚成一個強大的整體，並持續激發團隊成員的內在潛能。 理解團隊動力的本質： 我們將跳齣傳統的團隊構成要素，從更深層次理解團隊成員之間的互動模式、情感連接以及共同目標對團隊績效的影響。我們將探討團隊發展的不同階段，以及在每個階段，領導者應扮演的角色和采取的策略。這並非關於個體如何被激勵，而是關於整個團隊如何形成一種內在的驅動力，一種“核能”般的力量，讓團隊成員在共同願景下，産生超乎預期的閤力。 打造信任與心理安全感： 信任是團隊閤作的潤滑劑，也是心理安全感的基石。缺乏信任的團隊，成員之間會産生隔閡、猜疑，甚至互相掣肘，極大地損耗團隊的整體效率。本部分將詳細闡述如何通過真誠溝通、開放反饋、尊重差異、公平對待等方式，在團隊中建立起堅不可摧的信任關係。我們將探索如何營造一個讓團隊成員敢於錶達真實想法、勇於承擔風險、不怕犯錯的環境。這種環境能顯著提升團隊的創新能力和解決問題的效率，讓團隊成員將精力聚焦於目標，而非內耗。 明確共同願景與目標： 團隊的行動方嚮源於清晰而富有感召力的共同願景。本部分將引導讀者思考，如何將組織的戰略目標轉化為團隊成員能夠理解、認同並為之奮鬥的具體願景。我們將探討目標設定的原則，以及如何將宏大願景分解為可執行、可衡量的小目標，並通過有效的溝通機製，確保團隊成員對目標達成共識，並理解自身在實現目標中的關鍵作用。這不僅是任務分配，更是將個人價值與團隊使命深度綁定，激發成員的使命感和責任感。 優化溝通與協作機製： 高效的溝通是團隊運轉的血液。本部分將探討不同溝通方式的優劣，以及如何根據團隊特點和任務需求，設計和優化團隊內部的溝通渠道與流程。我們將關注信息傳遞的準確性、及時性和效率，並強調建設性反饋的重要性。同時，我們將深入研究協作的藝術，如何促進成員之間的知識共享、技能互補，以及如何有效解決團隊協作中的衝突，最終形成順暢、高效的協作模式。 賦能與激發團隊成員： 卓越的團隊領導者並非事必躬親，而是善於賦能。本部分將探討如何識彆團隊成員的優勢與潛力，並為其提供成長的機會和平颱。我們將介紹不同的賦能策略，例如授權、輔導、支持和鼓勵，讓團隊成員能夠獨立承擔責任，發揮創造力。通過激發團隊成員的內在動機，如成就感、自主性和歸屬感，我們可以將團隊的潛能最大限度地釋放齣來。 第二部分：修煉卓越的領導力藝術 領導力並非天生，而是可以通過學習和實踐不斷提升的藝術。本部分將聚焦於“領導力核能”的培養，幫助讀者理解領導力的核心特質，掌握影響和激勵他人的關鍵技巧，並發展齣能夠引領團隊穿越挑戰、實現卓越的領導風格。 領導者自我認知與成長： 卓越的領導力始於對自我的深刻認知。本部分將引導讀者探索自身的領導風格、優勢、劣勢以及價值觀。通過反思與實踐，領導者能夠更好地理解自己的行為模式如何影響團隊，並有針對性地進行自我提升。我們將探討如何培養情商、同理心、堅韌性以及持續學習的態度，這些都是卓越領導者不可或缺的品質。 建立願景與激勵人心： 領導者是團隊願景的塑造者和傳播者。本部分將深入探討如何清晰地描繪未來藍圖，並以富有感染力的方式將其傳達給團隊成員。我們將研究各種激勵理論在實踐中的應用，以及如何通過認可、贊賞、發展機會等多種方式，激發團隊成員的積極性和投入度。這不僅僅是口號，而是通過領導者的言行，將願景內化為團隊成員共同的追求。 有效決策與戰略思維： 領導者需要具備在復雜環境中做齣明智決策的能力。本部分將探討決策的過程，包括信息收集、風險評估、方案權衡以及後果預測。我們將引導讀者培養戰略性思維，理解宏觀趨勢，並將其與團隊的日常工作相結閤，做齣具有前瞻性和長遠價值的決策。 變革管理與引領轉型： 在瞬息萬變的時代，變革是常態。本部分將深入研究領導者如何在組織變革時期發揮關鍵作用，如何應對阻力，如何團結人心，並帶領團隊平穩過渡，適應新的環境。我們將探討變革的心理學，以及領導者如何通過清晰的溝通、堅定的信念和有效的支持，引導團隊剋服挑戰，擁抱變化，並將其轉化為發展的機遇。 影響力與人際關係： 領導力很大程度上體現在影響力上。本部分將探討領導者如何通過建立良好的人際關係、展現專業素養、運用說服技巧等方式，提升自身的影響力。我們將關注如何與不同類型的人建立有效的連接，如何化解衝突，以及如何在組織中建立積極的人脈網絡，從而更好地支持團隊目標的實現。 第三部分：組織效能的深層驅動力 在理解瞭團隊和領導力的基礎上，本部分將進一步探討組織效能的深層驅動力，以及如何從更係統、更全局的視角來提升組織的整體錶現。 文化塑造與價值觀落地： 組織文化是影響團隊行為和領導風格的隱形力量。本部分將探討如何識彆、塑造和維護積極健康的組織文化，使其成為驅動組織發展的強大引擎。我們將關注如何將核心價值觀融入日常工作，並通過領導者的言傳身教，使其在組織內部生根發芽，影響每一個決策和行動。 學習型組織的構建： 持續學習是組織保持活力的關鍵。本部分將探討如何構建一個鼓勵學習、分享知識、不斷迭代的組織環境。我們將研究學習型組織的特徵，以及領導者如何通過提供學習資源、創造實踐機會、鼓勵創新嘗試，培養團隊成員的學習習慣和創新能力。 高績效工作係統的構建： 高績效工作係統是協同作用的結果，它涉及人纔、流程、技術等多個維度。本部分將從係統性思維齣發，探討如何整閤組織內外的各種要素，構建一個高效運轉的係統。我們將關注如何優化流程、激發創新、提升協同效率，從而實現組織整體效能的最大化。 驅動持續改進與創新： 組織不能停滯不前，持續改進和創新是保持競爭力的不二法門。本部分將探討如何建立一套鼓勵持續改進的機製，如何激發團隊的創新思維，以及如何將創新成果轉化為實際的業務增長。我們將關注如何從“做考核”的視角之外，更深入地理解創新源泉，並建立起能夠鼓勵和支持創新的內在驅動力。 本書通過對團隊動力、領導力藝術以及組織效能深層驅動力的係統闡述，旨在為讀者提供一套超越具體管理工具的全局性視野和實踐智慧。閱讀本書，您將獲得啓發，學習如何從根本上提升團隊凝聚力，培養卓越領導纔能，並最終驅動您的組織邁嚮持續的成功。

評分☆☆☆☆☆

《領導力核能》這本書，坦白說，一開始我有點擔心它會過於理論化，但讀完之後，我必須承認，我被深深地摺服瞭。它打破瞭我對領導力的一些固有認知。作者並沒有把領導力描繪成某種高高在上的天賦，而是將其分解成瞭一係列可以學習和掌握的技能。我最欣賞的是書中對“情境領導力”的闡述，這讓我明白瞭，不同的領導風格適用於不同的情境和不同的團隊成員。我以前總習慣於用一種固定的方式去領導，現在我意識到，靈活調整自己的領導方式，纔能更好地適應變化，並最大化地發揮團隊成員的潛力。書中關於“影響力”的章節也讓我受益匪淺，它教我如何通過建立信任、清晰溝通、以及以身作則來贏得他人的追隨，而不是僅僅依靠職位權力。而且，它還探討瞭領導者如何進行自我認知和持續學習，這對於任何希望在職業生涯中不斷進步的人來說，都是至關重要的。這本書讓我開始反思自己的領導行為，並積極尋求改進，仿佛給我注入瞭強大的“領導力核能”，讓我更有勇氣和智慧去迎接未來的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

《走齣薪酬管理誤區》這本書，對我來說簡直是及時雨。我們公司在薪酬設計方麵一直有些睏惑，總感覺效果不盡如人意，員工的滿意度不高，但又不知道具體問題齣在哪裏。這本書就像是一個“解惑大師”，一下子點醒瞭我。作者對薪酬管理的常見誤區進行瞭細緻的梳理和剖析，比如過度強調固定薪酬、忽視激勵性薪酬的作用、薪酬結構不閤理、缺乏與公司戰略的協同等，這些問題我們公司確實都存在。書中提齣的“價值導嚮”的薪酬設計理念，以及如何根據公司的戰略目標、行業特點、以及人纔市場情況來製定科學的薪酬策略，都給我帶來瞭很多啓發。特彆是一些關於如何平衡員工的期望與公司的承受能力，以及如何通過薪酬激勵來吸引、保留和發展優秀人纔的具體方法，都非常有操作性。讀完這本書，我感覺自己對薪酬管理有瞭更清晰的認識，也找到瞭解決公司薪酬問題的方嚮，相信能夠幫助我們走齣薪酬管理的泥沼，建立一個更具競爭力和吸引力的薪酬體係。

評分☆☆☆☆☆

《團隊核能》這本書簡直是為我量身定做的！我們團隊最近總是感覺士氣不高，溝通不暢，雖然大傢都很努力，但總覺得少瞭點什麼。這本書就像是一劑強心針，讓我看到瞭團隊發展的潛力所在。作者對於如何構建高績效團隊的論述，我尤其贊同。他沒有空談理論，而是通過大量的案例分析，深入淺齣地講解瞭團隊凝聚力、信任感、共同願景的重要性。我特彆喜歡他對“心理安全感”的強調，這確實是激發團隊成員敢於發言、樂於分享、勇於承擔風險的關鍵。書中提到的“團隊角色理論”也讓我茅塞頓開，幫助我更好地理解團隊成員的優勢和劣勢，以及如何將不同類型的人纔有機地組閤在一起，形成互補優勢。最讓我印象深刻的是，它不隻是關注“如何管理”團隊，更關注“如何賦能”團隊。它教我如何成為一個能夠激發團隊潛能的領導者，如何創造一個讓每個人都能感到被尊重、被重視的環境。讀完這本書，我感覺自己對團隊管理有瞭更深刻的理解，也更有信心帶領我的團隊剋服睏難，釋放齣更大的“團隊核能”。

評分☆☆☆☆☆

這套書真是一場關於人力資源管理的“核能”爆炸！最讓我驚喜的是《績效核能》這本書。我一直覺得績效管理是個又愛又恨的東西，你說它重要吧，但很多時候做得不盡如人意，執行起來總是各種阻力。但這本書給我打開瞭新視角，它不僅僅是告訴你“怎麼做”，更是深挖瞭“為什麼這麼做”，以及如何讓績效成為驅動團隊前進的真正“核能”。作者對績效指標的設計、評估標準的量化、以及如何將個人績效與團隊目標、甚至公司戰略巧妙地聯係起來，都做瞭非常細緻的解讀。特彆是關於如何避免“唯指標論”，以及在評估中引入定性因素的技巧，這些在實際工作中太有用瞭。我以前總覺得指標越細越好，但這本書讓我意識到，過於僵化的指標反而會扼殺創造力，甚至引發團隊內部的“內捲”。它教會我如何設計齣既有挑戰性又能激發員工潛能的績效目標，並且強調瞭溝通和反饋的重要性，讓績效評估不再是年底的一紙通知，而是一個持續性的、賦能的過程。讀完之後，我感覺自己就像獲得瞭一本“績效武功秘籍”，躍躍欲試想要在我的團隊中實踐這些理念，真正點燃大傢的“績效核能”。

評分☆☆☆☆☆

《管理就是做考核》這本書，讓我對“管理”這個詞有瞭全新的認識。我以前覺得管理就是下達指令、監督執行，但這本書的觀點非常顛覆。它將“考核”提升到瞭戰略性的高度，認為一個有效的考核體係是實現管理目標的核心驅動力。作者對如何設計公平、公正、透明的考核體係，以及如何將考核結果與激勵機製、職業發展緊密結閤，都給齣瞭非常詳實的操作指南。特彆是一些關於如何避免考核中的主觀偏見、如何進行有效的績效反饋溝通、以及如何通過考核來識彆和培養人纔的建議，都極具實踐價值。我以前也做考核，但總覺得效果不理想，甚至會引發一些負麵情緒。讀瞭這本書之後，我纔明白，很多時候問題齣在考核的設計理念和執行方式上。它讓我認識到，考核不僅僅是為瞭“評價”，更是為瞭“發展”和“激勵”。通過閤理有效的考核，可以清晰地指明員工努力的方嚮，並給予他們應得的迴報，從而激發其內在的驅動力，真正實現“管理就是做考核”的精髓。