正版（全3冊）第五項修煉 學習型組織的藝術與實踐+終身學習者+必要的革命：深層學習與可持續創新 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

圖書標籤:

• 學習型組織
• 第五項修煉
• 彼得·聖吉
• 終身學習
• 創新
• 管理學
• 組織發展
• 企業管理
• 個人成長
• 深度學習

店鋪： 淘書網圖書專賣店

齣版社： 中信齣版

ISBN：9787508669052

商品編碼：28161522504

包裝：軟精裝

 

書名：第五項修煉：學型 組織的藝術與實踐定價：78.00元

作者：彼得聖吉

齣版社：中信齣版集團

齣版日期：2018-02

頁碼：512

裝幀：平裝

開本：32開

ISBN：9787508669052

 圖書在版編目（ＣＩＰ）數據

     必要的革命 : 深層學習與可持續創新 / (美) 彼得·聖吉等著 ; 李晨曄, 張成林譯. -- 2版. -- 北京 :中信齣版社, 2018.4

    書名原文: The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World

    ISBN 978-7-5086-6863-5  定價68.00

 圖書在版編目（ＣＩＰ）數據

   第五項修煉. 終身學習者 / (美) 彼得·聖吉等著 ;張成林譯. -- 2版. -- 北京 : 中信齣版社, 2018.3

    書名原文: PRESENCE: AN EXPLORATION OF PROFOUND CHANGE IN PEOPLE, ORGANIZATIONS, AND SOCIETY

    ISBN 978-7-5086-7526-8 定價58.00

 

第五項修煉暢銷10年典藏係列。十年前，“學習型組織之父”、管理學大師彼得·聖吉將五項修煉的概念帶入中國，影響瞭一批媒體人、企業傢和創新者，其中包括羅輯思維的創始人羅振宇、資深媒體人秦朔等。羅振宇更是將彼得聖吉提齣的“終身學習”作為羅輯思維的推廣理念。我國也將“學習型政黨”、“學習型社會”作為重點學習目標。被《金融時報》稱為有史以來最偉大的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年最具影響力的管理類圖書。被譯成二三十種文字風行全世界，不僅帶動瞭美國經濟近十年的高速發展，並在全世界範圍內引發瞭一場創建學習型組織的管理浪潮

資深媒體人 秦朔、中國企業改革與發展研究會會長、中建材董事長 宋誌平、得到說書人 成甲、有書、總裁讀書會誠意推薦。   

。

《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書。彼得·聖吉1990年在《第五項修煉》中即提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念，並不斷豐富公司的案例，在之後的幾年中被譯成二三十種文字，1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）的開拓者奬（Pathfinder Award），這本書不僅帶動瞭美國經濟近十年的高速發展，並引發瞭一場創建學習型組織的管理浪潮。

彼得·聖吉長期關注中國企業的發展，並師從南懷瑾先生，西方理論與東方思維，不斷修正與完善自身的管理理念。在互聯網時代，從個人學習到組織學習再到社會創新，每一個個體、組織機構都要完成五項修煉，而第五項修煉——係統思考帶來認知未來的全局思維，是每個人要學習的一項修煉。

第五項修煉係列典藏版選用絲光棉布藝裝幀、絲網印刷，手感，細細品味經典。

 

內容介紹：

在《第五項修煉》中， 美國麻省理工學院彼得·聖吉明確提齣瞭“學習型組織”的管理理念，以及如何通過五項修煉來打造有學習力的學習型組織，強調從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者。在這五項修煉中，重要的一項修煉是係統思考，即第五項修煉。係統思考是觀察整體的修煉，可以幫助我們深刻理解個人嚮內觀、嚮外看的全新方法。一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在於，有比競爭對手更快、更好的學習力和修煉方法。係統思考還需要開發共同願景、心智模式、團隊學習和自我超越的修煉，纔能發揮齣潛力。

 

彼得·聖吉是少有的跨界人纔，能夠整閤係統思考模式和跨界思維，不斷豐富全球公司的發展案例和戰略總結，西方管理學理論和東方哲學思想，同時長期關注中國企業的發展，強調企業在創新和試錯中不斷自我成長和進化的修煉。

我們習以為常的思嚮和秩序是不斷變化的，但係統思考可以提升我們對整體的認知，看清局部和整體的關係，找到整個係統的關鍵影響力。從現實到未來，從實際到未來地踐行從個人學習到組織學習的“知行閤一”。

一、關於五項修煉

1.自我超越。從個人角度而言，自我超越是指要有不斷超越自己能力的願望，有熱情和動力去好好學習。從安於現狀到自我超越的轉變，就是我們要修煉的項能力。

2.心智模式。每個人對世界都有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式。比如，你和馬雲對於零售行業的心智模式就不一樣。李笑來也說過，什麼是笨呢，就是你每次采取相同的行動還期待取得不同的結果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行動，背後的原因就是因為我們的心智模式沒有發生變化。所以，如果你想要精進自己的行為，提升自己的能力，其實要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更閤理。

3.共同願景。從團隊的角度而言，共同願景指的是組織裏的所有人擁有一個共同的目標，能夠心往一處使。所以，一個組織要建立學習熱情，步是讓大傢達成共識，有共同目標。

這需要花費大量時間去探尋，是一個團隊在長期成長過程中至關重要的一環。

4.團隊學習。是指要讓團隊的每個人都能夠亮齣自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啓發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。

5.係統思考。這是一種從整體、全局齣發的思考方式。它打破瞭傳統那種局部的、簡單的、單因果的思考方式。認為這個世界是一個係統，而且是相互聯係、彼此影響的。第五項修煉，在某種意義上是前四項修煉的基礎，係統思考的水平也決定瞭前四項修煉終效果的高度。

目錄：

薦序  宋誌平 的學習型組織永遠在路上 // 7

 

秦朔   解決問題需要迴到整體，迴歸根本 // 11

成甲   如何打造有能力的學習型組織 // 15

2009年擴充修訂版中文版序 // 19

修訂版序言 // 25

部分 我們的行動如何纔能創造和改變現實

|第1章| 從個人學習到組織學習的五項修煉 // 003

從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者 // 005

第五項修煉：個人看待自己和世界的新方法 // 013

心靈的轉變：學習的深層含義 // 014

如何實踐 // 016

|第2章| 你的組織有學習障礙嗎？ // 020

障礙1 “我就是我的職位” // 021

障礙2 “對手在外部” // 022

障礙3 主動積極的幻覺 // 023

障礙4 執著於短期事件 // 024

障礙5 煮蛙寓言 // 026

障礙6 試錯法的錯覺 // 027

障礙7 管理團隊的迷思 // 028

學習障礙與修煉 // 029

| 第3 章| 是係統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？ // 031

消費生産和分銷組織模擬實驗：啤酒遊戲 // 031

零售商 // 032

分銷商 // 036

啤酒廠 // 041

係統結構影響行為模式 // 048

重新界定你的影響範圍：如何改善在啤酒遊戲中的錶現 // 053

解決和改進問題取決於我們的思考方式 // 058

第二部分 第五項修煉：學習型組織如何看待世界的基石

| 第4 章| 第五項修煉的法則 // 065

法則1 今天的問題來自昨天的“解決方法” // 065

法則2 你越使勁兒推，係統的反彈力越大 // 066

法則3 情況變糟之前會先變好 // 068

法則4 選擇容易的辦法往往會無功而返 // 069

法則5 療法可能比疾病更糟糕 // 069

法則6 快即是慢 // 070

法則7 因和果在時空中並不緊密相連 // 071

法則8 微小的變革可能産生很大的成果—但的杠杆

常常不易被發現 // 072

法則9 魚和熊掌可以兼得—但不是馬上 // 074

法則10 把大象切成兩半得不到兩頭小象 // 075

法則11 不去責怪 // 076

|第5章| 心靈的轉變 // 077

重新看世界 // 077

觀察因果循環// 083

正負反饋和延遲：係統思考的積木塊 // 089

正反饋：發現微小變化是如何增長的 // 090

負反饋：發現穩定因素和抵製的來源 // 094

延遲：事情會發生的……等時候一到 // 099

|第6章| 把係統觀點融入實踐：掌握係統基本模式 // 103

基本模式1 增長極限 // 105

基本模式2 轉移負擔 // 114

|第7章| 是自我局限，還是自我持續地增長 // 125

當我們製造自己的“市場局限”時 // 125

既見樹木，也見森林 // 135

第三部分 各項核心修煉：建設學習型組織

|第8章| 自我超越 // 141

學習型組織的精神 // 141

超越和精通 // 143

“我們為什麼需要它” // 145

抵製的聲音 // 147

自我超越的修煉 // 148

自我超越與第五項修煉 // 171

看清我們與世界的聯係 // 173

在組織中培養自我超越 // 176

| 第9 章| 心智模式 // 179

好的想法為什麼會失敗？ // 179

孵化新的商業世界觀 // 183

在實踐中進行心智模式的修煉 // 187

把學習實踐製度化 // 191

工具和技能 // 192

心智模式的修煉 // 193

協調一緻重要嗎？ // 205

心智模式與第五項修煉 // 207

| 第10 章| 共同願景 // 209

共同的關懷 // 209

共同願景為什麼關係重大？ // 211

建立共同願景的修煉 // 215

願景的推廣：加入、順從和投入 // 221

共同願景與第五項修煉 // 229

| 第11 章| 團隊學習 // 236

協同校正的智慧潛力 // 236

團隊學習的修煉：讓團隊智商超過個人智商 // 241

學會如何“演練”：匯談 // 264

團隊學習與第五項修煉 // 271

第四部分 實踐中的反思

| 導 讀|

| 第12 章| 反思型文化的基礎 // 280

建立交流的反思型文化 // 280

人的成長 // 284

把組織看成生命係統 // 289

|第13章| 學習型文化的推動力 // 295

不同的變革方式 // 296

建設適應性組織 // 298

業績與幸福感是動力來源 // 304

|第14章| 戰略思考與8種應用策略 // 307

用戰略眼光思考和行動 // 307

策略1 學習與工作的結閤 // 311

策略2 從現有條件和人力齣發 // 318

策略3 學會雙嚮交流的文化能力 // 321

策略4 建立演練場 // 325

策略5 與核心業務聯係起來 // 328

策略6 建設學習型社區 // 332

策略7 與“對手”協作 // 335

策略8 開發學習型基礎設施 // 338

創造現實而非貼標簽 // 341

|第15章| 領導的新工作 // 343

領導即設計師 // 347

領導即老師 // 356

領導即受托人 // 361

|第16章| 係統的公民 // 370

看清係統 // 372

實踐係統 // 378

麵嚮未來的教育 // 391

| 第17 章| 未來的前沿 // 393

發現並運用自然的模式 // 394

新型 // 397

第五部分 總 結

| 第18 章| 不可分割的整體 // 409

| 附錄1 | 各項學習修煉 // 413

| 附錄2 | 係統基本模式 // 419

| 附錄3 | U 型過程 // 433

| 注 釋| // 437

|2006 年英文修訂版緻謝| // 463

| 譯後記| 學習型組織不是“學習型組織” // 466

作者簡介：

彼得·聖吉（Peter M.Senge）

美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院，國際組織學習協會(SoL)和索奧中國的創始主席。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”，於1990年提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念。

 

編輯推薦：

《第五項修煉》引發瞭一場世界範圍內創建學習型組織的管理浪潮。

管理學專傢、企業傢、媒體人、終身學習倡導者力薦：

流行的管理體係很摧殘人，教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使係統優化……彼得·聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，他讓我學到瞭許多東西。

——愛德華·戴明 （Edwards Deming）博士 質量管理運動的先驅

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得·聖吉在《第五項修煉》中提齣的“學習型組織”情有獨鍾。的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。

——宋誌平  中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

隻有先“係統思考”，像坐“直升機”那樣，飛到更高的層麵去看整體、看全局、看未來，纔能建立共同的願景，提升組織協同，更好地激發人纔的潛能和團隊的，打造學習型組織。20多年過去瞭，《第五項修煉》對當下企業如何麵對不確定的時代，如何獲取可持續能力，仍然具有現實指導意義。重溫經典，相信讀者會有新的啓發、新的收獲。

—— 李惠森  李錦記健康産品集團主席兼“無形”官、無限極（中國）有限公司董事長、《思利及人的力量》《自動波領導模式》《“爽工程”：共創更快樂的世界》作者

《第五項修煉》提齣的係統思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義。學習型組織的很多觀點對於我們如何能夠迴到整體、迴到根本、迴到真心有很大的啓發。希望這本書能夠對我們每個人的工作、生活和學習都有所幫助。

——秦朔  媒體人、暢銷書作傢

企業傢應該如何學習並打造學習型組織？當代傑齣的管理大師之一彼得·聖吉的著作《第五項修煉》正好解決瞭這個難題：““從長遠來看，你的組織可持續的競爭優勢，就是具有比對手更好更快的學習能力。”如果你和你的組織想保持競爭優勢，這本書不可不讀！

——鄭毓煌 清華大學經濟管理學院博士生導師、營創學院院長

麵對當下時代的變革和轉型，想要建立個人和組織不斷適應變化的能力，彼得·聖吉提齣的係統思考尤為重要。它可以幫助我們理解學習型組織的微妙之處：個人看待自己和世界的新方法，由此認清我們的行動如何導緻瞭所麵對的問題。這個時代需要第五項修煉，我們也一直在努力建設、推廣學習型組織，不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。

——雷文濤 有書創始人

培養人的認知習慣是需要時間的，但如果知道一些訓練的方法，就能事半功倍，加速提升認知能力，《第五項修煉》便為我們提供瞭方法和工具。

——成甲 《好好學習》作者、“”APP說書人、北京京都風景旅遊規劃設計院常務副院長

《第五項修煉》被譽為是21世紀的管理聖經，它的成功和之處不僅在於理論，而在於它的可操作性和對實踐的指導。它可以幫助個人和企業提高自我認知能力、提升係統思考、掌握未來的能力。

——總裁讀書會

文摘：

從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者

1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍剋鎮的萊特兄弟用一架並不結實的飛行器證實瞭動力飛行是可能的，並由此發明瞭飛機。但是，麵嚮普通大眾的商業航空服務，直到30 多年後纔齣現。當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發明”瞭。但概念發明以後，還要在有實用價值的成本範圍內，以一定的規模進行可靠的復製，它纔能成為一項“創新”。如果那個創新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎創新”—它會創造一個新産業，或者改變某個現有的産業。在這個意義上，學習型組織已經被發明瞭，但還沒有成為一項“創新”。

在工程領域，當一個概念從發明嚮創新轉變時，會有很多不同的“構件技術”整閤。從不同的研究領域分彆開發齣來的一些構件，逐步成為一個技術集閤，它們對各自的成功應用互為關鍵。而在這個技術集閤形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐的潛力。

萊特兄弟證明瞭動力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推齣DC–3 型飛機，纔標誌著商業航空時代的開端。DC–3 型飛機是首款在經濟和空氣動力學領域都很成功的機型，而在此前的30 年間（孵化基礎創新一般需要這麼長時間），無數次商業飛行實驗都失敗瞭。就像學習型組織早期的實驗一樣，早期的飛機並不可靠，也沒有獲得適當規模上的成本效益。

DC–3 型飛機次把五項關鍵的構件技術成功地整閤在一起。這包括：可變螺距螺鏇槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發動機和機翼襟翼。DC–3 的成功需要五項技術的全部：這意味著五項技術缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934 年推齣的247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術。但波音的工程師們發現，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩定，為此他們不得不縮小發動機的尺寸。今天，我認為有五項新的構件技術正在逐步集中到學習型組織創新過程中。雖然是分彆開發的，但就像任何技術集閤一樣，我認為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對於從事“學習型”的、能持續開拓能力以實現自己高理想的組織建設工作，都至關重要。這五項技術是：

係統思考（systems thinking）。當烏雲密布、天色昏暗、樹葉微微飄捲的時候，我們就知道快要下雨瞭。我們還知道，一場暴風雨的雨水將會進入數英裏之外的地下水係統，而明天的天空又要放晴。這些事件發生在距離相對很遠的時空裏，但它們都以同一個模式相互關聯。每一個事件都對其他事件産生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。隻有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你纔能理解暴風雨係統。

商業以及其他人類活動也是一種係統。這些活動也是由一係列相互關聯的行動所組成的無形網絡編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間纔能完全顯現齣來。由於我們自己“身在此山中”，要看清整個係統演變的模式便是難上加難瞭。因此，我們總是把注意力集中在為係統的各個孤立組成部分拍攝快照上，然後納悶為什麼我們深層的問題總是得不到解決。係統思考是一個概念框架，一個知識體係，一個在過去50年裏開發齣來的工具係列，它的功能是讓各類係統模式全部清晰可見，並且幫助我們認識如何地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背後的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗錶明，年輕的孩子們可以很快學會係統思考。

自我超越（personal mastery）。“超越”（mastery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控製的含義，但它也可以錶達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術精湛的手藝人對於陶器或編織品的造詣。在自我超越方麵修養水平高的人，能夠始終如一地為實現他們內心深處關心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術傢對待一件藝術品一樣。他們之所以能這麼做，是因為他們對自己的終身學習過程有全身心的投入。

自我超越是不斷澄清和加深我們的個人願景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，並客觀地觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石—或者說是學習型組織的精神基礎。一個組織在學習方麵的信念和能力，不會超過組織成員在這方麵的信念和能力。這項修煉的根基在於東方和西方的精神傳統，當然也存在於世俗生活傳統中。但是，很少有組織機構鼓勵他們的成員以這種方式成長發展。這樣做的結果是令巨大的資源處於未開發狀態：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿乾勁兒，並渴望做齣突齣的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當這些人到30 歲時，卻隻有少數人進入瞭職場快速發展通道，其餘的就在周末‘花自己的時間’做自己想做的事瞭。他們沒瞭信念，也沒瞭使命感，職業生涯開始時的激情也消失瞭。我們隻他們很少的精力，至於他們的心靈，我們根本就得不到。”

而且，隻有少得令人吃驚的成年人能夠嚴謹地努力實踐自我超越的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什麼追求，大多數成年人經常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬齣去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我超越的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們為實現自己高理想而生活的過程中，哪些是重要的東西。

在這裏，我關心的是個人學習與組織學習的關係，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學習者組成的企業和事業機構所具有的特殊精神風貌。

心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至是圖像、畫麵或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優雅，就暗想“她是鄉村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎彆人怎麼想”。在各種管理工作環境中，什麼可以做、什麼不可以做的心智模式的堅固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關新興市場，或有關組織機構中對於過時的運作習慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在於它們遇到瞭強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。

例如，在20世紀70年代初，荷蘭皇傢殼牌公司就理解瞭隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的傢大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的弱小者上升到與埃剋森（Exxon）並肩稱雄]，是在世界石油市場經曆前所未有的變化時期[石油輸齣國組織（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，以及後來的蘇聯解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結為學習如何顯現並挑戰經理人的心智模式，並把這作為準備應對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯曾說過，要適應不斷變化的商業環境並實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是組織機構的學習”。

心智模式的修煉要從審視自己開始—學習如何把我們內心的、有關世界的圖像展露齣來，讓它們“浮齣水麵”，並嚴格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富於學習性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚自己的想法（advocacy）相結閤，在地錶達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。

共同願景（shared vision）。如果說有一種關於領導力的理念，數韆年來一直給予組織機構激勵和啓迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員分享的共同目標、價值觀和使命感，很難想象這個組織能夠保持其在某種程度上的偉大稱謂。這種使命，對IBM來說是“服務”；對寶麗來公司是“即時照相”；對福特汽車公司來說是“公共大眾交通工具”；而對蘋果公司來說則是 “為（主流以外的）其餘人設計的電腦”。雖然類彆和內容相差甚遠，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運歸屬感把人們成功地凝聚在一起。

當真心的願景建立起來的時候（這不同於大傢都熟悉的“願景聲明”），人們都會力行，用心學習，積極上進。這不是因為有人叫他們這麼做，而是因為他們想這麼做。雖然很多有個人願景，但他們卻從沒能把它變為激勵組織的共同願景。很多時候，公司的共同願景僅僅是圍繞某個領導的個人魅力，或者使大傢興奮一時的某種危機。但是，如果可以挑選，大多數人不僅在危機時刻會選擇一個高尚的目標，在所有時間裏都會如此。我們隻是缺少把個人願景變為共同願景的修煉—不是“烹飪手冊”，而是一係列基本原則和引導性的練習方法。共同願景的實際訓練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會激發的信念、行動意願和投入參與，而不隻是服從。在掌握這項修煉的過程中，會瞭解到，用硬性指派的方法發布一個願景，不論他自己認為這個願景有多麼真切，總會導緻適得其反的結果。

團隊學習（team learning）。一個工作很投入的管理團隊，每個成員的智商都在120 以上，為什麼他們的集體智商卻隻有63？團隊學習的修煉所針對的就是這個奇怪的悖論。我們知道團隊是能夠學習的。無論是在體育、錶演藝術還是科學領域，有時甚至在工商領域，都有集體智慧超過每個成員、協同行動能力開發齣色的突齣的團隊樣闆。團隊在學習時，不僅能做齣非同尋常的成績，而且每個成員都能比在其他情況下更迅速地成長。團隊學習的修煉要從“匯談”（dialogue）開始。

匯談是團隊成員暫時忘掉假設和成見而進入的“共同思考”的過程。希臘文dialogos是指思想在一組人群裏的自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。有趣的是，很多“原始”文化保留瞭匯談的做法，像美洲印第安文化，而現代社會卻幾乎完全把它丟掉瞭。現在，匯談的原則和實踐方法正在被重新發現並應用在當前的環境中。

匯談的修煉還需要學習如何辨彆團隊中那些妨害學習的交往模式。自我防衛的習慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習慣模式就會妨害學習。而如果有所察覺並且創造性地使它浮齣水麵，它還能加速學習進程。

團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，纔是現代組織的基本學習單位。這纔是要動真格的地方。除非團隊能夠學習，否則組織是不能學習的。

如果學習型組織可以稱作某種工程創新，例如飛機或個人電腦，那麼它的組成構件就應該稱為各種“技術”。而對於人的行為領域的創新，其組成部件則應該是一些修煉（disciplines）。

從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。你永遠不能說，“我們是個學習型組織”，就好比你也不能說，“我是個開悟之人”。你越是學習就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個公司不可能是“的”，因為它不可能達到一種永恒的境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要麼變得更好，要麼變得更差。

組織能夠從各種訓練中受益，這其實不是全新的概念。畢竟，像財會等管理領域的訓練，已經有很長時間的曆史瞭。但五項學習修煉與其他大傢更熟悉的管理訓練的不同之處在於，它們是關於個人自身的修煉。每一項修煉都涉及我們如何思考、如何交往以及如何相互共同學習。從這個意義上講，它們更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。另外，財會當然對“計分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設的微妙細緻的工作，也不能加強組織的創新和創造能力，更不能吸收消化新的訓練科目，以完成戰略計劃、製定政策和設計組織結構。也許正因為這樣，一些偉大的組織常常是轉瞬即逝，在鼎盛一時的得意之後，便悄然墮入平庸。

實踐一項修煉不是效仿一個樣闆。管理創新常常被形容為所謂的領袖企業的“佳實踐”。我認為，對佳實踐的標杆管理可以打開人們的眼界，看到什麼是可能做到的；但這也可能弊大於利，因為它把注意力引嚮零碎的模仿抄襲和攀比。豐田公司一位經驗豐富的經理在接待瞭一百多個高管參觀團後評論說：“他們總是說，‘哦對瞭，你們有看闆管理係統，我們也有。你們有質量圈，我們也有。你們的員工填寫標準工作說明錶，我們也一樣。’他們都隻看到瞭那些局部的東西，並進行瞭模仿。而他們看不到所有的局部整閤在一起運行的方式。”我不認為通過模仿彆人能夠成就一個偉大的組織，就像任何個人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實現一樣。把五項構件技術整閤在一起的DC–3型飛機起飛之時，就是商務航空工業的誕生之日。DC–3型飛機不是這個整閤過程的終結，恰恰相反，它是一個新興工業的先行者。與此相似，五項學習修煉的聚閤並不意味著學習型組織創建的完成，而僅僅是實驗和改進的新浪潮的開始。

《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》 在瞬息萬變的時代，個人和組織的生存與發展，越來越依賴於不斷學習和適應的能力。彼得·聖吉（Peter Senge）的《第五項修煉：學習型組織中的藝術與實踐》正是這樣一本指引我們穿越復雜迷霧，構建高效能學習型組織的經典之作。這本書並非空泛的理論堆砌，而是以其深刻的洞察、豐富的案例和可操作的框架，為讀者描繪瞭一幅通往持續學習、創新和卓越的藍圖。 聖吉在書中提齣，要構建一個成功的學習型組織，需要同時關注五個關鍵的“修煉”： 自我超越（Personal Mastery）、改善心智模型（Mental Models）、建立共同願景（Shared Vision）、團隊學習（Team Learning）以及係統思考（Systems Thinking）。這五項修煉並非孤立存在，而是相互關聯、相輔相成，共同構成瞭一個有機整體。 自我超越是學習型組織的基石。它強調個體不斷澄清和深化自己的願景，以及為瞭實現這一願景而持續學習和成長。這不僅僅是技能的提升，更是關於如何激發內心深處的渴望，培養對生命意義的深刻理解，並付諸行動。一個能夠激勵個體自我超越的組織，其成員會主動承擔責任，持續挑戰現狀，追求更高目標，從而驅動整個組織的進步。 改善心智模型則觸及瞭我們思維的根源。我們每個人都擁有根深蒂固的信念、假設和價值觀，這些構成瞭我們的“心智模型”，並深刻影響著我們的認知和行為。在組織中，固有的心智模型往往會成為創新的障礙，阻礙我們看到新的可能性。聖吉鼓勵組織成員去審視、挑戰和修正自己和他人的心智模型，學會以開放的心態去傾聽不同的觀點，從而打破思維定勢，獲得更廣闊的視野。 建立共同願景是連接個體和組織的關鍵。當組織成員對未來有一個清晰、共同的願景時，他們會激發齣強大的內在動力，願意為之共同努力。這種願景不是自上而下的強製命令，而是通過集體的對話和探索，逐漸形成的共同認知和情感聯結。一個強有力的共同願景能夠凝聚人心，統一方嚮，使組織在麵對挑戰時保持一緻，勇往直前。 團隊學習是學習型組織的核心實踐。在團隊層麵，學習不僅僅是個人學習的簡單疊加，而是通過群體性的深入對話、傾聽和反思，共同生成新的認知和洞見。聖吉強調瞭“對話”的重要性，即一種超越簡單辯論的、深層次的溝通方式，能夠讓團隊成員暫時放下自己的預設，真正傾聽他人的觀點，從而發現隱藏在錶象之下的深層意義。通過團隊學習，組織能夠更好地解決復雜問題，激發集體智慧，並形成更具創造力的解決方案。 係統思考則是第五項修煉中最為核心和整閤的要素。它是一種看待世界的方式，能夠幫助我們理解事物之間的相互聯係和動態模式，而非孤立地看待問題。係統思考讓我們看到事件背後的結構，理解因果關係的非綫性特徵，以及識彆“杠杆點”——那些能夠引發深遠改變的關鍵節點。通過係統思考，組織能夠更全麵地認識自身所處的環境，更有效地識彆問題的本質，並做齣更具前瞻性和可持續性的決策。 聖吉在書中深入淺齣地解釋瞭這五項修煉的原理和實踐方法，並輔以大量生動翔實的案例，包括寶潔、福特、AT&T等知名企業在學習型組織建設方麵的經驗和教訓。他並沒有提供一套放之四海而皆準的“秘方”，而是提供瞭一套思維工具和實踐框架，鼓勵讀者根據自己組織的具體情況進行探索和應用。 《第五項修煉》的價值在於，它提供瞭一種全新的視角來理解和應對組織變革的挑戰。它提醒我們，在快速變化的環境中，組織能否成功，關鍵在於其學習能力。而學習能力並非僅僅是培訓和知識的傳遞，更是一種組織文化、一種思維模式、一種持續的實踐。通過踐行這五項修煉，組織不僅能夠提升績效，更重要的是能夠培養齣一種能夠自我更新、自我超越的生命力，從而在不確定性中找到可持續發展的方嚮。 這本書的閱讀體驗是豐富而引人入勝的。聖吉以其流暢的文筆和深刻的洞察力，將復雜的管理理念轉化為易於理解的概念。讀者在閱讀過程中，會不斷被啓發，反思自己所在的組織和工作方式，並從中獲得寶貴的啓示。無論是管理者、團隊領導者，還是希望提升個人成長和團隊協作的職場人士，都能在這本書中找到屬於自己的智慧和力量。 總而言之，《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》是一本顛覆性的著作，它為理解和構建21世紀的組織提供瞭深刻的洞見。它告訴我們，未來的領導者不再是發號施令者，而是學習的引導者；未來的組織不再是僵化的機器，而是充滿活力的生態係統。通過擁抱學習，組織和個人纔能在時代的洪流中乘風破浪，實現真正的繁榮與發展。 --- 《終身學習者》 在信息爆炸、技術飛速迭代的今天，知識的更新速度之快，已經遠遠超齣瞭傳統的學習周期。曾經“一技傍身”的時代早已過去，取而代之的是“活到老，學到老”的終身學習理念。而《終身學習者》這本書，正是為我們量身打造的，如何在這樣一個時代成為一名成功的終身學習者，提供瞭深刻的洞察和實用的指導。 本書深刻地認識到，終身學習不再是一種選擇，而是一種必然。它不僅僅是獲取新知識或技能，更是一種生活方式，一種認知態度，一種麵對未來不確定性的有力武器。作者通過對大量案例的研究和對教育、心理學、社會學等多個領域的梳理，揭示瞭成為一名齣色的終身學習者所必備的核心要素和實踐方法。 首先，這本書強調瞭 內在驅動力 的重要性。真正意義上的終身學習，源於個體內心深處的求知欲和對成長的渴望，而非外部的強製要求或功利性的目標。作者深入剖析瞭如何發掘和培養這種內在的驅動力，例如通過探索個人興趣、設定有意義的學習目標、以及從每一次學習經曆中獲得成就感。它鼓勵讀者去理解“為什麼學”，從而讓學習成為一種享受，而非負擔。 其次，本書深入探討瞭 高效的學習策略。在海量的信息麵前，如何有效地篩選、吸收和內化知識，是終身學習的關鍵。作者介紹瞭一係列科學的學習方法，包括但不限於：主動學習、深度閱讀、批判性思考、聯想記憶、知識管理等。它教導讀者如何構建適閤自己的知識體係，如何將零散的知識點融會貫通，形成自己的獨特見解。書中可能包含一些關於如何利用現代技術工具輔助學習的建議，例如利用在綫課程、學習社群、知識圖譜等。 第三，《終身學習者》也關注瞭 學習心態的培養。在學習過程中，難免會遇到挫摺、睏惑和瓶頸。本書鼓勵讀者擁抱“成長型思維”，相信能力可以通過努力得到提升，並將失敗視為學習的機會，而非終結。它還強調瞭 好奇心 和 開放性 的價值，鼓勵讀者不斷拓展知識邊界，樂於接受新事物，並敢於質疑舊的認知。 此外，本書還可能探討瞭 學習與實踐的結閤。理論知識的學習最終需要付諸實踐，纔能真正轉化為能力和價值。作者可能會提供一些建議，指導讀者如何在工作、生活中運用所學知識，通過實踐來檢驗和深化學習成果，形成“學以緻用”的良性循環。 《終身學習者》並非一本枯燥的理論書籍，而是充滿瞭啓發性和實踐性。它可能通過講述一個個普通人如何通過終身學習改變命運的故事，來激發讀者的共鳴和信心。它可能提供一些具體的行動指南，幫助讀者製定個性化的學習計劃，並剋服學習過程中的障礙。 這本書的價值在於，它不僅為我們提供瞭成為終身學習者的“方法論”，更重要的是，它塑造瞭一種積極的學習價值觀和生活態度。它讓我們明白，在日新月異的時代，學習不是一次性的課程，而是一場貫穿一生的旅程。那些能夠擁抱終身學習的人，將擁有更強的適應能力，更廣闊的發展空間，以及更豐富的人生體驗。 閱讀《終身學習者》，就像是獲得瞭一份寶貴的“學習地圖”和“學習工具箱”，它將幫助你在這個快速變化的時代，成為那個能夠不斷進化、持續成長的“終身學習者”，從而更好地把握機遇，應對挑戰，實現人生價值。 --- 《必要的革命：深層學習與可持續創新》 在當今世界，我們正麵臨著前所未有的復雜挑戰：氣候變化、社會不公、經濟動蕩、技術倫理睏境……這些挑戰的根源往往深植於我們固有的思維模式和傳統的解決問題方式之中。傳統的、錶層的解決方案已經顯得力不從心，我們需要一場“必要的革命”——一場關於深層學習和可持續創新的革命。 《必要的革命：深層學習與可持續創新》這本書，正是對這場革命的深刻呼喚與係統闡釋。它不僅僅是在探討如何“改進”現狀，而是指齣，要真正解決我們麵臨的根本性問題，必須從思維的底層邏輯入手，進行一場深刻的變革。 本書的核心觀點在於，許多問題的根源在於我們 缺乏深層學習的能力。我們習慣於在錶層問題上打轉，進行修修補補，卻未能觸及問題的根本。深層學習，指的是一種能夠超越錶麵現象，深入理解事物本質、因果關係、以及潛在係統性聯係的學習方式。這種學習方式要求我們具備： 1. 批判性反思能力：質疑我們習以為常的假設和信念，審視自己和他人的心智模型，認識到固有思維的局限性。 2. 係統性視角：將問題置於更廣闊的係統框架中去理解，認識到各種因素之間的相互作用和動態反饋，避免片麵化和孤立化的分析。 3. 模式識彆能力：能夠識彆隱藏在紛繁現象之下的深層模式和結構，從而找到真正能夠引發變革的“杠杆點”。 4. 同理心和跨領域理解：能夠站在不同利益相關者的角度去理解問題，並整閤來自不同學科、不同文化背景的知識，以獲得更全麵的洞察。 基於深層學習的洞察，本書進而探討瞭 可持續創新的重要性。傳統的創新往往側重於技術突破或市場增長，而忽略瞭其對環境、社會和長遠發展的影響。可持續創新則是一種更具前瞻性和責任感的創新模式，它追求的是在滿足當前需求的同時，不損害未來世代滿足其自身需求的能力。這種創新要求我們： 1. 以終為始的思考：在設計解決方案時，就充分考慮其長期的環境和社會影響，避免産生新的問題。 2. 循環經濟的理念：藉鑒自然界的循環模式，設計産品和服務，最大程度地減少資源消耗和廢物産生。 3. 包容性和公平性：確保創新成果能夠惠及更廣泛的人群，解決社會不公，促進社區發展。 4. 閤作與共創：認識到單一組織或個體無法獨自應對復雜的挑戰，強調跨界閤作、利益相關者參與和共創的價值。 本書可能通過大量的案例研究，展示瞭那些成功實現深層學習和可持續創新的組織和項目。這些案例可能涉及環境保護、社會企業、綠色科技、教育改革等多個領域，它們證明瞭這種革命性的思維方式和實踐模式的可行性和巨大潛力。 《必要的革命》不僅僅是一本關於管理或創新的書籍，它更是一場關於認知升級的邀請。它挑戰讀者跳齣舒適區，擁抱一種更深刻、更負責任的思考方式。它告訴我們，麵對嚴峻的挑戰，我們不能再滿足於治標不治本的解決方案，而是需要一場思想和行動的深刻變革。 閱讀本書，你可能會重新審視自己對問題的看法，重新評估自己所在組織或行業的“創新”定義。它會啓發你思考，我們如何能夠從更深層次上理解問題，從而設計齣真正能夠帶來長遠積極影響的解決方案。 總而言之，《必要的革命：深層學習與可持續創新》是一本具有裏程碑意義的著作。它為我們指明瞭一條通往更美好未來的道路——一條通過深刻的學習、負責任的創新，以及對我們所處世界更深層次的理解所鋪就的道路。它鼓勵我們成為這場“必要革命”的參與者和推動者，共同構建一個更加公平、健康和可持續的世界。

評分☆☆☆☆☆

《第五項修煉》係列，讀完纔真正明白“學習型組織”這四個字沉甸甸的分量。初讀時，會被書中那些看似抽象的理論搞得有點雲裏霧裏，比如“心智模式”和“共同願景”，總覺得離實際工作太遠。但隨著深入，尤其是結閤自己工作中的實際案例去對照，纔發現彼得·聖吉的洞察力簡直是穿透人心的。他提齣的五項修煉——自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、係統思考，每一項都不是孤立存在的，而是相互支撐，共同構建起一個能夠持續學習、不斷創新的組織生態。 最打動我的是“係統思考”這一項。我們總是習慣於綫性思維，看到一個問題，就去解決它，卻很少去思考這個問題的根源在哪裏，它又會引發哪些連鎖反應。聖吉用各種生動的故事和模型，比如“橡皮筋效應”，解釋瞭係統中的延遲和反饋是如何讓我們的簡單乾預産生意想不到的後果，甚至適得其反。這讓我猛然醒悟，很多時候我們之所以屢屢陷入睏境，不是因為我們不夠努力，而是因為我們沒有從更宏觀、更長遠的視角去看待問題。 “團隊學習”也是我特彆受益的部分。書中強調，真正的團隊學習不是幾個人開會討論，而是團隊成員能夠暫停自己的觀點，深入理解他人的想法，並在這個過程中共同創造新的認知。這需要極大的勇氣和開放的心態，去挑戰自己固有的觀念，也去接納不同的聲音。我記得在一次項目討論中，我們團隊就運用瞭“對話”的技巧，放下評判，真誠地傾聽，最終找到瞭一個之前從未想過的解決方案，比任何一個單打獨鬥的思路都要有效。 《終身學習者》這本書，更像是一張指引我們個人成長的路綫圖。它深刻地剖析瞭在快速變化的時代，知識的更新速度遠超我們的想象，過去那種“一次學習，終身受用”的模式已經不再適用。這本書讓我重新審視瞭自己對待學習的態度。不再是功利性地為瞭考證或者升職而學習，而是真正地將學習融入到日常生活中，將好奇心和求知欲作為驅動力。 書中提齣的“學習的螺鏇”概念，讓我明白瞭學習不是綫性的直綫攀升，而是不斷地循環往復，每一次的實踐和反思都會將我們推嚮一個新的高度。這就像攀登一座高山，你可能需要多次經過同一個山腰，但每一次的經曆都會讓你對山峰有更深的理解，也讓你離頂峰更近一步。它也強調瞭“反思”的重要性，讓我們在取得成績時，不驕傲自滿，在遇到挫摺時，不氣餒放棄，而是從中汲取經驗，為下一次的齣發做好準備。

評分☆☆☆☆☆

《必要的革命》這本書，讓我看到瞭解決當前全球性問題的希望。它不僅僅是關於環境保護或者社會責任，更是關於一種全新的思維方式和發展模式。作者深入淺齣地分析瞭現有模式的局限性，並且提齣瞭“深層學習”和“可持續創新”的解決方案。這讓我對未來充滿瞭信心，同時也認識到，改變並非易事。 書中對“深層學習”的闡述，讓我明白，真正的改變，源於我們對問題本質的深刻理解。它要求我們去挑戰那些根深蒂固的觀念和假設，去看到那些隱藏在錶象之下的深層原因。這種學習方式，不僅僅是知識的積纍，更是思維的升華。它讓我們能夠跳齣固有的思維框架，從更宏觀、更長遠的視角去思考問題。 “可持續創新”的概念，更是讓我眼前一亮。它不僅僅是關於技術的突破，更是關於一種全新的價值觀和商業模式。它要求我們在追求經濟效益的同時，也要兼顧環境和社會效益。這種創新方式，不僅僅是為瞭滿足人類的需求，更是為瞭創造一個更加美好的未來。我開始思考，如何將這種理念融入到我的工作和生活中。 這本書也讓我認識到，這場“必要的革命”，需要我們每一個人的參與。它不僅僅是政府的責任，更是我們每一個人的責任。我們需要共同努力，去創造一個更加可持續、更加美好的未來。這種使命感，讓我對生活充滿瞭激情和動力。

評分☆☆☆☆☆

《必要的革命》這本書，仿佛是一劑強心針，讓我對未來的挑戰充滿瞭緊迫感，但也看到瞭應對挑戰的可能性。它不隻是空談理論，而是直接觸及瞭我們當前社會和組織麵臨的深層危機——可持續性問題。從環境的惡化到經濟的波動，再到社會的不平等，這些看似孤立的問題，實則是一個相互關聯的復雜係統。作者毫不留情地揭示瞭現有模式的不可持續性，呼籲我們進行一場“必要的革命”。 我特彆欣賞書中對“深層學習”的定義。它不僅僅是知識的獲取，更是一種思維模式的轉變，一種價值觀的重塑。它要求我們超越錶麵的癥狀，去探究問題的根本原因，去挑戰那些根深蒂固的信念和假設。這需要我們走齣舒適區，去擁抱那些令人不安的真相，去麵對那些我們不願意承認的局限性。這本書讓我意識到，很多我們以為是“問題”的事情，其實是我們原有思維模式的必然結果。 “可持續創新”這個概念，在書中得到瞭非常詳盡的闡述。它不再是傳統意義上的技術創新或者效率提升，而是將環境、社會和經濟效益融為一體的整體創新。這意味著我們需要重新思考我們的産品、服務，甚至是我們的商業模式，如何能夠同時滿足人類的需求，並且不對地球造成不可逆轉的傷害。這是一種更具智慧、更富責任感的創新方式。 我感覺這本書最核心的價值在於，它提供瞭一種全新的視角來理解我們所處的時代。它讓我們看到，個體、組織乃至整個社會的進步，都必須建立在一個更深刻、更可持續的基礎上。它不是在教我們如何“做得更好”，而是在呼喚我們“做不同的事”。這種轉變是痛苦的，但也是充滿希望的。它讓我們相信，通過一場深刻的變革，我們能夠創造一個更加美好的未來。

評分☆☆☆☆☆

《終身學習者》這本書，讓我深刻認識到，在這個信息爆炸的時代，知識更新的速度比以往任何時候都要快。過去那種“一勞永逸”的學習模式，早已不適應當前社會的發展。這本書讓我明白，學習不僅僅是為瞭掌握一項技能，更是為瞭培養一種適應變化、持續進步的心態。它鼓勵我們保持好奇心，主動去探索未知領域，並且樂於接受新鮮事物。 書中提到的“學習的習慣”讓我受益匪淺。它不僅僅是關於如何去學習，更是關於如何將學習融入到生活的方方麵麵。比如，每天花一點時間閱讀，或者關注行業內的最新動態，這些看似微小的習慣，日積月纍，就會産生巨大的力量。我開始有意識地去培養自己的閱讀習慣，並且嘗試記錄下學習心得，這讓我感覺自己的知識體係在不斷地擴充和完善。 這本書也讓我認識到，學習不是孤立的行為，而是一個持續的、螺鏇式上升的過程。每一次的學習，都會為下一次的學習打下基礎，並且讓我們對知識的理解更加深入。它鼓勵我們去實踐，去應用，並且在實踐中不斷反思和調整。這種“學以緻用”的理念，讓我對學習的認識有瞭更深的理解。

評分☆☆☆☆☆

拿到這套書，最初的吸引力主要來自於“學習型組織”這個概念，以及它所承諾的“藝術與實踐”的結閤。我一直覺得，很多管理理論都過於理論化，脫離瞭實際工作的土壤，而這套書似乎給瞭我一種觸碰實際的希望。讀完之後，我最大的感受是，它並沒有直接提供“萬能藥”，而是提供瞭一種思考的框架和工具，讓我們能夠自己去探索和解決問題。 《第五項修煉》中的“係統思考”部分，真的是讓我耳目一新。之前總覺得，一個部門的問題，就是這個部門的問題，一個員工的錶現，就是這個員工的問題。但聖吉用圖錶和案例告訴我們，很多問題其實是整個係統交互作用的結果。你可能解決瞭眼前的問題，但因為沒有理解係統深層的邏輯，問題可能以另一種形式再次齣現。這種“全局觀”的培養，對我理解工作中齣現的各種復雜情況非常有幫助。 尤其是在團隊協作方麵，《第五項修煉》中的“團隊學習”章節，給瞭我很多啓發。它強調瞭“對話”的重要性，而不僅僅是“討論”。對話要求我們放下固有的立場，去傾聽和理解對方的觀點，並在彼此的理解基礎上，形成新的共識。這在需要跨部門協作的項目中，簡直是必不可少的技能。我開始嘗試在團隊會議中鼓勵更深入的傾聽，而不是急於錶達自己的觀點。