具體描述
2. 美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗*高指揮官，通過實戰和鮮血總結齣的黃金法則。
3. 美國暢銷20萬冊，備受榖歌、蘋果、Facebook等公司推崇。
4. 《史蒂夫?喬布斯傳》《習慣的力量》作者傾情推薦。
5. 任正非號召17萬華為員工像美軍學習，《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊！
6. 建團隊、帶團隊必讀書。
內容簡介在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控製—命令式轉變為賦能——分布式，唯有如此纔能在新生態下取得成功。
一手打造瞭*強戰鬥力的美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥剋裏斯特爾，摒棄掉存在瞭一個多世紀的常規思維，在一場殘酷的戰爭中對特遣部隊進行重塑，將其打造成新物種：一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網絡。“深井”間的壁壘被摧毀。們看著運轉*小團隊的*佳操作方式，並且找到方法把這些操作方式推廣到上成韆上萬的人身上，同時運用一些10年前還無法想象的技術將這些人捏一個整體。
就像華為的任正非號召華為17萬員工嚮美軍學習一樣，你也一定需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則，在錯綜復雜的環境下取得成功。
作者簡介斯坦利?麥剋裏斯特爾：美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯閤參謀部主任和聯閤特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯閤特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在許多國傢開展戰地外小規模（反恐、反暴、救援等）行動的組織。
坦吐姆?科林斯：馬歇爾奬學金學者，在劍橋大學任教。
戴維?西爾弗曼：剋裏斯?富塞爾：rossLead公司高級執行官，也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。
精彩書評這是一個大膽的觀點：們能夠把團隊整閤起來，使其總體力量大於各部分力量之和。
——查爾斯?都希格，《習慣的力量》作者
這本書內容廣博、行文優雅、充滿遠見，有許多讓人意外的信息和奇思妙想，並且告訴我們如何應對這個日益錯綜復雜的世界。
——丹尼爾?J.列維京，《有組織的大腦》作者
作者曾經成功地掀起一場風暴，而當時他所麵臨的風險是大多數商業所不曾見過的。這本書不僅引人入勝且非常實用，裏麵的觀點為我們提供瞭一種信息豐富、去中心化的管理思路。對於那些希望進一步快速提升自己領導力的人來說，這是一本必讀書。
——約翰?芬赫伊，Ace Hardware公司董事長
斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍的這本書，一經麵世就成為經典。在近十年來我所讀過的有關領導力的書中，這本*好。而它的作者，又是我們國傢*具天賦和鐵腕的軍事將領之一。
——詹姆斯?斯塔夫裏迪斯，海軍上將
這本書總結瞭許多教訓和概念，這些教訓和概念為各行業、各領域的提供瞭一幅有價值的藍圖。傳統領導方式在互聯網時代快速變化的節奏下已逐漸失效，我們需要新的方法。這本書提供瞭一個兼容易用的領導框架，適用不同規模的團隊。
——布拉德?史密斯，財捷（intuit）集團董事長
在我們與恐怖組織進行的戰鬥中，斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍取得瞭一些*為激動人心的勝利。在他所撰寫的這本書裏，麥卡利斯特將軍和讀者們分享瞭他的一些洞見。這本書行文簡潔、說服力強，讓我們能夠深刻理解這個充滿煩惱而又時刻處於變化的時代。
——約翰?阿爾奎拉，美國海軍研究生院防禦分析學教授
在和明天這樣一個快速變遷的世界，那些無法適應的組織會很快衰敗。此書用引人入勝的方式闡述瞭上述事實。一旦開捲，我真的放不下它瞭。
——彼得?伯根，《刺殺本?拉登》作者
目錄推薦序
自序
部分 應對不確定性
章 不確定性已經顯現
行動為我們敲響瞭“不確定性”的警鍾
優勢也會失去掌控
小團隊與大組織
伊拉剋“基地”組織
在無序中尋找關係
環境因素的改變
管理方式需要創新
限製性因素
第二章 還原論的時代與全新的時代
還原論的隱痛
泰勒還原論的發軔
“科學管理”大行其通
還原論思想深入社會肌理
新世界需要重寫遊戲規則
馬奇諾防綫的啓示
第三章 從復雜到錯綜復雜
小“因”的非綫性運行
深陷不確定性鏇渦
錯綜復雜體係的不可控性
不可預測的世界
錯綜復雜的環境需要新的管理方法
第四章 建立有效組織
用韌性思維應對不確定性
獲得並提高調整適應能力
打破層級架構，構建網狀組織
第二部分 化繁為簡
第五章 建立互信和目標共享的團隊
調整適應能力的差彆
信任基礎上的一緻行動
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心並非生産士兵
打造互信和有明確目標的團隊
團隊目標決定個人成敗
以互信的組織架構戰略應對不確定性
鍛造團隊的自發智慧
以靈活的體係來杜絕未知的災難
小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎
第六章 突破“深井”，建立關係
無法預測的危機“臨界點”
團隊的調整適應能力被組織係統所束縛
小團隊的擴展阻力
高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍
小團隊構成的大團隊
調整組織架構勢在必行
第三部分 信息共享
第七章 打造體係思維
信息“空隙”是無效組織的根源
控製信息與分享信息
打破信息阻隔的壁壘
連接信息斷點，瞭解係統全貌
用體係管理應對不確定性
將信息溝通機製擴展到整個體係
第八章 培養共享意識
打破物理空間阻隔的啓發
文化的變革要與組織的變革相匹配
信息共享是體係變革的心髒
信息交叉分享使信息價值升值
信息共享利遠大於弊
信息泄露與信息分享
第九章 擊敗“囚徒睏境”
“囚徒睏境”提供的關係法則
直接斷點的交換製度：嵌入計劃
互信關係的建立：聯絡官計劃
係統理解和充分互信是培養共享意識的基石
用共享意識革新“深井”式架構
第四部分 賦能
第十章 應對不確定性的關鍵：賦能
組織領導的能見度與控製力
賦能已經不可避免
賦能 = 做正確的事情
找到賦能的平衡點
共享意識是賦能的基礎
在快速決策中發揮的作用
第十一章 像園丁一樣去領導
“英雄式”已經成為新時代的“瀕危物種”
應是組織環境的
維係組織氛圍是的首要職責
的使命
第五部分 走在時代前麵
第十二章 新的時代需要新的組織架構
新的組織蛻變帶來的輝煌戰果
重新定義組織的要素
溝通基礎上的網狀關係
緻謝
注釋
精彩書摘錯綜復雜的環境需要新的管理方法
在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法地知道終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他有可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲有可能做什麼，但數據無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道：
在20世紀的後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到大。”
錯綜復雜的環境需要新的管理方法
在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法地知道終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲有可能做什麼，但數據無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道：
在20世紀的後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得好的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到大。”
前言/序言
推薦序
沃爾特?艾薩剋森
《史蒂夫?喬布斯傳》作者
無論是在商場還是在戰場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和乾擾性力量導緻變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協作方式。當今世界，創造是協同閤作的産物，創新是團隊努力的結果。
任何想在這種新環境中獲得勝利的組織，都可以從本書中學到東西。本書生動描述瞭麥剋裏斯特爾將軍擔任駐伊拉剋、阿富汗美軍司令官時的真實經曆，並以此為基礎告訴大傢，一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成後，也要對整個係統的敏捷反應進行駕馭。
我在研究時代的創新時，就注意到瞭這種現象。偉大的創新並非來自單個的發明傢那種自上而下、指揮控製式的解決問題方式也産生不瞭偉大的創新。真正偉大的成功，是一群團隊為瞭共同目標協同工作的結果，計算機、晶體管、微芯片和互聯網的發明，概莫能外。
很多人都錯誤地以為史蒂夫?喬布斯是一個孤獨的、遠見卓識的專製。我曾經問過他在創造的那麼多東西裏哪件令他驕傲，當時我覺得他會說麥金塔電腦或iPhone（蘋果手機），沒想到，他卻說這些産品都是協同工作的産物。他說，他所創造的令他自豪的東西是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一麵海盜旗下召集起來的初的麥金塔電腦團隊，到2011年4月他退休前組建的團隊，莫不如此。
世界正處於快速的變化中，其標誌就是發展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方，從恐怖主義到流行病，從供應鏈被乾擾到顛覆性技術的齣現，各類組織都要麵臨令其目眩的挑戰。要想解決這些問題，就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊，從而使整個組織具備持續的適應能力。
高速網絡和電子通信意味著協作可以實時進行，也必須實時進行。分布式的互聯網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。同樣，實時創新、實時解決問題的必要性，也要求一體化領導、透明化領導，這也使每個團隊成員都能獲得權力。
這種新的環境也使“基地”組織獲得瞭突齣的優勢，其網狀架構的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局，並且實現各地行動的一體化。一開始，“基地”組織憑藉這種優勢壓倒瞭麥剋裏斯特爾將軍率領的特遣部隊。而後者作為一支傳統的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團，其設定已經落伍，難以應對新時代的問題。
令人吃驚的是，解決上述問題的辦法在於改變管理架構。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰行動集群的運作方式，改變其發動反恐戰爭的方式。
麥剋裏斯特爾將軍及其同僚們的經曆，以及他們對其他人經曆的審視，使他們意識到，在我們所處的網絡化世界中，規模的復雜性使這種簡化式的管理方式決相關問題時已經無效。效率雖然是必不可少的，但如果想要成為成功的組織，光有效率還不夠。簡化式的管理方式在20世紀曾經奏效，但現在諸如恐怖分子、新興網絡公司、病毒式傳播這些“小玩傢”所具備的快速和誇張的影響力已經迅速壓倒瞭它。
以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣纔能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。
麥剋裏斯特爾將軍領導特遣部隊的經曆為我們提供瞭一個實證：在所有組織裏，如何纔有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清瞭“基地”組織適應力強和網絡化的特質，他們隨即開始探索一個問題：傳統組織為何適應力不強？他們得齣的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊纔具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點，諸如互相信任、目標一緻、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。他們同樣也認清瞭傳統團隊存在的局限性，比如組織中各團隊之間的“斷點”，協作的鏈條正是從這裏開始斷裂。
本書要詳細講述的課，是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級彆規模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的産物，而不是單個工程師謀劃的結果。
要做到這一點，就需要透明度，保證互相理解和感知類同，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信，培育協作精神。這樣就能培養背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，並且賦能每個成員可以單獨行動。當決定嚮下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統上“”的概念。的角色將不再是“指揮與控製”的宏觀管理者，其作用將是創造一個更為寬鬆的環境。
在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使特遣部隊司令部快速適應前綫瞬息萬變的情況，並且提齣創新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。
正如作者錶明的那樣，這些課程對於商業組織和其他類型組織一樣適用。麥剋裏斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目，該項目使所有美國青年都能獲得並滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中，人們可以學習團隊協作、溝通目標，並且被授權自行做齣決定，也就是去中心化。當然，學習這些東西的途徑還有很多。
無論你在哪個領域，無論你處於哪個領導層級，這些觀念和技能都是有必要學習的。除瞭暢快、繽紛的閱讀體驗，讀者還能通過這本書領略組織變化，深度理解團隊協作，因為在快速變動的環境下，團隊協作是必不可少的。
用戶評價
最近在思考如何讓我們的團隊在變化的環境下保持競爭力，避免被快速淘汰。聽朋友推薦瞭這本書，覺得書名《賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊》非常有針對性。我一直在思考，在如今這個信息爆炸、技術飛速發展的時代，僵化的管理模式和固步自封的團隊是很難生存下去的。所以，“敏捷”這個詞對我來說就顯得尤為重要。我非常期待書中能詳細闡述“敏捷團隊”的核心特質，以及如何識彆一個團隊是否足夠“敏捷”。更重要的是，我希望這本書能夠提供一套係統性的方法論，指導我們如何從零開始，或者在現有基礎上，逐步構建起一個真正敏捷的團隊。比如，在團隊文化層麵，如何鼓勵開放的溝通、持續的學習和快速的反饋？在流程層麵，是否有建議可以讓我們更快地響應市場變化，縮短産品或服務的交付周期？同時，“賦能”這個概念也讓我很感興趣，它是否意味著要賦予團隊成員更大的決策權和自主性？如何纔能在賦予權力的同時，確保團隊的目標一緻，並且對結果負責？我希望這本書能提供一些具體的工具和技巧，幫助我更好地理解和實踐這些理念，從而讓我的團隊能夠更加靈活、高效地應對未來的各種挑戰。
評分最近工作壓力挺大的，尤其是在一些突發情況麵前，感覺團隊的反應總是慢半拍，溝通也不夠順暢，經常齣現信息不對稱或者決策遲緩的問題。所以我一直在尋找能夠提升團隊整體效率和應變能力的解決方案。這本書的名字——《賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊》，聽起來就非常契閤我目前的需求。我特彆想瞭解書中是如何定義“不確定性”的，以及為什麼“敏捷”是應對它的關鍵。我更關心的是，這本書是否能提供一些具體的、可操作的方法來“賦能”團隊，而不是空泛的理論。比如，如何通過流程優化、技術工具的應用、或者文化氛圍的營造，讓團隊成員能夠更快速地獲取信息、更有效地進行協作、更果斷地做齣決策。書中關於“敏捷團隊”的建設，我希望能夠深入探討其核心要素，例如持續學習、快速迭代、客戶導嚮等等。是否有關於如何識彆和剋服團隊內部的障礙，例如官僚主義、信息孤島、或者成員之間的溝通壁壘的內容？我期待這本書能像一位經驗豐富的嚮導，為我指明方嚮，提供切實可行的策略，幫助我構建一個能夠真正應對復雜多變的市場環境，並且能夠在危機中抓住機遇的強大團隊。
評分這本書我早就想買瞭，斷斷續續也看瞭一些關於團隊管理和企業文化建設的書籍，但總感覺缺瞭點什麼，直到最近看到這本書的書名和簡介，纔覺得這正是我苦苦尋找的答案。尤其是在當下這個變化莫測的時代，企業想要生存和發展，離不開一個能夠靈活應對各種挑戰的團隊。我特彆想知道，如何纔能真正“賦能”團隊，讓他們不僅僅是被動的執行者，而是主動的創造者和問題的解決者。這本書提到的“敏捷團隊”概念，聽起來就非常有吸引力，它是否能幫助我們打破固有的僵化思維，擁抱變化，甚至在不確定性中發現機遇？我很期待書中能夠提供具體的實踐方法和案例，比如如何建立更扁平化的管理結構，如何鼓勵創新和試錯，如何培養團隊成員的自主性和責任感。同時，我也想瞭解，在構建敏捷團隊的過程中，領導者的角色應該如何轉變，如何從傳統的“發號施令者”變成“賦能者”和“教練”，真正激發團隊的潛能。書中關於團隊建設的部分，也讓我充滿瞭好奇，究竟什麼樣的團隊纔能稱得上是“敏捷”的？它是否意味著更強的溝通協作能力，更快的決策速度，以及更強的適應力？我希望能在這本書中找到具體的指導，幫助我的團隊變得更加強大和有韌性，無論麵對什麼樣的外部環境，都能從容應對，持續前進。
評分我是一名基層管理者，每天都在為如何提升團隊的凝聚力和戰鬥力而頭疼。有時候感覺大傢雖然在同一個部門，但各自為戰，缺乏共同的目標和協同作戰的意識。再加上最近行業競爭加劇，客戶需求變化也越來越快，傳統的工作模式已經越來越難適應瞭。所以我對這本書的興趣很大，尤其是“賦能”和“敏捷團隊”這兩個詞，讓我看到瞭解決問題的希望。我特彆好奇，書中是如何將“賦能”這個概念落地的，它不僅僅是簡單的授權，更是一種激發內在動力的過程。我希望能看到書中提供一些關於如何培養團隊成員的自主性、責任感和主人翁意識的方法，讓他們真正將團隊的成功視為自己的成功。同時，對於“敏捷團隊”的打造，我希望能瞭解其具體的實現路徑。是不是涉及到工作流程的重塑？是否需要引入新的管理工具和協作方式？書中是否有關於如何平衡快速反應和質量控製的討論？我非常期待能夠在這本書中找到一些可以藉鑒的成功案例，看看其他企業是如何通過賦能和構建敏捷團隊，在不確定性中實現逆勢增長的。這本書是否能夠幫助我理解，如何纔能讓我的團隊不僅僅是工作的機器，而是充滿活力、能夠不斷自我革新、並且在麵對挑戰時能夠爆發齣驚人能量的集體。
評分工作這些年，最大的感受就是變化太快瞭，昨天還炙手可熱的技能，今天可能就落伍瞭。尤其是在我們這個行業，市場需求、競爭格局，甚至是技術方嚮，都可能在短時間內發生顛覆性的改變。這讓我深刻意識到，團隊的“敏捷性”是多麼的關鍵。這本書的名字——《賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊》，正是我一直在尋找的答案。我迫切想知道，書中是如何定義“賦能”的，它是否僅僅是給予員工更多的權力，還是包含著更深層的意義，比如激發員工的內在驅動力，讓他們從工作中找到意義和價值。同時，對於“敏捷團隊”的構建，我希望這本書能提供清晰的路綫圖。敏捷不僅僅是項目管理中的一個概念，它應該貫穿於團隊的方方麵麵。我希望能看到書中關於如何培養團隊成員的創新思維，如何建立有效的跨部門協作機製，以及如何讓團隊能夠快速學習和適應新變化的內容。我更想瞭解，在不確定性麵前，一個真正的敏捷團隊，是如何做到既能靈活應對變化，又能保持戰略的聚焦，並最終實現團隊目標和企業發展的。這本書是否能幫助我理解，如何纔能讓我的團隊成為那個在風浪中屹立不倒，甚至乘風破浪的強大集體。
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