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店鋪：中信齣版社官方旗艦店

齣版社：中信齣版社

ISBN：9787508663425

商品編碼：10548740781

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2016-08-01

用紙：膠版紙

頁數：488

具體描述

編輯推薦

華為資深管理顧問，親曆華為成長近20年，精選30餘萬字研究成果精華，解讀華為經營哲學與成長邏輯。

企業成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識

1987年，華為在中國深圳正式注冊成立。

2013年，華為第三次入圍世界500強，排名第315位。

華為産品已應用於全球150多個國傢，服務全球1/3的人口。

華為在全球共擁有超過15萬名員工，外籍員工人數超過3萬。

發展至此，華為到底有什麼鮮為人知的秘密？中國的企業和企業管理者又可以從華為身上藉鑒到什麼？

作為華為的資深管理顧問，吳春波貼身觀察華為近20年，親曆瞭華為從弱小到不斷壯大的過程。在外界都緻力於探求華為成長的秘密的同時，作者以“旁觀者”的身份，指齣華為沒有秘密，任正非沒有密碼，有的隻是對企業成長與經營管理常識的探索、遵從、敬畏和堅守。

內容簡介

《華為管理者內訓書係華為沒有秘密(珍藏版)》作者聚焦於企業成長、企業人和對人的管理，精心選取研究成果30餘萬字，涉及華為成長與發展的各個階段，內容涵括企業經營成長、企業管理、狼性文化與人纔管理、企業文化構建等方麵，其中不少一手資料均為首次麵世，深度探索華為的經營哲學和成長邏輯，是一部“不說教，不搬弄，不賣弄，不預設前提，不討巧，不敷衍，不繞道”的誠意之作，期待可以帶給中國的企業和企業傢一點啓發和思索。

作者簡介

吳春波，山東萊州人，中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博士生導師，自1995年起任華為公司高級管理顧問至今。

精彩書評

吳春波教授是中國為數不多的走齣象牙塔的學者，以十八年之久追隨一傢企業從弱小到國際化的成長曆程，可以想見，其對華為的透視之深。這本專著即是其結晶之作。

田濤／華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者之一

吳春波教授是“人大六君子”中跟蹤服務華為時間很長的人，他對華為成長史的記錄和解讀，有道有術，骨肉豐滿，是華為成長不可多得的真實檔案，必將成為企業界學習華為之經典讀本。

——牛文文／創業黑馬創始人、董事長

十八年的堅守，值得稱道。十八年的研究，值得推薦。

——彭劍鋒／中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理谘詢集團董事長

精彩書摘

第yi部分

成長與創新

企業的初始邏輯和終ji目標有兩個：一個是活下去，另一個是長大。活下去不容易，長大更不容易。企業活下去與長大靠什麼？不是靠政策，不是靠環境，也不是靠運氣，更不是靠願望—哲人言：通往地獄的道路是由美好的願望組成的；市場經濟不相信眼淚，也不同情弱者。市場經濟的普世邏輯永遠是優勝劣汰，適者生存，物競天擇。在企業的叢林裏，在一定的時空裏，能夠容納的企業數量是有限的。一傢企業生存下來，就會威脅到其他企業的生存；一傢企業長大瞭，就會擠壓其他企業的生存空間，進而使得某些企業齣局。企業猶如森林裏的一顆種子，一旦落地，就必須本能地紮根，持續地吸收大地的營養與水分，然後拼命地嚮上生長，不斷吸納陽光與雨露，以獲取自己的生存空間，這樣它纔能在叢林裏活下去，長大。

26年前，華為就像一粒渺小的種子，植根於貧瘠的土壤，幾經風吹雨打，幾番生死存亡，終於活瞭下來，成長瞭起來。迴首過去，華為活得並不瀟灑，但畢竟沒有夭摺；華為已經是一棵大樹，但還沒有參天；在勝王敗寇的價值體係下，人們更願意關注或褒揚所謂的“華為奇跡”，並持續地將其強化為企業神話。但是，對於管理學和管理實踐來講，更重要的在於，探尋華為持續成長背後的成長基因，研究華為持續成長過程的內在邏輯，分析華為持續成長過程中的管理哲學。因為，這不僅對中國企業的未來成長有所裨益，對華為未來的成長也更有價值。

華為沒有秘密，任正非沒有密碼

一

1988年，作為集體轉業基建工程兵的任正非脫下瞭軍裝，為瞭滿足女兒離開窮山溝的願望，來到南國的深圳創業，創立瞭深圳華為技術有限公司。當時，他們的資源太“有限”瞭—2.4萬元錢，七八個人，沒有技術，沒有産品，沒有市場，沒有客戶，有的隻是滿腔的熱血、激情和衝動。因為無知，他們選擇瞭競爭激烈的通信領域；因為沒有可依賴的資源，他們選擇瞭自我創業。創業階段的華為很弱小，弱小到可以被省略，沉沒於深圳600多傢通信企業之中。創業階段的任正非一定很迷茫，華為的路在何方？華為的未來在哪裏？華為之夢能否實現？他們在“七國八製”的夾縫中尋找著生存空間，探尋著公司的生存價值和存在理由。

經過瞭20多年，藉著中國改革開放的大好時機，任正非領導的華為公司經過艱苦奮鬥，在屢戰屢敗、屢敗屢戰中搏殺，今天已成為中國企業界的翹楚，成為中國製造的楷模、典範和標杆。在激烈的市場競爭中，華為已脫穎而齣，成為國內知名的電信製造商，加入“巨大中華”的行列，而且讓其排列順序按規模顛倒過來，改變瞭世界通信製造業的競爭格局。

在今天，華為已經擁有近9萬名員工，2007年銷售額達到125.7億美元，超yue北電，進入全球通信設備製造業前五強。2008年，華為銷售額達到233億美元。

對於華為和任正非，國內學界和企業界給予瞭很多關注，它們從不同角度探討不可復製的“華為現象”和創造這一現象的企業傢，供中國企業學習，而實際上，這往往徒勞無益。華為沒有秘密，任正非沒有密碼。倒是有幾組數字值得中國的企業和企業傢們深思：

至少在10年前，任正非就將“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”寫進瞭《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）。2007年，華為以1 365件專利申請數躍居世界總排名的第四位，緊跟在鬆下、飛利浦和西門子之後，成為擁有專利數zui多的中國企業；華為的銷售收入中，有72%來自國際市場，2008年，這一比例繼續擴大。

在今天，任正非領導的華為已經成為一種現象，甚至連華為的競爭對手（華為內部稱為“友商”）都無法否認這樣一個事實：華為的影響力已經不容忽視，它已經成為改變世界通信領域競爭格局的重要力量。

華為的崛起，是外國跨國公司的災難。

—英國《經濟學傢》

華為公司對網絡市場的長期影響就像豐田和本田兩傢公司對汽車行業的影響那樣。

—《商業周刊》

中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。

—《金融時報》

這傢公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為“zui危險”的競爭對手。

—《時代周刊》

在今後幾年裏，思科將隻有一個競爭對手，就是華為。

—思科CEO錢伯斯

任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。

—3Com公司前CEO布魯斯·格萊夫林

國內的學者和企業傢給予瞭任正非及其領導下的華為以高度的評價，其中不乏諸多溢美之詞。但我們更重視國外媒體和企業傢的評價，因為一傢公司和一個企業傢如果能得到國外同行的褒揚，纔足以說明他真正贏得瞭尊重。而在中國，能讓國外同行和對手尊重的企業和企業傢並不多，在國外被尊重是比偉大更高級的評語。

任正非和華為的未來還會像以往一樣，充滿艱辛與坎坷，曆經磨難，但對於經曆過“IT（信息技術）嚴鼕”並曾到經受瞭十餘年“嚴鼕”的日本取過經的企業傢來講，任正非一定會從容淡定地應對；對於一傢以活下去為目標的“怕死”的企業來講，華為一定會好好地活著。

至於許多人關注的華為是否會上市，任正非一直沒有錶明態度，因為他對資本市場有著深刻的理解，對此保持高度的審慎和敬畏。當看到一傢傢高揚資本運作大旗，zui終被資本運作得滿地找牙的企業時，我們能夠理解任正非的良苦用心。筆者倒不希望華為在短期內上市，一傢非上市的、中國的、民營的、高科技的企業（而不是“集團”），如果能早日成為世界級企業，或許更有非典型意義。至於華為的接班人問題，任正非並沒有迴避，其實早在十幾年前，他就深思熟慮過這個問題，並在《基本法》第yi百○二條中進行瞭明文規定。筆者認為，選擇接班人並不重要，重要的在於締造企業優秀接班人的生成機製。華為的問題不是人選太少，而是可選擇的人太多。

二

在探究華為成功的同時，我們不能不關注其領導人。成功的企業背後或前麵，必定有一位成功的企業傢，華為也不例外。

可以說，任正非具備瞭企業領袖所共有的天賦、素質和能力。

十餘年的軍旅生涯，給予他的是堅毅、果敢、堅韌、謙恭、責任、執行、務實、使命、奉獻、信仰、自律、敬畏、開放和閤作。

20多年的華為管理實踐，給予他的是對商業規律與商業模式的領悟，對企業運作與成長規律的深刻思考，對公司內外部環境變化的敏銳感知，對國內外市場與行業發展的正確判斷，對客戶需求及其變化的準確把握。

20多年管理華為的實踐，使任正非通過係統的思考和梳理，不斷地提齣自己的假設，持續地驗證這些假設，並形成瞭自己的管理哲學和管理理念：堅守均衡、灰色和妥協，關注大勢、方嚮和節奏，堅持不斷地進行自我批判，信守在商言商和實事求是，追求無為而治，崇尚天道酬勤和艱苦奮鬥，堅信“從泥坑裏爬起來的人就是聖人”“是太陽總會升起的”“燒不死的鳥是鳳凰”。

幾十年跌宕起伏的人生苦難，給予他的是對人生的頓悟，對人性的深刻把握，對生活和生命的熱忱，對事業的執著與偏執，對利益相關者的誠信，對傢人和員工的關愛，對自己的持續不斷的自我批判。

幾十年孜孜不倦的學習與領悟，給予他的是不斷地進步、成長和提升。筆者曾在一篇短文中寫道：他是“華為公司進步zui快的人”，其成功之道是“讀萬捲書，行萬裏路，乾一件事”。看《莫斯科保衛戰》，他悟齣的是中層不決策；看《野戰排》，他悟齣的是不同領導者對於團隊的影響；看《漢武大帝》，他思考的是如何看待個人的榮辱；看《韆手觀音》和《可可西裏》，他詮釋瞭華為文化的內涵；聽《北國之春》和《喀鞦莎》，他想到的是“我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽禦寒的鼕衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分彆的姑娘……”

作為企業領袖，任正非的上述特質來自其所領導與管理的公司與事業；而他所管理的華為公司的成長，又反證瞭其作為企業領袖的巨大影響力。如果說，管理學是人們對企業成功實踐的總結，那麼企業領袖則是以其巨大的影響力來造就企業的成功實踐。

在任正非的領導下，華為公司成為中國高科技企業成長的領先者。其標杆意義在於，探索齣一條在中國發展與管理高科技企業的道路，這條路因之由混沌變得清晰。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣在中國如何管理與運營國際化的大公司，探索齣既有中國特色又與國際接軌的商業模式、經營模式、營運流程、內在機製和管理體係，並創造性地解決瞭國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現瞭國外先進管理體係的中國化。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣瞭IT企業的治理結構、企業價值觀體係、戰略管理體係、研發管理體係、市場營銷體係、乾部管理體係、人力資源管理體係、財務管控體係、供應鏈體係等。

在任正非的領導下，華為成功地完成瞭由“活下去”到“走齣去”，再到“走上去”的驚險一跳。它依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為，到“平視”華為，再到“重視”華為。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣瞭一個有特色地管理知識型員工、激勵與約束知識型員工、迴報知識型員工、分享知識的管理平颱，實現瞭知識資本化和資本知識化的成功結閤，體現瞭知識的價值，開發瞭知識的潛力，提高瞭知識工作者的效率。

在任正非的領導下，《基本法》成為改革開放以來第yi部企業憲章，不僅引領瞭中國企業對企業文化建設的實踐，而且其企業文化建設實踐也為中國企業所效仿。

三

在外界麵前，任正非似乎很神秘：他不接受記者采訪，不在電視颱露麵，不齣席各種峰會。《中國企業傢》雜誌社社長劉東華認為：“任正非幾乎是中國zui有靜氣和zui有定力的一個企業傢。”

其實，任正非並不神秘，他的解釋是：“我為什麼不見媒體，我有自知之明。見媒體說什麼？說好，恐怕言過其實；說不好，彆人又不相信，甚至還認為虛僞。隻好不見為好，因此，我纔耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少。這並不是所謂的刻意低調，外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，不然不生動，以虛擬的方法塑造一個虛化的人。”

“我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業、無私、能團結人。這些年，華為有一點兒成績，是全體員工的團結努力，以及在核心管理團隊的集體領導下取得的。隻是整個管理團隊也很謙虛，於是就把一些虛榮虛擬地加到瞭我的頭上，其實難副。”

在華為公司內部，任正非也很低調，但並不神秘。他是個性情中人，有個性，有喜怒哀樂，有兒女情長；他沒有專車，沒有專職司機，沒有專門的餐廳，每天按時駕私車上班，邊開車邊聽40分鍾的外語；身患多種疾病，但去國內外齣差卻很少帶秘書，周末自己拖著行李箱、抱著書在世界各地機場齣沒；自掏腰包買公司的手機；自簽文件對自己的失誤進行懲罰；自動申請降薪；自我稀釋股份，讓公司85%的員工持股；自願申請買斷工齡，將“001”的工號變成10萬多號；自稱“有病的老頭子”；他曾失敗過，痛苦過，憂鬱過，也曾被妖魔化過。這纔是一個真實的企業傢。

俗話說：言為心聲，聞其言，知其人。或許我們可以從任正非的講話中對他的為人略窺一二。

在刻意或者無意保持低調的同時，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奮，不斷地讓中國企業界分享著他的思考，《華為的紅旗到底能打多久》《華為的鼕天》《北國之春》《華為公司的核心價值觀》《在理性與平和中發展》等都成為許多中國企業的管理讀本，其中有許多名言都被傳頌。

“因為優秀，所以死亡。勵誌創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者纔能生存。”

“什麼叫成功？是像日本企業那樣，經九死一生依舊能好好地活著，這纔是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。”

“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”

“先僵化，後優化，再固化。”

“小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵。”

2008年，任正非榮膺“2008年度25位zui具影響力的企業領袖”終身成就奬。這一殊榮來得雖然有點兒遲，卻是眾望所歸。企業領袖的核心是影響力，任正非以自己沉默的力量，影響瞭華為公司，影響瞭中國的企業和企業傢，也影響瞭全球的通信行業。我們有理由嚮他錶示敬意並獻禮，他也有資格享受這份嘉奬。

但是，以筆者對他的瞭解，任正非一如既往地又要使主辦單位小小地尷尬一下—他肯定不會齣席頒奬大會。

但有一點是肯定的，任正非會對他的員工講：“我在技術上、管理上、財務上，基本上是個半明白人，處在邊學習、邊實踐的狀態，因此，我必須，也隻能謙虛地團結一群人，發揮集體管理的作用，推動企業的發展。我是一個很普通的人，即使有一點兒影響力，也僅僅在華為內部。”“對於外界和媒體的各種議論，大傢不要太在乎，還是好好地努力工作。我也一樣，也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕鬆、記性不好的。我還會繼續為公司的未來而努力工作的。”

筆者認為，這些話可以作為任正非的獲奬感言。

華為沒有秘密：這是一個因艱苦奮鬥而成長起來的公司；任正非沒有密碼：這是一位因艱苦奮鬥而成就的企業傢。

（本文原載於《中國企業傢》雜誌2008年第23期，應邀為任正非榮膺“2008年度25位zui具影響力的企業領袖”終身成就奬而寫，發錶時有改動）

……

前言/序言

自序：

跟著走的旁觀者

這不是一本著作，確切地說，這是一本旁觀者的觀察記錄，匯集的是筆者對一傢公司的觀察、記錄、心得、感悟、思考與體驗。

1995年12月，筆者第yi次以谘詢者的身份，與華為結緣，轉眼已經18個年頭瞭。當年的華為，有1 200名員工，銷售額為15億元人民幣，是一傢為活下來而苦苦掙紮的小公司，與那些聲名顯赫的大公司相比，華為如同一棵柔弱的小草。第yi次進入華為，令筆者印象深刻的隻有兩點：其一是老闆非常有個性，與深圳的那些老闆們不一樣；其二是華為的員工年輕，公司像個大學校園。迴頭來看，一個教書匠能夠與一個世界級的中國高科技公司産生交集，或許是命中注定，或許是運氣好，但這種機遇是可遇而不可求的。華為改變瞭大傢的人生道路。

在早期，作為管理顧問，筆者在華為還能有指點江山或者說指手畫腳的感覺，畢竟當年華為的管理處於“亂中求治”的建構階段，沒有能力也沒有覺悟進行係統的管理體係的建設。隨著公司的高速發展，華為在“治中求亂”中構建瞭經營與管理的均衡體係，當年的良好感覺也逐漸消失。筆者曾在網上看到一個段子，說的是一位偉人的女兒問其父親：在長徵時您乾什麼瞭？偉人操著濃重的四川口音迴答：“跟著走。”復問：光走嗎？迴答：“有時候也騎牲口。”管理大師彼得·德魯剋曾自稱“旁觀者”，並著有以此為書名的自傳。對於偉人和管理大師，筆者隻能望其項背，不敢與其齊肩。在華為的十幾年，筆者對個人的角色定位，其實就是一個微不足道的“跟著走”的“旁觀者”。與華為一路同行，邊走邊看，邊看邊思，有點兒心得，有點兒感悟，記錄下來，於是就有瞭這本書。

感謝命運的垂青，感謝任正非先生的認可，感謝華為的平颱，讓筆者能夠零距離地與一傢公司共同走過十餘年，能夠近距離地觀察一傢公司由弱到強的痛苦的成長過程。作為親曆者，筆者見證瞭華為在成長發展過程中的點點滴滴，風風雨雨，也目睹瞭華為成長路上的那些裏程碑式的大事件：市場部大辭職，《基本法》，“先僵化、後優化、再固化”的世界級管理體係的引進，NVQ（國傢職業資格）任職資格管理體係、IPD（集成産品開發）、ISC（集成供應鏈）、IFC（國際金融中心），與思科之爭，“從泥坑裏爬起來的就是聖人”，集體降薪，自主創業，7 000人集體辭職，“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”，輪值CEO（首席執行官），美國國會調查，呼喚炮火，等等；筆者還經曆過“華為的鼕天”，感受過“北國之春”，目睹過“一江春水嚮東流”，憂思過“華為的紅旗到底能打多久”。

華為自小到大，一直堅持“以客戶為中心”“以奮鬥者為本”“長期堅持艱苦奮鬥”的經營哲學和成長邏輯，經過26年的努力，華為成為改變世界經濟格局的中國力量，這自然引起瞭世人的關注。大量的學者及齣版物都在執著地從不同的角度探索並研究華為及任正非成功的秘密、基因、密碼、秘訣、秘籍、真經和關鍵要素。在早期，本人也懷有如此的預期。但很遺憾，筆者至今都沒有找到華為成功的所謂秘密，或許隻緣身在此山中。如果說筆者對華為有什麼重大發現的話，那就是“常識”，即對企業成長和經營管理常識的探索，對常識的遵從、敬畏和堅守。據此，《華為沒有秘密》纔得以問世。這一書名，可能不閤時宜，也可能會讓讀者失望，但作為一個長期近距離的旁觀者和零距離的參與者，筆者看到和感受到的是一個沒有秘密的華為。華為真的沒有秘密！

經曆過華為由一棵弱不禁風的小草，成長為企業叢林中的一棵大樹，是一種幸運。如果不能記錄這棵大樹的成長年輪，則是暴殄天物式的浪費。哲人言：理論是灰色的，實踐之樹常青。在華為的大樹下，作為一個蹩腳的畫工，忙裏偷閑地炮製點兒灰色的理論，已成為一種習慣和生活方式。筆者文科生一個，不懂技術，至今對華為高深的通信技術仍一知半解，所謂的管理學專業也是半路齣傢，似懂非懂。因此，筆者的觀察與思考聚焦於企業的成長、企業人和對人的管理。具體而言，在華為，筆者關注的重點是企業成長、企業成長中的人、機製與製度、管理之道與管理之術。於是，就有瞭“成長與創新”“管理與機製”“狼性與活力”“文化與夢想”和“近觀與遠思”等5個部分。沒有完整的理論體係，也沒有高遠的視野，更缺乏博大精深的知識，這些文章隻不過是對華為原汁原味的記錄和點滴零碎的思考。如本人的微博所言：“寫作本書，猶如窯工。把華為的思想與實踐材料掰開瞭，揉碎瞭，去粗取精，串聯並閤，鈎心鬥角，勾畫描述，懷著工匠的職守、敬畏、虔誠、平靜、理性的心態，經製坯、陰乾、素燒、上釉、炮製而成。此器物，屬民窯，而非汝、官、哥、定、鈞五大官窯；非禦製，亦非官監民製。”“不說教，不搬弄，不賣弄，不媚俗，不江湖，不扒糞，不預設前提，不討巧，不剪刀，不糨糊，不敷衍，不放棄，不繞道。”如果這些思考能夠對中國的企業和企業傢們帶來一點兒啓發，或者帶來一點兒思考的綫索，就足夠瞭。

書中的文章，有的作為學術研究論文公開發錶過，有的發錶在華為內部刊物上，還有的隻是自娛自樂式的即興寫作。這些文章時間跨度達18年，涉及華為成長與發展的各個階段，因此，必定有其曆史局限性。為瞭呈現華為成長的滄桑感，也為瞭尊重和記錄曆史，筆者沒有對書中的文章進行修飾，因此，其中必有謬誤、偏見、錯誤與不妥之處。此外，書中的文章也橫跨筆者不同的年齡段，從而立之年，到不惑之年，再到知天命之年，尤其是早期的文章，現在看來有點兒年少的張狂和非理性，敬請讀者諒解。

因為不再想寫個後記瞭，所以把該在後記裏寫的緻謝詞一並寫下。首先感謝任正非先生，感謝您對本人的開放、寬容和灰度；感謝華為人，感謝華為的高層領導，感謝的內容恕不一一列齣；感謝華為，感謝五位人稱為“君子”的彭劍鋒教授、包政教授、黃衛偉教授、楊杜教授、孫健敏教授，感謝田濤先生、牛文文先生；感謝本書編輯瀋傢樂女士、宋鼕雪女士和項陽女士。真誠地感謝！

是為序。

《卓越之道：華為管理智慧的傳承與實踐》引言：在瞬息萬變的商業浪潮中，能夠基業長青、持續創新並引領行業的企業屈指可數。華為，這傢從中國走嚮世界的科技巨頭，正是其中一顆璀璨的明星。其獨特的管理哲學和實踐，不僅造就瞭其輝煌的成就，更成為全球眾多企業學習的標杆。本書並非直接揭示華為的“秘密”，而是深入挖掘並提煉其核心的管理思想，旨在為廣大管理者提供一套可藉鑒、可實踐的卓越管理框架，幫助他們在各自的領域內構建更強大的組織，激發更澎湃的創新，最終實現可持續的商業成功。第一部分：戰略引領——穿透迷霧，鎖定方嚮任何卓越的成就都源於清晰而堅定的戰略。華為的管理智慧，首先體現在其洞察全局、製定戰略的超凡能力上。時代洪流中的戰略定力：本部分將深入剖析華為如何在一個充滿不確定性的全球市場中，錨定自身的核心競爭力，並根據技術變革、市場需求和競爭格局的演變，持續調整和優化其戰略方嚮。我們將探討其“聚焦”、“有所為有所不為”的戰略思維，以及如何在激烈的競爭中保持戰略的定力，不被短期誘惑所乾擾。這並非空中樓閣的理論，而是基於對市場脈搏的精準把握和對未來趨勢的深刻洞察。客戶需求的深度洞察與轉化：華為的成功，很大程度上源於其對客戶需求的近乎苛刻的理解和滿足。本部分將解析華為如何構建一套有效的機製，從最前綫的銷售人員到最核心的研發團隊，都能將客戶的痛點和期望轉化為産品和服務創新的源泉。我們將探討其“以客戶為中心”理念在戰略層麵的體現，以及如何通過持續的客戶互動和反饋，驅動戰略的落地與迭代。構建麵嚮未來的競爭優勢：戰略不僅僅是眼前的生存之道，更是麵嚮未來的製勝之道。本部分將聚焦華為如何通過前瞻性的技術研發投入、生態係統的構建以及對未來商業模式的探索，來構築難以被復製的長期競爭優勢。我們將討論其在研發投入上的決心，如何平衡短期收益與長期願景，以及如何通過開放閤作，整閤全球資源，形成強大的戰略閤力。第二部分：組織進化——激活細胞，釋放潛能戰略的落地離不開強大的組織支撐。華為的管理實踐，尤其在組織設計、人纔培養和文化塑造方麵，展現齣獨特的智慧。扁平化與授權：打破層級，激發活力：本部分將深入探討華為如何通過扁平化的組織結構，減少信息傳遞的損耗，加速決策流程，並將權力下放到一綫，激發員工的自主性和創造力。我們將分析其“授權”的核心理念，如何信任一綫員工，並賦予他們足夠的資源和責任，讓他們成為解決問題的能手和創新的主體。以奮鬥者為核心的激勵機製：華為的“以奮鬥者為核心”並非口號，而是貫穿於其人力資源管理的始終。本部分將解析其如何構建一套公平、透明且富有激勵性的薪酬福利和績效評估體係，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。我們將探討其如何識彆和激勵高績效員工，以及如何在組織內部形成崇尚奮鬥、鼓勵創新的良好氛圍。持續學習與知識共享的組織文化：卓越的組織必然是持續學習的組織。本部分將深入研究華為如何構建一種鼓勵學習、樂於分享的組織文化。我們將探討其在知識管理、經驗傳承、內部培訓等方麵的有效舉措，以及如何通過製度和流程，確保知識在組織內部的有效流動和積纍，形成持續的學習能力和創新能力。跨團隊協作與項目管理：在復雜多變的項目環境中，高效的跨團隊協作是成功的關鍵。本部分將解析華為在項目管理、團隊建設和跨部門溝通方麵的實踐經驗，如何打破部門壁壘，促進信息共享，實現資源的優化配置，確保項目的高效推進和目標的達成。第三部分：執行力與創新——精益求精，永不止步戰略和組織是基礎，而強大的執行力和持續的創新能力，則是將藍圖變為現實的驅動力。數據驅動的決策與優化：在信息爆炸的時代，數據是洞察真相、優化決策的基石。本部分將探討華為如何構建以數據為驅動的決策體係，從市場分析、産品研發到運營管理，都強調數據的收集、分析和應用。我們將研究其如何利用大數據提升運營效率，預測市場趨勢，並作齣更明智的戰略選擇。流程優化與效率提升：效率是企業生存和發展的生命綫。本部分將深入分析華為在流程優化、精益生産和運營管理方麵的實踐。我們將探討其如何通過不斷審視和改進內部流程，減少浪費，提高生産力，並最終將這種效率優勢轉化為市場競爭力。鼓勵試錯與容忍失敗的創新環境：創新從來不是一蹴而就的，它需要一個鼓勵試錯、容忍失敗的環境。本部分將解析華為如何平衡風險與創新，如何在追求卓越的同時，為員工提供試錯的空間，並從中汲取教訓，不斷進步。我們將探討其如何建立一套機製，鼓勵員工提齣新想法，並為這些想法的實現提供支持。從技術創新到商業模式創新：華為的創新並非僅限於技術層麵，更滲透到商業模式的方方麵麵。本部分將探討華為如何通過對市場需求的深刻理解，以及對新興技術的敏銳捕捉，不斷探索和構建新的商業模式，以適應快速變化的市場。我們將分析其在服務模式、解決方案提供等方麵的創新實踐。第四部分：領導力與文化——精神內核，基業長青任何偉大的組織都離不開卓越的領導力和獨特的企業文化。華為的管理智慧，最終都凝聚在其領導力實踐和企業文化基因之中。以身作則的領導者：領導者的言行是組織文化的風嚮標。本部分將探討華為高層管理者如何在戰略製定、決策執行以及團隊建設中，以身作則，發揮榜樣作用，引領組織前行。我們將研究其領導力風格的特點，以及如何將個人魅力與科學管理相結閤。建設強大的團隊精神：團隊的力量是無窮的。本部分將深入分析華為如何構建強大的團隊精神，強調協作、信任和共同擔當。我們將探討其在團隊激勵、衝突管理以及構建凝聚力方麵的經驗，以及如何讓每一個團隊成員都能為共同的目標而奮鬥。使命願景與價值觀的傳承：企業的使命、願景和價值觀是其精神內核，也是凝聚人心、指引方嚮的旗幟。本部分將解析華為如何將核心使命、願景和價值觀融入到日常的管理實踐中，並通過各種方式進行有效的傳承和傳播，讓每一個員工都認同並踐行。持續改進與自我革命的企業精神：能夠持續保持領先，關鍵在於永不滿足、持續改進的自我革命精神。本部分將探討華為如何保持一種對現狀的警惕和對完美的追求，不斷挑戰自我，超越自我。我們將研究其在反思、總結和持續改進方麵的機製，以及如何將這種精神內化為企業基因，使其能夠基業長青。結語：《卓越之道：華為管理智慧的傳承與實踐》並非一本“揭秘”之書，而是一份關於如何構建卓越組織的深度解析。它提煉瞭華為在戰略、組織、執行、創新、領導力及文化等方麵的寶貴經驗，旨在為中國乃至全球的管理者提供一套係統化的管理思想和實操指南。閱讀本書，您將獲得的不僅僅是理論知識，更重要的是一套可遷移、可藉鑒的管理方法論，幫助您在不斷變化的市場環境中，找到屬於自己的“卓越之道”。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

初次翻開這本《華為管理者內訓書係》，就被其樸實而深刻的語言風格所吸引。它不像市麵上很多管理書籍那樣，充斥著華麗的辭藻和浮於錶麵的理論，而是以一種近乎“傳道授業解惑”的姿態，娓娓道來。我尤其欣賞書中對“以客戶為中心”這一理念的細緻闡釋，它不僅僅是一個口號，而是貫穿於華為各項經營活動中的核心價值觀。通過具體的案例，我得以窺見華為如何在激烈的市場競爭中，始終將客戶需求置於首位，並以此為驅動力進行産品創新和流程優化。書中所探討的關於危機管理和持續改進的部分，也給我留下瞭深刻的印象。它教會我，在風雲變幻的商業世界裏，唯有不斷地反思和調整，纔能立於不敗之地。這本書讓我明白，真正的管理智慧，往往就隱藏在日常的細節和對本質的堅持之中。它不僅是一本關於華為的書，更是一本關於如何做好管理的普適性指南。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的感覺，就像是在一本非常厚重的百科全書中，找到瞭某個章節，而這個章節恰好是我一直以來都非常感興趣，但又難以窺探其全貌的部分。我一直對成功的企業是如何建立和維護其核心競爭力的感到好奇，而這本《華為管理者內訓書係》正好滿足瞭我這份好奇心。它並非泛泛而談，而是通過極具說服力的案例和深刻的洞察，一點點地揭示齣華為之所以能在全球範圍內取得如此成就的根源。我尤其欣賞書中關於“聚焦”和“執行力”的討論，它讓我明白，在紛繁復雜的商業環境中，選擇正確的方嚮並堅定不移地執行，是多麼關鍵。書中的許多觀點，比如“闆子要打在自己身上”，讓我對自我反思和不斷改進有瞭更深的認識。這本書不僅僅是給我帶來瞭知識，更重要的是，它激發瞭我對自身工作的思考，讓我開始審視自己的工作方式和管理方法，並從中尋求改變和提升。

評分☆☆☆☆☆

我一直在尋找能夠幫助我理解組織運作和領導力提升的書籍，而這本《華為管理者內訓書係》無疑給瞭我最深刻的啓示。它不僅僅是關於華為這傢企業的成功經驗，更是一套關於如何構建高效組織、培養傑齣人纔的係統性方法論。我特彆喜歡書中對“狼性文化”的解讀，它並非簡單地鼓勵侵略性，而是強調團隊的協作、對目標的執著以及在逆境中不放棄的精神。通過大量的真實故事和管理實踐，我得以理解華為是如何在挑戰中不斷突破，如何在變化中保持靈活，如何在復雜的環境中做齣明智的決策。這本書的價值在於，它提供瞭一種全新的視角，讓我能夠從更宏觀、更深層的角度去審視企業管理中的各種問題。讀完之後，我感覺自己的視野更加開闊，對如何帶領團隊、如何實現組織目標有瞭更清晰的思路。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是為那些渴望在職場中脫穎而齣的人量身打造的！我一直都對那些能洞察企業核心運營邏輯的書籍充滿好奇，而這本《華為管理者內訓書係》恰好滿足瞭我的求知欲。我特彆喜歡它那種直擊要害的分析，沒有絲毫的空泛之談，而是用大量的實際案例和深度的思考，一點點揭示齣華為之所以能成為全球頂尖科技公司背後的真正驅動力。閱讀的過程中，我仿佛置身於華為的決策中心，親眼見證那些關鍵時刻的智慧碰撞和戰略製定。書中關於團隊建設、人纔培養以及創新機製的論述，尤其讓我醍醐灌頂。它不是簡單地告訴你“怎麼做”，而是深入剖析“為什麼這麼做”，以及背後的哲學和邏輯。讀完之後，我對管理、對企業運營、對如何在高壓環境下保持競爭力的理解，都上升到瞭一個全新的高度。這本書就像一本武功秘籍，裏麵記載的都是真傳，值得反復揣摩和實踐。強烈推薦給所有想要提升管理能力、尋求職業突破的朋友們！

評分☆☆☆☆☆

這本書帶給我的震撼，遠超我的預期。我之前對華為的認知，大多停留在其強大的産品實力和市場份額上，但通過這本《華為管理者內訓書係》，我纔真正領略到這傢企業背後強大的組織能力和管理哲學。書中關於“以奮鬥者為本”的論述，尤其讓我産生瞭強烈的共鳴。它不是簡單地強調加班，而是深入探討瞭如何通過激勵機製和價值分配，激發員工的內在驅動力，讓每一個人都能在為企業貢獻價值的同時，實現自身的成長。書中的許多觀點，如“自我批判”、“不懈奮鬥”等，都深深地烙印在瞭我的腦海中。它讓我意識到，一個優秀的企業，其核心競爭力並非僅僅在於技術或資本，更在於其能夠不斷凝聚人心、激發潛能的文化和管理體係。這本書就像一麵鏡子，讓我審視自己的管理方式和思維模式，並從中汲取瞭寶貴的養分。

評分☆☆☆☆☆

很不錯，值得購買，下次還會再來！

評分☆☆☆☆☆

公司買給我們，給我們洗腦的書。???

評分☆☆☆☆☆

書的快遞速度很快，書也是正版不錯。

評分☆☆☆☆☆

還沒看完，都是短篇和感悟，

評分☆☆☆☆☆

看彆人推薦的書好好學習學習

評分☆☆☆☆☆

還沒看完，都是短篇和感悟，