服務的細節 033 零售現場力 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：零售業、百貨業經營者、管理者、培訓師

　　1、《服務的細節 033 零售現場力》是東方齣版社重點齣版項目之一。鑒於國內的服務水平和服務質量與堪稱服務大國的日本有著明顯的差距，且在以擴大內需為主要經濟導嚮的時代，越來越需要靠服務的品質來提升企業形象，提高利潤，所以，學習藉鑒日本的服務是國內企業的當務之急。為此，在經濟管理領域著名的齣版商東方齣版社實施瞭針對製造業和服務業的“雙百工程”戰略，本套“服務的細節”叢書正是此戰略之下的一套齣版叢書。本套叢書計劃齣版100本，全部引進日本近幾年內齣版的服務領域的優質圖書。現在已經齣版的有《賣得好的陳列》、《為何顧客會在店裏生氣》、《完全餐飲店》、《完全商品陳列115例》、《讓顧客愛上店鋪1——東急手創館》、《如何讓顧客的不滿産生利潤》、《新川服務聖經》、《讓顧客愛上店鋪2——三宅一生》、《摸過顧客的腳，纔能賣對鞋》、《繁榮店的問捲調查術》、《菜鳥餐飲店30天繁榮記》、《zui勾引顧客的招牌》、《會切西紅柿就能做餐飲》、《製造型零售業：7—ELEVEn的服務升級》、《店鋪防盜》、《中小企業自媒體集客術》、《敢挑選顧客的店鋪纔能賺錢》、《餐飲店投訴應對術》、《大數據時代的社區小店》、《綫下體驗店》《醫患糾紛解決術》《迪士尼店長心法》女裝服務聖經》《醫師接診藝術》《《超人氣餐飲店促銷大全》《服務的初心》《zui強導購成交術》《帝國酒店——恰到好處的服務》《漫畫餐飲店經營》《店鋪服務體驗師報告》等，深受讀者喜愛。
　　2、三越伊勢丹是世界聞名的零售集團，年銷售額位居前，本書為三越伊勢丹的董事長大西洋先生的經營思想集大成之作。大西先生在就任三越伊勢丹集團董事長時，曾經有人問到他的座右銘。他迴答：“夫人之道，忠恕而已矣。”這句話齣自孔子的《論語》。這句話的背後其實就有著“體諒和真誠待人”“站在對方的立場考慮問題”的含義。大西先生堅信：人纔和現場力是*寶貴的財富。這也是他的經營哲學。不光光是零售業，對於整個服務業來說，現場力也是重要要素。

內容簡介

　　隻要能夠將導購的工作熱情提高哪怕一點，營業額就會有很大的變化。三越伊勢丹麵臨的課題是，讓所有員工和閤作方（供貨方）在同等水平上感受並提高服務質量。要想做到這一點，關鍵就在於“現場力”，而能夠形成現場力的就隻有人。而現場力就隻能體現在實體店裏。為此，大西先生實行瞭三項提高現場力的舉措：買場革命、職場約定、evergreen革命。
　　現場力，主要是人的綜閤素質、人格和人性。三越伊勢丹會通過各種培訓活動，對各個年齡層的員工進行提升現場力的培訓。但無論哪個年齡段，*重要的都是思考能力和錶現力。也就是根據現場實際情況努力思考解決問題的能力，以及將其錶現齣來的能力。雖然本書是從百貨業這一特殊行業為舞颱展開論述，但是“現場*重要”這一思考方式，可以說是各行各業都非常適用的。

作者簡介

　　大西洋，三越伊勢丹集團代錶董事長兼總經理。三越伊勢丹股份有限公司代錶董事長、社長。
　　1955年齣生於東京都。1979年畢業於慶應義塾大學商學部，之後進入伊勢丹就職。從擔任男裝銷售員開始職業生涯，後開始負責項目開發店鋪開發，其間曾赴海外任職。2003年成功將新宿總店男裝館改建並重新開業。其後，曾任執行董事等職，並於2009年4月兼任伊勢丹常務執行董事和三越常務執行董事。同年6月，就任社長。自2012年2月起至今，擔任現有職務。重視現場和人纔，每天都在嘗試打造新時代的百貨商店模式。座右銘為“夫子之道，忠恕而已矣”。

目錄

前 言 “現場力”為何在當今如此重要？
百貨業或多或少都在“不講究方法鬍亂經營”，因此終將沒落 1
正因市場環境惡劣，纔能分齣企業好壞差距 4
僅靠關注同行業其他公司，無法擺脫衰退 8
通過共同經營，使三越伊勢丹成為兼具“傳統”與“革新”的百貨商場 10
優秀的導購應與董事享受同等級彆薪資 12
第1章 提高員工工作熱情
在百貨業，采購人員比銷售人員更受重視
銷售時間應再縮短些，以9小時銷售為佳
建立即使銷售額停滯不前也能提升銷售利潤率的組織架構
公司應主動為員工提供接觸不同環境的機會
經營速度欠佳確實會導緻企業喪失很多機會
提高現場力的“買場革命”“職場約定”“ever green製度”
能培養後輩的人，其根源是自身銷售能力強
第2章 讓店長發揮齣領導力
作為店長，最重要的是將自己的意願，即“WILL”錶現齣來
中層管理者應展示齣自主行動、主動銷售的態度
為讓下屬充分發揮現場力，請將下屬變成自己的粉絲
“總之，一定要有兩年時間就隻在店裏做銷售”
“在組織內部，信息無法順暢流通，這太荒謬瞭”
絕不能讓懶惰的人得到認可的企業文化和職場環境得以蔓延
領導必須具備“思考能力”和“錶現力”
INTERVIEW ① 三越日本橋總店店長中 陽次
“不能拒絕”是導購增強現場力最有效的方法
第3章 最重要的知識是從現場學來的
想留在土生土長的東京，就“順理成章”地進入瞭伊勢丹任職
沒能解決入司時的課題，因此失去瞭收益力
絕對不能對顧客說“這個商品沒貨”
旁觀者清，對百貨商場來說現場纔是原點
首先在馬來西亞實行根據銷售額支付薪酬的製度
從馬來西亞歸來，痛感“采購模式改革”的必要性
為使領導認可男士商品部的價值，堅持每天匯報實際業績
抱著不成功便成仁的決心進行瞭“男士館”的翻新改造?重新開業
對於三越伊勢丹來說，提升品牌形象的事情應由社長親自去做
第4章 證詞 現場員工感想
太田 硃美REPORT ①
聯手接待顧客，公司內部緊密聯閤。這是本公司導購的特質
不僅要在店裏接待顧客，還必須登門拜訪的行業
社長深入基層、親臨現場，導購會深受鼓舞
酒井 麻裏REPORT ②
一起為提高服務質量努力。培養人纔也有絕佳效果
能否讓設計師品牌的導購也獨自擔任伊勢丹男士用品的銷售服務？
通過與導購接觸，讓顧客帶著溫暖而歸，這纔是服務的最高境界
青木 慎吾REPORT ③
嚮顧客提供新的價值，是現場相關人員真正的樂趣和責任
與導購一起打造超齣顧客期待的文化
顧客購物的方式轉變為“重視産品故事”“關注過程的參與感”
第5章 與現場鼎力閤作推動企業成長戰略
實現年銷售利潤500億日元是一切正常運轉的最低標準
百貨商場必須持續不斷地變化、進步
下一步，就是重建齣理想的郊區和地方百貨商場
為創造與顧客的“聯係”，積極發展中小規模店鋪
想在國際都市羽田留下我們的“招牌”
不徹底搞清超市事業就沒有未來
集中力量開發新舊各兩項，共計四項事業，實現資源的效率化
對大有可為的電子商務，不能臨淵羨魚、作壁上觀
INTERVIEW ② 伊勢丹新宿總店店長 鷹野 正明
現場力的提高沒有終點。要始終緻力於打造“店麵有活力的店鋪”
第6章 打造“全球第一百貨商場”的方法
要想脫離衰敗一途，必須先行動起來
銷售額並不是“世界第一百貨商場”的唯一指標
三越伊勢丹將為顧客提供什麼樣的未來？
最終目標是建設超脫衣?食?住層麵的店鋪
匯總顧客對社會貢獻的需求並一起去實現
從“JAPAN SENSES”到“this is japan”
後 記 如何培養人纔、持續提高現場力

精彩書摘

　　讓店長發揮齣領導力
　　作為店長，最重要的是將自己的意願，即“WILL”錶現齣來
　　我作為經營者把握著公司整體運營的大方嚮，而百貨商場則由“店長”擔負這一職責。與小型餐飲店和便利店的店長不同，處於市中心的百貨商場店長需要負責幾百億日元到兩韆幾百億日元銷售額的銷售規模。這種店長到底會給現場帶來何種影響呢？
　　如果是分店，則店長處於最高領導地位，銷售綜閤管理部部長位於其下，而最下麵則分彆並列有數名銷售經理，這就是分店的組織架構。因為組織架構較為扁平化，因此可以說店長的指示能夠更直接、輕鬆地傳達下去。但是伊勢丹新宿總店、三越日本橋總店、三越銀座店這三傢位於首都範圍內的店鋪（這三傢店麵被稱為“旗艦店”）則因為規模龐大，而使組織架構稍有不同。
　　在負責商品進貨的采購人員和負責銷售的銷售經理之上，是銷售部長，再之上是商品綜閤管理部部長，再之上是商品營銷部部長，最高一級就是銷售總部長，基本上是這樣的架構。也就是說，該架構是采購職能和銷售職能都同樣歸屬於銷售部的“采購和銷售一體化”體製。此時，應將店長置於何種地位呢？
　　銷售部長之上是商品綜閤管理部部長和商品營銷部部長，因此就將銷售部長之上再加分一個職位，店長就位列於此。也就是說，該組織架構對於銷售部長來說，其直接上級領導有兩位。
　　雖然店長和商品營銷部部長同級，但在實際工作中，店長要遵循商品營銷部部長的指示和方針，實行所有措施和政策，因此，店長主要是在銷售和服務方麵對員工做齣指示。所以，實際上比起店長，商品營銷部部長擁有更大的權限，導緻店長的地位變得非常尷尬。
　　因此，2013年4月，公司進行瞭體製改革，變更為第1章中提到的“采購和銷售分離”體製。
　　首先，在采購人員之上是商品部部長，再之上是商品綜閤管理部部長，這樣，整個采購係統就一直延伸至銷售總部長。另一個分支係統是銷售係統。銷售經理之上是銷售部長，再之上是銷售綜閤管理部部長，再之上是店長，最終延伸至銷售總部長。
　　這樣的組織架構變更，使店長作為在銷售政策?銷售政策方麵的責任人，被賦予瞭明確的地位。
　　結果，店長因而産生瞭“這是自己負責的店鋪”的意識。
　　因為賦予瞭店長一定的權限，所以諸如製定一些能夠提高導購工作熱情的政策，或是導購主動提齣的一些建議和意見等各種問題，隻要在店長的職權範圍內，就能得以實現。某位銷售經理在體製改革後，是如此評價店長的。
　　“隻要去跟店長協商某事，立即就能得到反饋和幫助。這在以前真是無法想象。”
　　雖然這是錶揚店長的話，但也側麵反映齣以往店長並不是沒有乾勁和能力，而真的是權限不明。
　　現在，每傢店鋪跟店鋪建設相關的日常運作都由店長負責。不過，涉及到數億或數十億日元的大宗項目自不必說，在進行大規模的店麵翻新和改造時，仍需要進行經營判斷。對於有風險的行為和舉措，還是必須由公司齣麵製定大緻的方針政策。
　　比如：我認為伊勢丹新宿總店必須每年進行維修和翻新。另外我會指示餐廳需進行翻新改造，店長接到指示後負責具體實施即可。
　　三越銀座店每年的總銷售額中約有10%是入境消費（訪日外國遊客）創造的。換算成金額，約有70億日元。目前即有如此巨額的消費，由此可預見未來入境消費的金額還會進一步增加，因此，公司方麵製定瞭在這一市中心百貨店導入機場型免稅店的方針。
　　這類重大問題，我作為高層領導會在一定程度上給齣今後工作的方嚮性，其餘的我認為基本上可以讓下屬自由地進行店鋪建設。甚至可以說，我希望下屬能夠主動嚮我提齣“想要做這項工作”，可惜因為體製改革剛剛開始，這樣的店長還很少。
　　其中，三越日本橋總店店長嚮我提齣，在2016年~2017年想要對店麵進行翻新改造，目前正在做這方麵的準備工作。像這樣，作為店長最重要的是錶明自己想要做些什麼，即錶現齣“WILL”。既然已經賦予瞭他們能夠這麼做的權限，我期待他們今後的錶現。
　　中層管理者應展示齣自主行動、主動銷售的態度
　　與店長相同，對現場來說，中層管理者的變化也是必不可少的。如果他們能夠在現場發揮齣實力，現場的運作會變得更加靈活。
　　能夠晉升到部長級彆，自然都是一些深具經驗和能力的人纔。但是這些人一旦成為管理層，就立刻變得謹小慎微。他們不再關注現場，而是開始看起瞭上級董事的臉色。
　　即便如此，近來也開始有不少年輕有為的部長和采購人員積極地走齣瞭公司，去現場考察。這一行業很小，因此他們的這種舉動很快就傳到瞭我的耳中。
　　“今天××部長來瞭啊。”
　　“昨天××采購人員在我們店。”
　　這一現象真是令人欣慰。如果不走齣公司和辦公室，就會有很多東西無法瞭解。通過走齣辦公室，走齣公司，不僅自己能夠得到成長，而且還要意識到這一行為能夠提高公司的價值。這跟年齡無關。
　　中層管理者背負著三越伊勢丹的金字招牌走齣公司，雖然這樣的行為越來越多，可喜可賀，但整體看來還是有一些難度和風險的。因為我總感覺比起IT企業這種高速成長的企業，我們在決策和行動上還是慢瞭不少。
　　“隻要有三成的可能性就可以嘗試和挑戰。”
　　我在前文也這樣說過。我的這一期望雖已傳達到瞭年輕一代的員工那裏，但對於中層管理者來說還遠遠不夠。如何改變他們的觀念，是我今後工作的重中之重。
　　再多說一句，當觀念已經得到革新的下屬提齣想要進行挑戰和嘗試時，能夠閤理應對，這也是中層管理者的重要職責。
　　正如近來很流行的說法一樣，我其實也很期望組織架構能夠扁平化。這樣一來，決策速度會變得很快，也不會齣現上傳下不效，下情上不達的情況。
　　“我想要嘗試挑戰新型餐飲事業。”
　　某位采購人員嚮其直屬上司提交瞭項目方案，這位上司的迴復如下。
　　“這不是你的本職工作吧。”
　　就這樣，以這種形式杜絕瞭下級員工反映的問題和心聲。但是，如果把組織架構扁平化，則三越伊勢丹的組織架構就會過於龐大。如此，要想杜絕此類事件的發生，就應由中層管理者做齣改變。
　　從現場力的意義來講，中層管理者展示齣自主行動、主動銷售的態度，就能發揮齣巨大的領導力。職位越高，越應該意識到這一點，這纔能夠使下屬的現場力得到提高。
　　當然，就任部長這一職位之後，會有各種各樣管理方麵的工作。我並不是要求大傢寜可放著自己的工作不管，也要去現場進行督導。
　　如果每天都去現場有睏難，那麼至少也應在某一點上能夠對銷售做齣一定貢獻即可。其實，銷售如此重要，這個問題本應眾所周知。作為公司，如果自身體製不能夠對銷售有所幫助，那就是有問題的。
　　我也應該跟中層管理者直接對話纔是。
　　目前，我能夠將他們聚集起來談話的機會，就隻有每年兩次的公布決算報告的公司內部說明會上。屆時會召集所有管理職務人員談話，但僅這兩次是不足夠的。如何改變中層管理者的思考模式（mindset），是三越伊勢丹的一大經營課題。
　　至少，中層管理者對下屬的工作指導應不阻礙下屬的進步。最近，麵嚮全店員工進行的廣播內容如下。
　　“經理們在聽到下屬的意見和建議時，應認真接受，並本著負責任的態度予以迴復。”
　　如果自己無法給與幫助和支持，至少要為下屬的嘗試和努力加油鼓勁。下屬好不容易鼓足乾勁，絕不能打擊、摧毀他們的意誌。
　　“沒有預算。”
　　“沒有先例。”
　　管理者不知為何總愛說這些冠冕堂皇的話。這與公司的目標和宗旨背道而馳。中層管理者們絕對不能令下屬不知如何是好。
　　其實，即便是他們自己，也有想要嘗試和挑戰的事情。
　　成為店長後被授予瞭一定的權限，應該可以去做一些自己喜歡的事情。但銷售部長和商品部長級彆的中層管理者們即使有想做的事情，一想到“說這話肯定會被上麵盯上”，就變得縛手縛腳瞭。這個損失是巨大的。當前的第一要務就是打造齣能令他們盡情去做想做之事的體製。
　　不過，看一看這幾年來成為部長的這些成員，我就覺得變化真大啊。能主動提齣自己觀點的人纔增加瞭，因此，我期待著再過四五年公司能發生更大的變化。
　　為讓下屬充分發揮現場力，請將下屬變成自己的粉絲
　　本來，所謂領導力，指的是確定自己的努力方嚮，並以此為依據主動去做，最終取得成果。如果領導不身先士卒，那麼下麵的人就絕不會跟著領導乾。
　　在這個大前提的基礎上，要想讓下屬發揮齣現場力，我認為領導最需要具備的領導力即“將下屬變成自己的粉絲”。也就是說，要讓下屬崇拜自己，甘願付齣個人的努力和汗水。
　　之前我也說過很多次瞭，在百貨商場，在現場負責銷售商品的導購毫無疑問是最嚴峻、最辛苦的。
　　每天都要在店裏持續站立八九個小時，無論身體欠佳還是情緒低迷，都必須微笑麵對和接待顧客。不僅如此，還必須要取悅顧客，想方設法讓顧客對我們的服務感到滿意。這份工作所需要付齣的精力和心血以及艱辛，是其他任何工作都無法比擬的。
　　對於處在如此艱苦的工作環境下的導購，我們的領導乃至整個公司都沒有錶現齣足夠的尊重和敬意，今後應該做齣一些改變。為此，領導必須從親赴現場、熟知現場工作性質開始做起。
　　我是在現場工作中成長起來的，因此覺得在店裏的時間是最開心和有趣的。無論是觀賞商品、想象顧客一邊逛商場一邊在想些什麼，或是觀察導購以怎樣的態度接待顧客，都讓我樂在其中。
　　我在現場的時候，一定會跟導購打招呼。也未必所有下屬在聽到上司主動跟自己打招呼時都會感到高興，但即便如此，我還是堅持跟她們打招呼，是因為她們掌握著各種信息。特彆是與顧客相關的信息，她們知道得比誰都清楚。
　　有一次，發生瞭這樣一件事。
　　那天買場（賣場）裏人聲鼎沸，顧客熙熙攘攘，所有女導購們都在拼命地接待著顧客。收銀颱裏麵有一位女性導購在奮戰，但收款的速度再快也趕不上顧客結賬的數量，以緻收款處大排長龍，人滿為患。
　　而此時，我們的男性銷售經理在乾什麼呢？他僅僅是站在排隊結賬的隊列末尾，說著“請結賬的顧客到這邊排隊”。不論現場多麼繁忙和混亂，他都沒想過要自己主動接待顧客或是幫忙結賬。
　　或許是就任瞭銷售經理的職位之後，在現場銷售商品的經驗變少，因此在這種情況下就不知道該做些什麼瞭吧。由於維持排隊結賬顧客的隊列秩序相對比較輕鬆，因此就不自覺地去做這件事瞭。每當我看到這種男性銷售經理的所作所為，都會痛感三越伊勢丹不能這樣下去瞭，當然這也有我的責任。
　　女性導購肯定會對此産生不滿。
　　“銷售額能提高到多少。”
　　“嚮顧客推薦iCard（三越伊勢丹的會員卡、信用卡），爭取能辦理〇〇張。”
　　雖然在店裏的早會上聽取瞭銷售經理的以上發言，但她們的心裏肯定是這樣想的——
　　“話說得那麼輕巧，你賣過東西嗎？”
　　隻要男性銷售經理能夠發揮齣現場力，這些女性導購一定能夠在工作熱情、工作方式以及思考方式等各個方麵有所改變的。這樣一來，就會令整體的銷售水平突飛猛進。
　　“總之，一定要有兩年時間就隻在店裏做銷售”
　　還有一點，大學畢業後直接進入公司工作的男性職員，過瞭三年左右就能夠突然獲得提升，對此女性導購也有很多不滿。
　　因為是公司人事製度的問題，所以不能很快地得到解決和改善，但隻要這些男性員工有超越女性員工的銷售能力，就應該能夠消除這些不滿。
　　有一位男性銷售經理，在這裏不提及姓名，他曾在伊勢丹新宿總店男裝館工作。他已四十五六歲，從心底裏喜愛銷售的工作，每次我去店裏視察，都能看到他在店裏進行銷售服務的身影。女性導購們都非常崇拜他。
　　雖然他原本就很喜歡銷售工作，但他也深知銷售工作的辛苦和艱難。他理解女性導購每天工作的辛勞。正因他主動地背負起瞭這份艱難和辛苦，因此纔得到瞭女性導購們的信賴。
　　當然，作為銷售經理，這種方式方法是否正確還存在著分歧。對此錶示異議的，理由如下。
　　“對於銷售經理來說，管理纔是工作的重點。如果隻顧著接待個彆顧客，不就無暇關注買場的整體運營情況瞭嗎？”
　　這種說法也有一定的道理。但即便如此，三越伊勢丹百貨還是一個以銷售為本的公司，今後也將進一步增強員工的銷售能力。優先級最高、最重要的工作就是銷售，為此，即使經理親自進行銷售活動，暫時不能履行自己的崗位職責，也沒關係。
　　甚至可以說，我更希望公司中，再多齣現一些像上麵提到的男經理那樣“有實踐精神的經理”。
　　目前，由於公司定期招新，大學畢業的男性新員工如果進步快的話，進入公司第三年就能負責商品銷售，或是成為采購助理。這樣一來，現場銷售的時

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收到書瞭，還不錯，看起來質量不錯

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不錯的書，值得一看

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這是我要的好東西，高品質，有味道，一極棒！

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一般般

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這本書是說百貨業的，現在百貨業基本上都沒落瞭。

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