包邮 麦肯锡经典系列 问题分析与解决技巧+工作法+用人标准 套装共3册 企业管理书籍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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店铺： 葫芦弟弟图书专营店

出版社： 北京时代华文书局

ISBN：TZB11060

商品编码：10809063397

品牌：葫芦弟弟

此宝贝为套装书籍，全套4册，总定价105元，分别如下：

《麦肯锡问题分析与解决技巧》，定价35.00元

《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》，定价32.00元

《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》，定价38.00元

 

编辑推荐

1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧 ，作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来，增强了本书的可懂性。

2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》一书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士*重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。

3.《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。

 

目录

《麦肯锡问题分析与解决技巧》

前 言：让分析与解决成为你的强项

Part 1 从发现问题到想出解决策略

第1章 如何掌握问题

 问题的本质就是“有了落差”

 问题分成三种类型

 哪个问题先解决？决定优先级

第2章 如何解决恢复原状型问题

 恢复原状型问题有两大课题

 还可以用差异分析找原因

 真的是这个原因吗？如何确定因果关系

第3章 如何解决防范潜在型问题

 防范潜在型问题的两大课题

 由下而上法

 由上而下法

 危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理

第4章 如何解决追求理想型问题

 追求理想型问题的课题：终目标要明确

 实践理想：如何解决规划性课题

 你能选定一个“明确”的理想吗？

第5章 如何以“分析”发现问题

 “发现问题”是很重要的能力

 SCQA分析，帮你发现问题、设定课题

 自己找问题，实践SCQA分析

 向客户做提案时的应用窍门

第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案

 问题背后的问题：课题的本质是什么？

 如何理性评价各种替代方案

 万一只有一个解决提案，怎么办？

 用于执行的行动计划

 

Part 2 情境分析，提升决策质量

第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高

 笃定的预测──总遇上不愿面对的真相

 情境分析──预想几种可能发生的故事

第8章 说未来的故事：制作环境脚本

 从“结构”来掌握环境因素

 掌握各类风险因素的重要度

 制作环境脚本

 壳牌公司的情境分析事例

第9章 结合脚本和替代方案

 用环境脚本评价各替代方案

 制作脚本／行动矩阵

 评价企业的投资，用净现值来分析

第10章 解决策略的选择顺序

 剔除超出容许范围的解决策略

 思考环境脚本各状况的发生几率

 考虑风险和报酬，再选择行动

Part 3 麦肯锡的强项：分析

第11章 分析要合乎逻辑，其实很简单

 分析与解决的基础：逻辑思考

 逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述

 以对方的立场检视自己的逻辑

第12章 “分析”的本质

 以MECE的概念分析

 活用现成的架构，进行分析

第13章 如何分析策略、产业、组织、营销

 思考事业战略的“3C”

 适用于业务分析的“五力”

 思考组织策略的“7S”

 拟定营销策略的“4P”

 将促销策略用MECE分解

第14章 如何分析

 显示获利模式的“商业系统”

 分析消费决策流程的“AIDMA”模型

 保全品牌名声的“道歉启事”架构

第15章 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长

 分析事业组合的“PPM矩阵”

 用“产品·市场矩阵”思考成长策略

 检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”

 协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”

第16章 解决问题的心理素质

 3种想法，会害你无法“平常心”

 “死脑筋思考”的问题点

 用“期望思考”找回正面心态

后 记：解决问题的能力，决定你的待遇

 

2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》

第1章 重视“成果”

“解决问题”的习惯

问题究竟是“什么”？

习惯1．保持“从零开始”

习惯2．用“鹰眼”进行分析找出佳的解决方法

习惯3．学会“批判思考”

习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”

习惯5．去“现场”

习惯6．从假设开始

习惯7．重视“成果”

习惯8．分清“重视效率”还是“重视思考”

习惯9．建立“紧急度”和“重要度”的模型

第2章 将要点分为“三部分”

“精英部下”的习惯

争取“上司的时间”

习惯10．保持“PMA”

习惯11．摸清上司的类型

习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头

习惯13．用30秒时间提出3个要点

习惯14．以“事实”为基础提出“假设”

习惯15．观察上司的桌子

习惯16．邮件主题应该写什么

习惯17．工作过程中与上司进行确认

第3章 将“任务”可视化

“善于安排工作过程”的习惯

明星主厨也不能让顾客等待3小时

习惯18．确认“委托人”的意图

习惯19．在模型上安排任务

习惯20．保持办公桌整洁

习惯21．战略性地使用CC与BCC

第4章 将自己的主张放在疑问里

  抓住“顾客心理”的习惯

顾客不知道自己想要什么

习惯22．灵活运用面谈、邮件和电话

习惯23．诱导对方自己找出“共同点”

习惯24．选择对方容易说出心里话的“场所”

习惯25．不要和对方站在相同的立场上

习惯26．将自己的主张放在疑问里

第5章 认可！共鸣！激励！

“精英上司”的习惯

提高部下的工作效率才是一流的上司

习惯27．称呼部下为“XX先生/女士”

习惯28．认可！共鸣！激励！

习惯29．让部下提出“假设”

习惯30．与部下交流，消除困惑

习惯31．毫不犹豫地布置任务

习惯32．会议分为4种

习惯33．明确会议的“目的”与“目标状态”

习惯34．会议中也可以“闲聊”

第6章 控制感情

  提高“工作热情”的习惯

问题在于“被谁”“被什么”刺激

习惯35．寻找“良师”

习惯36．向专业高尔夫球选手学习高尔夫

习惯37．书不用读到后

习惯38．用5分钟时间自省

终 章

 

3.《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》

 

前 言

 

序 章  成为麦肯锡的人力资源部长 

我在麦肯锡的17年

泡沫经济与留学美国攻读MBA学位

美国商学院：“让美国人认识世界”

从业务前沿转向后勤部

主动出击，争取新职位

 

第-章 受到误解的录取标准 

天大的误会

误解1：关于案例面试

误解2：迷信“天分至上”

误解3：以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4：以为“公司喜欢录用模范生”

误解5：以为“公司需要优秀的日本人”

/专栏/ 东京大学法律系和经济系学生的差异

 

 

第二章 我们要的是未来的领导人才

不可或缺的领导能力

人人都要有领导能力

“录用未来领袖”的策略

筛选标准？录取标准？

/专栏/ 在保守企业中变得“很乖”的人

 

第三章 混淆的领导能力 成果主义与领导能力

除了和谐，还是和谐

要搭哪一艘救生艇？

头衔和领导能力

经理与协调人

领导者必须事必躬亲？ 

领导者永远高高在上？

/专栏/ 未来能够成长的人，更胜于能力优异的人

 

第四章 领导者的四项任务 

任务1：设定目标

任务2：身先士卒

任务3：做决定

任务4：传达信息

/专栏/ 立志要进麦肯锡的人

 

第五章 麦肯锡式领导能力学习法 

从文化冲击学到的基本思想

基本动作1：创造价值

基本动作2：确认定位

基本动作3：做自己的领导

基本动作4：站在白板前面

学会之前就要做

找到自己的领导风格

/专栏/ 白领阶层的工作机会也跟着外移？

 

第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识 

不可或缺的培育系统

令人绝望的“全球化人才”

定义错误的“优秀人才”

不要明星领袖 

紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者

/专栏/ 悲惨的企业海外MBA进修制度

 

 

第七章 人人都要有领导能力

任何场合都需要的领导能力 

不以上司的判断为准则 

领导能力是可以学习的

分散型决策系统的必要性

/专栏/ 适合培养领导人才的NPO

 

终 章  以领导能力掌控人生

问题可以获得解决

能够实际感受到自己的成长

能够实现自己的世界观

世界将更加宽广 

职业规划产生改变 

作为价值观转换机构的麦肯锡

在更宽广的世界里掌握自己的人生

在线试读部分章节

《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载

 

问题分成三种类型

 

1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型

一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：

“市场占有率与去年同期相比少了5%。”

“手表电池没电，因此不动了。”

“营销费用在近近几个月逐渐攀升。”

“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”

“自行车的轮胎破了。”

如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。

以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。

 

2．追求理想型的目标在于提升现状

追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：

“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”

“我想住更高楼层的房子。”

“我希望能挤进大学生想进入的世界500强企业工作。”

“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”

“我希望能在近期内购买新型的车子。”

以上的例子都是目前没有立即的损害《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内文连载

第1章 重视“成果”

 

“解决问题”的习惯

 

“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。”

——大前研一（经营顾问/原麦肯锡日本支社长）

 

问题究竟是“什么”？

麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。

实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。

交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。

在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。

1．掌握真正的问题。

2．对问题进行整理。

3．收集情报。

4．提出假设。

5．验证假设。

6．思考解决办法。

7．实行解决办法。

经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。

在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：

1．准确把握发生的问题，并且对其进行分析。

2．尽可能快速地解决问题。

首先我们要注意的是第*点：必须要准确地把握发生的问题。

如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。

为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。

习惯1．保持“从零开始”

麦肯锡解决问题流程的第*步，就是“从零开始”。

当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。

“本公司的××事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。”

麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。

如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。

但是，“思考如何将××事业变成黑字”的方法，并不是好的解决方法。

为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。

“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。

比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是好的选择。

那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。

传单真的是必不可少的吗？

像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。

比如有朋友找你商量烦心事。

“近，我和男朋友相处得不好，应该怎么办呢？”

在这种情况下，你可以从“应该怎么办”的视点出发，做出“多倾听他的话，多沟通一下比较好”这样的回答。

但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。

“分手比较好”这样的提议才是重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思，但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。

商业中也是一样。

假设在发了传单之后，仍然没有顾客来。

这时候应该继续发更多的传单吗？

还是应该做更大规模的宣传？

或者改变传单的设计样式？

这些思考都是不全面的。

我们应该考虑的是，在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好？甚至开店的位置本身是否就存在问题？

当接到上司或客户交代的工作时，多考虑一下问题究竟是什么，保持从原点出发的思考方法是重要的。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。

让“从零开始”成为自己的习惯，这样你才能抓住真正的问题点，从而找出解决问题的线索。这样一来，你就会少走很多弯路，从而更有效率地解决问题。

·总结·

做好工作的第*步，把握问题究竟是“什么”。

用从零开始的思考方法接近问题的本质。

习惯2．用“鹰眼”进行分析找出佳的解决方法

那么，怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢？

首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。

也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。

或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。

我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。

“我休息日的早上完全起不来……结果，星期天的晚上就会睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法？”

当有人向你提出这样的问题时，你心中的第*反应是什么呢？

（啊，我明白！休息日的时候心情放松，很容易就睡个回笼觉了呢！）

（什么啊？我休息日的时候也和平时一样的时间起床。）

（这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛！）

实际上，这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。

都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友，通过你个人的视点所作出的评价。

如果不站在对方的立场上进行思考，你就无法摆脱自己的思考方法、经验，以及常识基准的影响，无法拥有公正的视点，也就无法发现真正的问题。

那么，怎样的反应才是“俯瞰视点”呢？

如何使自己拥有“俯瞰视点”

还是刚才那个例子，如果产生以下的反应，就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。

为什么这个人休息日的时候起不来？是周五玩得太晚吗？还是她本来就不愿去上班？要不然是生病了身体不舒服？她这样总迟到，公司的同事怎么看？如果只有她一个人迟到，会不会使其他同事感到不公平，影响团队的士气？

这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的问题。

“你周五都是怎么过的？”

“工作干的开心吗？”

“身体情况如何？”

“公司同事都怎么想？”

当你提出这些问题时，得到的回答是：

“其实，我和上司的关系不太好，工作上非常压抑……”

这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了，而是因为对上司的厌恶感，导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。

如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议，解决不了任何问题，也无法消除她同事的不公平感。

要想解决这个问题，调动一下工作岗位或许是个好方法，也可以去找个心理专家咨询一下。

要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。

那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来，你就会保持“Zoom out”的感觉，并且拥有更加广阔的视野。

对于“周一早晨迟到”的问题，如果轻易地做出“真是白痴”的判断，那么就应该将自我视角先放在一边，思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。

不断进行这样的锻炼，你就会摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，并且使俯瞰视点成为自己的习惯。

为什么她不选择飞机，而是选择新干线？

我在麦肯锡工作时，有一个非常优秀的秘书同事。她的上司（相当于日本企业的负责人）非常繁忙，每天都奔走于全国各地，而行动时的安排都由这个秘书负责。

有一次，她的上司要去广岛出差。一般情况下，为了尽快抵达目的地，秘书都会选择“飞机”作为交通工具，但是她却安排了时间更长的“新干线”。

这是为什么呢？

因为她非常了解自己的上司。

她的上司需要写很多东西，但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。

于是她在和上司沟通后，为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。

这样一来不但她的上司有时间写作，对整个公司的发展也是有益的。

她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点，而是站在更高一层的俯瞰视点上，所以更好地完成了自己的工作。

·总结·

停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。

用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。

习惯3．学会“批判思考”

与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。

正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。

可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。

但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？

如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）

因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。

进行自我批判

在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。

这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。

所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。

为什么客户的事业发展不顺？

因为销售额无法提高。

为什么销售额无法提高？

因为海外竞争企业的价格更低。

为什么海外竞争企业的价格更低。

因为我们的成本太高。

为什么成本太高。

因为原料价格高。

为什么……

为什么自己和恋人总是吵架？

因为互不相让。

为什么互不相让。

因为双方都认为自己的想法是正确的。

为什么双方都认为自己的想法是正确的？

因为相互之间缺乏了解。

为什么相互之间缺乏了解？

因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。

为什么……

将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。

思考所有的原因和结果

在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。

.............

内容推荐

1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。

2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内容简介：麦肯锡的经营顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。 

3.《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》内容简介：作者的任务就是找出那些拥有卓越才能的人，为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中，告诉你——将来活跃于国际舞台的，既不是英语流利的人，也不是天赋优异的人。

    唯有领导力，才是迎向未来的通行证！

 

    受到误解的录取标准

    误解1  关于案例面试

    误解2  迷信“天分至上”

    误解3  以为“公司需要擅长分析的人才”

    误解4  以为“公司喜欢录用模范生”

    误解5  以为“公司需要优秀的日本人”

 

    领导者的四项任务

    任务1  设定目标

    任务2  身先士卒

    任务3  做决定

    任务4  传达信息

 

    麦肯锡式领导能力学习法

    基本动作1  创造价值

    基本动作2  确认定位

    基本动作3  做自己的领导

    基本动作4  站在白板前面

作者简介

（日）高杉尚孝

 庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。

（日）大岛祥誉 

Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

（日）伊贺泰代

 

    职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。

    一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。

洞悉商业挑战，掌握制胜之道：一本全面提升企业管理实力的实用指南 在瞬息万变的商业世界中，任何一个组织都面临着层出不穷的挑战。从错综复杂的问题到资源整合的难题，再到人才甄选和培养的关卡，企业管理者们必须具备一套行之有效的工具和方法，才能带领团队披荆斩棘，实现可持续发展。本书，正是为应对这些挑战而生，它汇集了商业管理领域的精华，旨在为读者提供一套系统、实用的解决方案，帮助企业管理者们提升决策水平，优化工作流程，构建高绩效团队，最终在激烈的市场竞争中脱颖而出。 本书并非空泛的理论堆砌，而是以解决实际问题为导向，深入浅出地剖析了企业管理中的核心要素。它涵盖了从“诊断病症”到“开出良方”，再到“打造精兵强将”的完整管理闭环，力求让读者在阅读过程中，能够清晰地看到自身企业可能存在的不足，并从中汲取可操作的经验与方法。 第一部分：精准诊断——洞察问题的本质，揭示制胜的关键 在复杂的商业环境中，识别并准确界定问题是解决问题的第一步，也是最关键的一步。许多企业之所以陷入困境，往往不是因为缺乏解决方案，而是因为未能触及问题的根本，或者将表象当成本质，导致耗费大量精力却收效甚微。本部分将带领读者深入探索“问题分析”的艺术。 我们将从“何为问题”开始，重新审视我们对问题的理解。问题不仅仅是预期的结果与实际结果之间的差距，更可能隐藏在流程的断点、沟通的障碍、资源的错配，甚至是组织文化的惰性之中。本书将介绍一系列严谨的问题分析框架，例如“五问法”（5 Whys）的精髓，以及如何通过“鱼骨图”（Ishikawa Diagram）系统地探究问题的多重根源。读者将学会如何从宏观的战略层面，到微观的操作细节，全方位地审视企业运营，捕捉那些容易被忽视但至关重要的信息。 更进一步，本书将强调数据驱动的分析方法。在信息爆炸的时代，数据是洞察问题的最有力武器。我们将探讨如何收集、清洗、整理和分析各类数据，无论是客户反馈、销售报表、运营指标，还是市场调研报告，都将成为我们诊断问题的“X光片”。读者将学习如何识别关键绩效指标（KPIs），并利用它们来量化问题的严重程度，以及评估不同解决方案的潜在影响。 本书还将聚焦于“情境分析”的重要性。同一个问题在不同的行业、不同的市场环境下，其根源和解决方案可能大相径庭。我们将引导读者学习如何全面了解企业所处的宏观经济环境、行业竞争格局、客户需求变化，以及内部资源和能力，从而做出更具针对性的分析。这包括对竞争对手的策略进行深入剖析，对行业趋势进行前瞻性预测，以及对自身企业优劣势进行客观评估。 此外，本部分还将触及“假设驱动”的分析思路。在信息不完全的情况下，管理者需要能够提出合理的假设，并设计有效的验证方法来快速检验这些假设。这种敏锐的洞察力和快速验证的能力，是应对快速变化的市场，保持竞争优势的关键。 第二部分：智慧决策——设计解决方案，引领变革的路径 当问题被精准地诊断出来后，下一步就是制定切实可行的解决方案。这并非易事，因为许多问题并非只有单一的答案，而往往需要权衡利弊，做出艰难的取舍。本部分将聚焦于“问题解决”的策略与技巧。 我们将深入探讨“头脑风暴”的创新方法，但不仅仅是鼓励发散性的思维，更强调如何引导和筛选创新的想法。读者将学习到如何营造开放、包容的讨论氛围，如何鼓励团队成员提出不同寻常的观点，以及如何运用结构化的方法对产生的想法进行评估和整合。 本书将详细介绍各种经典的决策模型，例如“SWOT分析”、“波特五力模型”以及“决策树”等。这些模型能够帮助管理者系统地分析不同解决方案的优势、劣势、机会和威胁，评估其可行性和潜在风险。我们将强调，最优的解决方案往往不是最激进的，而是最适合企业当前情况，能够最大化效益，最小化风险的那个。 在解决方案的设计过程中，成本效益分析是不可或缺的一环。本书将指导读者如何量化不同方案的成本，包括直接成本、间接成本、机会成本等，并将其与预期的收益进行对比，从而做出明智的资源分配决策。 更重要的是，本书将强调“原型制作”和“迭代优化”的理念。在许多情况下，一次性推出完美的解决方案是不现实的。通过快速制作原型，并在实际应用中进行小范围测试，收集反馈，然后不断迭代和优化，可以显著降低失败的风险，并确保最终的解决方案能够真正解决问题。我们将强调“最小可行产品”（MVP）的概念，以及如何在快速试错中学习和成长。 此外，本部分还将深入探讨“沟通与说服”在解决方案落地过程中的重要性。一个再好的解决方案，如果无法获得关键利益相关者的支持和认同，也很难成功实施。本书将提供实用的沟通技巧，帮助管理者清晰地阐述解决方案的逻辑，赢得团队的理解和信任，并有效化解潜在的阻力。 第三部分：高效执行——优化工作流程，释放团队潜能 即使拥有再好的分析和解决方案，如果执行不到位，一切都将是空谈。本部分将聚焦于“工作法”的精髓，旨在帮助管理者建立一套高效、有序的工作体系，提升团队的整体生产力。 我们将首先探讨“流程优化”的艺术。无论是日常的行政审批，还是复杂的项目管理，任何流程都可能存在效率瓶颈。本书将介绍“精益管理”（Lean Management）的核心思想，例如识别和消除“浪费”，优化工作流，减少不必要的环节，以及提升响应速度。读者将学习如何运用“价值流图”（Value Stream Mapping）等工具，系统地梳理和改进工作流程。 本书还将重点介绍“项目管理”的科学方法。从项目启动、规划、执行、监控到收尾，每一个环节都需要精细化的管理。我们将探讨如何制定清晰的项目目标，分解任务，合理分配资源，建立有效的沟通机制，并运用甘特图、看板（Kanban）等工具进行进度跟踪和风险管理。 “时间管理”和“优先级排序”是高效执行的基石。本书将介绍各种时间管理技巧，例如“番茄工作法”、“时间块”等，帮助管理者和团队成员更好地规划和利用时间。同时，我们将深入探讨如何进行有效的优先级排序，区分“重要且紧急”、“重要不紧急”、“紧急不重要”以及“不重要不紧急”的任务，确保团队将有限的精力投入到最关键的产出上。 此外，本书还将强调“目标导向”的工作文化。清晰、可衡量的目标能够为团队提供明确的方向，并激发内在的驱动力。我们将探讨如何设定“SMART”原则的目标，并将其层层分解，落实到每一个团队成员身上。 最后，本部分还将触及“持续改进”的理念。卓越的团队并非一蹴而就，而是通过不断地反思、总结和优化来逐步提升。本书将鼓励管理者建立定期的复盘机制，从每一次的成功和失败中汲取经验，不断优化工作方法和团队协作模式。 第四部分：人才甄选——构建卓越团队，实现可持续发展 任何企业的成功，最终都离不开优秀的人才。如何在茫茫人海中找到最适合企业的人才，并将其培养成能够为企业创造价值的核心力量，是管理者面临的长期而艰巨的任务。本部分将深入探讨“用人标准”的智慧。 本书将首先挑战传统的用人观念，强调“能力”与“潜力”的并重，以及“价值观匹配”的重要性。我们并非寻找“完美”的候选人，而是要找到那些能够与企业文化契合，并且具备成长潜力的优秀人才。 我们将详细介绍“招聘面试”的技巧，从设计有针对性的面试问题，到进行有效的行为面试和情境面试，帮助管理者精准地评估候选人的能力、经验、性格以及与岗位的匹配度。本书将提供一套系统的面试评估体系，让面试过程更加客观和科学。 更重要的是，本书将强调“识人”的艺术。除了面试，我们还需要通过多种渠道来了解候选人，例如背景调查、推荐人访谈，甚至是通过试用期来全面评估其表现。我们将分享如何从蛛丝马迹中发现候选人的真实能力和潜力。 本书还将探讨“岗位匹配”的原则。为合适的人安排合适的岗位，是发挥人才最大价值的关键。我们将引导读者学习如何清晰地定义岗位职责和任职要求，并将其与候选人的能力和特长进行匹配。 在人才甄选的基础上，本书还将关注“人才培养”和“激励机制”。如何为新员工提供有效的入职培训，帮助他们快速融入团队？如何为有潜力的员工提供发展机会，激发他们的工作热情？本书将提供一系列关于人才发展和激励的实用建议。 最后，本书将强调“构建学习型组织”的重要性。一个能够不断学习和成长的组织，才能在不断变化的环境中保持活力和竞争力。我们将探讨如何营造积极的学习氛围，鼓励知识共享，并为员工提供持续的学习和发展机会。 结语 本书是一本集理论与实践于一体的商业管理指南。它不是一本教你“一劳永逸”的秘籍，而是一套帮助你不断思考、不断学习、不断解决问题的工具箱。无论你是一名初创企业的创始人，还是一家大型企业的管理者，亦或是一名渴望提升自身能力的职场人士，本书都将为你提供宝贵的启示和实用的方法。 通过深入理解问题分析的精髓，掌握高效的解决方案设计与执行技巧，并构建一套科学的人才甄选与培养体系，你将能够更从容地应对商业挑战，带领团队实现更高的绩效，最终走向更广阔的成功之路。现在，就让我们一起踏上这场提升企业管理实力的探索之旅吧！

评分☆☆☆☆☆

作为一名刚步入管理层的新手，这套《麦肯锡经典系列》简直是我学习路上的“及时雨”。之前常常感到力不从心，面对各种问题束手无策，开会也总是效率低下。拿到这套书后，我迫不及待地翻阅了《问题分析与解决技巧》，书中详细讲解的“框架思考”和“数据驱动”的分析方法，让我眼前一亮。我开始尝试将这些方法应用到我遇到的实际问题中，发现之前困扰我的难题，竟然可以用如此清晰、系统的方式去剖析。《麦肯锡工作法》更是直接点燃了我对效率的追求。我开始学习如何更好地规划我的日程，如何设定优先级，如何用最有效的方式去沟通和汇报。尤其是书中关于“结构化演示”的技巧，让我能够更自信地向领导和同事展示我的想法和成果。而《用人标准》则让我明白，一个优秀的管理者，不仅仅要会做事，更要懂得如何识人和用人。这本书让我对人才的评价有了更深刻的认识，也为我如何建立和发展团队提供了宝贵的指导。这套书让我感觉，即使是再复杂的问题，只要掌握了正确的方法，也能迎刃而解。

评分☆☆☆☆☆

这套《麦肯锡经典系列》真的太超值了！三本书的内容环环相扣，从分析问题到解决问题，再到组织和管理人员，构成了一个完整的企业管理闭环。我最近在工作中遇到的很多瓶颈，通过阅读这套书，竟然都有了新的突破口。比如，在处理一个跨部门合作项目时，我运用了《问题分析与解决技巧》中的逻辑树，迅速梳理出了各方利益和潜在冲突点，沟通起来就顺畅多了。《麦肯锡工作法》更是我的日常工作指南，里面的时间管理技巧让我告别了“瞎忙”，每天都能有条不紊地推进工作。《用人标准》则帮助我重新审视了团队成员的优势和劣势，并且为未来的团队建设指明了方向。这套书不是那种泛泛而谈的理论，而是充满了实操性的工具和方法，而且每一个方法都有大量的案例支撑，让我能够更好地理解和运用。我强烈推荐给所有想要提升工作效率、解决复杂问题、并且希望打造高效团队的职场人士，这绝对是一笔值得的投资！

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡用人标准》这本书，对于我来说，更多的是一种职业发展方向的指引。作为一名管理者，如何识别、吸引和留住优秀人才，一直是我关注的重点。这本书从麦肯锡的视角，详细阐述了他们对于人才的定义和评价标准，这对我非常有借鉴意义。书中不仅强调了专业技能和经验的重要性，更突出考察一个人的“特质”和“潜力”，比如学习能力、解决问题的能力、领导力以及诚信度等等。这让我意识到，在招聘过程中，我们不能仅仅盯着履历，更要通过面试和评估，去发掘那些真正具备成长性和领导潜力的候选人。书中关于如何设计有效的面试问题、如何进行背景调查、以及如何建立人才评估体系，都提供了非常具体的指导。我特别喜欢书中提到的“高潜力人才”的培养和发展思路，这对于我们企业建立人才梯队，实现可持续发展至关重要。读完这本书，我感觉对“人”的理解更深了，也对如何构建一支高绩效团队有了更清晰的规划。

评分☆☆☆☆☆

《麦肯锡工作法》这本书，简直就是我职场焦虑的救星！最近总感觉工作杂乱无章，效率不高，看完这本书，才明白很多时候不是我们不够努力，而是工作方法出了问题。书中关于时间管理、项目管理、沟通协作的技巧，都非常实用。特别是“结构化思考”和“结论先行”这两点，让我醍醐灌顶。以前总是喜欢把所有细节都摸清楚了再开始汇报，结果往往是信息太多，听的人抓不住重点，自己也累得够呛。现在学会了先抛出结论，再用事实和数据支撑，沟通效率瞬间提升。而且，书中关于会议管理的部分也很有启发，原来一个高效的会议，是需要提前设定目标、准备议程、并且严格控制时间的。我们部门之前的会议，总是开着开着就跑偏了，现在我打算把书里的一些方法运用进去，相信能让我们的会议变得更有成效。另外，书中对于“如何做有价值的演示”也有详细的指导，包括PPT的制作、演讲的技巧等等，这对于我这种需要经常做汇报的人来说，简直是及时雨。读完这本书，感觉自己就像被注入了能量，对如何更高效地完成工作充满了信心。

评分☆☆☆☆☆

终于收到心心念念的《麦肯锡方法》了！一直以来，麦肯锡咨询公司在我心中就是效率和智慧的代名词，他们的工作方式更是无数职场人士学习的榜样。这次能一次性购入《问题分析与解决技巧》、《工作法》和《用人标准》这三本经典，感觉像是得到了武功秘籍一样，充满了期待。翻开第一本《问题分析与解决技巧》，里面的案例分析真是太到位了！很多我们工作中遇到的棘手问题，在书中都能找到清晰的逻辑脉络和解决思路。不再是那种空泛的理论，而是实实在在的工具和方法，比如MECE原则、逻辑树等等，读起来感觉就像跟着一位经验丰富的老师傅在学习。书中的图表和流程图也很清晰，帮助我快速理解复杂的问题。最让我惊喜的是，书中提到的很多思考方式，比如“先问是不是，再问为什么”，看似简单，却能在很多时候帮助我们避免走弯路，直击问题的本质。我特别喜欢书里强调的“从结果倒推”的思考模式，这在我之前的工作中确实是缺失的，总是埋头苦干，却忽略了最终的目标。现在感觉思路一下子打开了，对如何更有效地分析问题、制定方案有了全新的认识。相信通过这本书的学习，我能成为一个更厉害的问题解决者！

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收到了，好好学习，天天向上。

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刚到手，还没来得及看

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是很快，就是比想象中要薄，不过内容精炼

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内容不错

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打包的外壳是一张纸，连个箱子都有不起。打开书籍连塑封都没有，还有些地方有折，无法判定是正版还是二手书籍。联系客服只会一再的说是正版书籍，也没法解释我提出的问题！完全不靠谱

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包装完美。还多不错的。不厚。几天看完

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不错。

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很不错

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图书看了几页，我就想问这个字是咋了？，盗版吗？?