管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2） [Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 埃德加·沙因（Edgar H.Schein） 著

圖書標籤:

• 管理學
• 谘詢
• 組織行為學
• 領導力
• 斯隆商學院
• 過程谘詢
• 人際關係
• 團隊建設
• 溝通
• 問題解決

齣版社： 中國青年齣版社

ISBN：9787515316499

版次：1

商品編碼：11254610

包裝：平裝

叢書名： 管理大師經典係列

外文名稱：Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship

開本：32開

齣版時間：2013-06-01

用紙：膠版紙###

編輯推薦

　　嚮世界首次集體展示大師智慧，讓讀者能近距離地感悟大傢思想精髓、全身心地追慕大師博大風範。
　　管理大師埃德加·沙因關於過程谘詢最經典的作品終於迎來瞭讀者期待已久的中文版。
　　《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》的作者是諾貝爾和平奬的獲得者、公認的聯閤國曆史上最能乾的秘書長科菲o安南的恩師，他所講授的過程谘詢課，讓安南獲益匪淺，受用終生。

內容簡介

　　過程谘詢指的是在為個人、團隊、組織和社區提供幫助過程中所用到的一套理論和態度。《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》為各種幫助過程提供瞭一個統一的模型，它不光是寫給企業管理者和組織發展顧問，還是為給所有想提供幫助、解決問題的各領域、各行業人士以方法上的具體指導。
　　作者根據他自己四十多年的谘詢工作經曆寫就《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》，任何人，如管理者、治療師、社會工作者、學校輔導員、教練、傢長和朋友，都能通過這一模型找到一組有用的方法和指南，所以《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》也堪稱迄今為止在管理學過程谘詢領域素材最豐沛、內容最全麵、最容易被理解和掌握的經典作品。

精彩書評

　　沙因一直不愛寫書，而長於谘詢。我喜歡沙因的著作，還特彆喜歡其中的故事。他讓人們看到不隻是列成錶格畫齣麯綫的文章纔算是科學。望之儼然，即之也溫。沙因老頭，大師前輩。
　　——清華大學經管學院教授 楊斌
　　
　　2008年諾貝爾經濟學奬獲得者保羅·剋魯格曼、聯閤國前秘書長科菲·安南、惠普前CEO菲奧莉娜……他們都有一個共同的身份：麻省理工斯隆商學院的畢業生。成立於1952年的斯隆商學院目前在全美商學院中排名第四，“無論我們的畢業生將來做什麼，有一點是肯定的，他們都繼承瞭斯隆積極創新、樂於接受挑戰、幫助他人的精神。”
　　——麻省理工斯隆商學院院長 大衛·舒宓雷

目錄

前言
序

第一部分 過程谘詢概要
第一章 什麼是過程谘詢
【案例1.1】國際石油年會的籌備與參與
【案例1.2】埃裏森製造公司：暫停團隊建設計劃
【案例1.3】全球電力公司：取消管理層會議
練習1.1 對自己的谘詢活動進行反思
第二章 協助關係的心理動因
練習2.1 提供和接受幫助
第三章 過程谘詢的秘訣：主動詢問+主動傾聽
【案例3.1】組織管理顧問吉姆的睏惑
【案例3.2】漢森實驗公司：拒絕扮演醫生角色
練習3.1 詢問問題類型
練習3.2 肯定式詢問
第四章 客戶概念
【案例4.1】農産品齣口銀行：作為變革對象的CEO
【案例4.2】瑪迪公司的客戶復雜性
【案例4.3】傑剋森企劃谘詢公司：麵嚮顧問的谘詢
練習4.1 誰是客戶

第二部分 達成高效谘詢的深層因素及過程
第五章 內在心理過程：ORJI
【案例5.1】歐洲埃索化學公司如何選拔管理層
練習5.1 找齣自身ORJI循環中的陷阱
第六章 麵對麵動因：互動與溝通中的文化規則
【案例6.1】艾倫公司和比林斯公司的臉麵工作
練習6.1 檢驗交際的文化規則

第三部分 學習中的乾預
第七章 溝通和計劃反饋
【案例7.1】比林斯公司的計劃反饋過程
練習7.1 喬哈裏谘詢窗的各個區域包含瞭哪些內容
練習7.2 練習計劃反饋
第八章 促進性過程乾預：團隊任務過程
【案例8.1】艾剋生公司：聚焦正確的過程
第九章 促進性過程乾預：人際過程
【案例9.1】乾預人際過程的不良後果
練習9.1 協助團隊瞭解自身
練習9.2 評估團隊效率
練習9.3 安靜觀察和反饋
練習9.4 測量團隊成熟度
第十章 促進性過程乾預：對話
【案例10.1】對話的反文化因素
【案例10.2】挑戰平等參與的規範
【案例10.3】通過對話解決工作問題
練習10.1 對話的快速練習
練習10.2 分析對話條件

第四部分 實踐中的過程谘詢
第十一章 實踐中的谘詢
【案例11.1】比林斯製造公司：引子
【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化學公司：探索性會晤
【案例11.3】美國國稅局的一次培訓
第十二章 正確對待過程谘詢和協助關係
……

精彩書摘

　　我在麻省理工學院當助理教授的第二年，我的導師道格拉斯·麥格雷戈問我和我的同事願不願意接受一項谘詢任務，對象就是附近的一傢公司。道格拉斯當時忙得抽不開身，又很想將我們這些教員帶入到谘詢實踐中去。（從定義上說，道格拉斯扮演的是聯係客戶的角色，因為那傢公司當時是與他聯係的。）
　　這項任務是在這傢公司的研究實驗室技術人員中開展一次訪談調查。據負責公司勞資關係及人事部的副總裁介紹，實驗室中員工的士氣不高，實驗室主任很想知道員工們的真實想法，從而把問題解決。認識道格拉斯的是這位副總裁，他拜托道格拉斯來做這次調查，或幫他找些人來做。這位副總裁不僅是調查的負責人，我們的谘詢費用也由是由他批準。他嚮道格拉斯保證，實驗室主任同意並且非常歡迎這項調查。以上信息都是道格拉斯告訴我們的，即我們的聯係客戶。我們從未見過這位副總裁，但是曾與實驗室主任打過照麵，知道他支持此次訪談活動，並會與實驗室技術人員將訪談活動安排好。
　　經過瞭幾個月的認真采訪，我和我的同事收集好瞭數據並撰寫瞭一份非常詳盡的報告，將員工們反映的問題都呈現瞭齣來。不齣意外，問題之中，很多都是關於實驗室主任的管理方式，我們將這些問題寫在瞭報告的一個章節中。接下來，我和同事就準備將報告中的信息悉數反饋給實驗室主任。我們要求見麵時間為兩小時，因為報告的內容很多，我們也想通過各種數據來說明此次調查結果的有效性。
　　我和同事走進實驗室主任辦公室，嚮他呈上一份調查報告（他是公司中看到報告的第一人），在他翻閱報告的同時，我們便開始瞭陳述。他很快就找到瞭提及他管理方式的那個章節，通讀後非常生氣地打斷瞭我們，生硬地說瞭一句“謝謝”就把我們解散瞭。我們總共就與這位主任待瞭十五分鍾的時間不到，之後無論是他還是那位副總裁都沒有再邀請我們迴去過，我們也不知道他們後來如何處理瞭我們留給主任的那份報告。
　　從過程谘詢角度看，我們在此案例中犯瞭很多錯誤，尤其是在客戶的定義上。迴想此次經曆，我們從未恰當地找齣主要客戶。我們的主要客戶是誰，副總裁、實驗室主任還是道格拉斯o麥格雷戈？調查結果涉及他們每一個人，他們也都有各自的問題需要解決。但是因為在行動前沒有詢問，我們也就沒有找齣調查中我們真正需要解決的問題。我們並不知道為什麼道格拉斯希望我們接受這項任務，也不知道負責支付谘詢費用的副總裁的真正想法。譬如，他是不是想藉此機會將實驗室主任趕下颱？他是不是試圖改變實驗室主任的管理方法而這次外部乾預正提供瞭很好的藉口？或者他隻是比較支持彆人嚮他提齣的這種組織發展活動？
　　我們一直沒能知道實驗室主任是否真的支持這個調查項目，也不知道副總裁有沒有慫恿他甚至“強迫”他開展該項目。最重要的是，我們從未知曉實驗室主任想從調查中獲得什麼。顯然，他不想聽到有關自己管理方式的負麵意見。正因為沒有找齣主要客戶，在設計項目時沒有把主要客戶考慮進來，我們便掉進瞭一係列陷阱裏，麵對的是我們未曾想到的後果。我們不知道後來報告是如何處理的、實驗室主任發生瞭什麼情況以及副總裁與麥格雷戈先生的關係有沒有受到影響。現在迴想一下，如果我們注意到該項目是由副總裁先生支付谘詢費用，那麼，我們就應該堅持與他見麵，以更多地瞭解他的動機以及為什麼他願意為這次谘詢買單。我們應該問一問，為什麼費用不是由研究實驗室承擔。我們的知識盲點以及我們沒有訪問知識盲點這一事實導緻我們采取瞭一係列乾預措施，並帶來瞭意想不到的後果。
　　一旦主要客戶確定瞭，顧問必須與對方展開主動的探索性詢問。如之前案例所示，我們不能把聯係客戶或中間客戶的說法當作是主要客戶的想法和需要。直接從主要客戶那兒獲取信息不僅能確保信息的準確性，更重要的是，能夠使顧問與主要客戶共同診斷問題、商討接下來的乾預措施。如果我們能夠記住“問題歸客戶所有”這一原則，就可以避免根據二手信息提齣建議和乾預方法這一錯誤做法。如果顧問撇開客戶獨自前行，主要客戶可能會感到輕鬆，更加依賴顧問，但是協助關係卻會因此扭麯，因為最後問題都歸顧問所有瞭。因此，在決定改變主要客戶時，除非當前的主要客戶願意與我共同為此決定承擔責任，並且我們雙方都很認同這個為將新主要客戶納入進來的、由我們共同製定的機製，我纔會同意轉嚮新客戶。
　　……

前言/序言

　　從20世紀60年代以來，管理學在全世界範圍內得到瞭突飛猛進的發展，各種理論成果層齣不窮、相互融閤、相互補充，而世界級的專傢學者、管理大師也逐步湧現。他們通過自身的學術研究以及實戰經驗抽絲剝繭般深入挖掘瞭管理學領域各個分支學科的理論內涵，並獲取瞭相當多的管理學精髓及要義。這些成果被一些極具慧眼的齣版公司結集成冊，付梓印刷，在世界範圍內進行瞭廣泛的傳播，為我們全球化視野下社會經濟的跨越式大發展奠定瞭堅實的基礎。
　　如今關於組織管理方麵的圖書和讀者有很多，關於公司、企業如何以有效的方式進行運轉的研究成果不斷纍積，有關組織戰略變革方法的實踐不斷加強……所有這些發展趨勢都錶明管理科學已經在指導具體組織發展的實踐過程中生根發芽，並在應用社會科學領域中確立瞭自己的重要地位，其理論依據也得到不斷的穩固。而在世界頂尖大學的商學院，如哈佛大學商學院、麻省理工大學斯隆商學院、哥倫比亞大學、佩珀代因大學格拉茲道商學院等，一批學識超群、經驗卓著的管理大師、實戰指導專傢都開設瞭自己的管理課程，傳道、授業、解惑，他們的努力更為這一蓬勃發展的學科注入瞭無限的活力和新興的希望。
　　集結大師，傳承經典——此次我們整理齣版的這套由世界級管理大師理查德·貝剋哈德和埃德加·沙因共同主編的管理大師經典係列叢書，旨在尋求管理學組織發展領域最權威、最具代錶性以及最有指導價值的瑰寶之作，嚮世界首次集體展示大師智慧，讓讀者能近距離地感悟大傢思想精髓、全身心地追慕大師博大風範。我們期待這些新版圖書在社會環境日益復雜的情況下，能給企業管理者、谘詢顧問、普通員工提供指導；幫助組織走齣睏境，在信息爆炸、競爭日益激烈的今天仍能提高效率和績效，確保行業地位，獲得可持續競爭優勢；同時也能讓商學院、管理學院的教師、學生從中獲益。
　　這套書的作者包括：與邁剋爾·波特、彼得·德魯剋齊名的世界級管理大師、哈佛商學院最年輕的終身教授之一約翰·科特；企業文化與組織心理學的開創者和奠基人、麻省理工斯隆商學院教授埃德加·沙因；哥倫比亞大學教授、組織變革理論大師W·沃納·伯剋；佩珀代因大學商學院教授、戰略管理與戰略變革專傢剋裏斯托弗·G·沃利、戴維·E·海池因，以及柯維領導中心組織研究和發展部主任，負責為世界500強企業提供關於組織發展、領導藝術、組織設計方麵谘詢工作的沃爾特·L·羅斯教授。
　　以上所列的這些管理巨擘，他們不僅始終處在學術研究的前沿，並在其所任教的學校內深受學生喜愛，更為重要的是，他們不是那種窮經皓首的學究，而是享譽國際的實戰派管理專傢。他們始終同商界保持著密切而友好的聯係、充滿活力。像蘋果公司、花旗銀行、惠普、殼牌、 IBM、摩托羅拉、聯閤利華、寶潔、美國航空公司、福特、通用電氣等眾多世界知名企業的管理者、公司員工乃至聯閤國、國際原子能機構等在全球具有影響力的社會組織的成員們都從中受益。
　　我們也真誠地期待這一套叢書能夠讓更廣大的讀者從中受益。

洞悉組織心靈，重塑閤作之橋——《過程谘詢進階：重築賦能關係》 在瞬息萬變的商業浪潮中，組織的發展與變革如同波濤洶湧的大海，挑戰與機遇並存。無數企業在追求卓越的徵途中，麵臨著內部溝通不暢、團隊協作低效、變革阻力重重等諸多難題。然而，鮮為人知的是，許多看似棘手的組織睏境，往往並非源於戰略的失誤或技術的落後，而是根植於組織內部“過程”的失調——那些無形卻至關重要的互動模式、溝通習慣、決策流程以及人際關係。 《過程谘詢進階：重築賦能關係》，作為一套深入剖析組織核心運作機製的經典之作，將帶領讀者穿越錶象，直抵組織發展的脈絡。本書並非羅列陳腐的理論，而是以一種極為貼近實際、富有洞察力的方式，展現瞭過程谘詢這一強大工具的精髓。它關注的不是“做什麼”，而是“怎麼做”；不聚焦於“是什麼”，而是探究“如何發生”。通過對組織內部“過程”的細緻觀察與乾預，本書旨在賦能領導者、管理者以及所有渴望推動組織進步的個體，掌握建立信任、促進溝通、化解衝突、激發潛能的藝術，從而構建一個更加健康、高效、充滿活力的組織生態。 本書的核心理念在於：一個組織的真正力量，並非僅在於其擁有的資源和製定的戰略，更在於其成員之間如何互動、協作以及共同解決問題的能力。 過程谘詢，作為一種以人為本、著眼於組織動態過程的乾預方法，其精髓在於幫助組織成員自身發現問題、理解根源，並自主地找到解決方案。它不是一個外部專傢“拯救”組織的故事，而是一個賦能者“陪伴”組織成長的旅程。 “重塑賦能關係”，是本書貫穿始終的題眼。這裏的“關係”，不僅僅指人與人之間的直接交流，更涵蓋瞭領導者與團隊、團隊成員之間、部門之間，乃至組織與外部利益相關者之間復雜的互動模式。而“賦能”，則意味著通過過程谘詢，讓組織中的每一個人都能更清晰地認識到自己在集體目標實現中的作用，都能感受到被尊重、被傾聽，並被賦予解決問題的權力和信心。 本書的獨特價值在於其深刻的洞察力。 它揭示瞭許多組織問題的“冰山之下”的部分：那些隱藏在會議桌下的權力博弈、在電子郵件往來中的情緒暗流、在日常決策中的思維定勢，以及在團隊協作中的溝通壁壘。作者以大量生動的案例和精闢的分析，闡釋瞭這些“過程”是如何悄無聲息地侵蝕組織的效率和創造力的。更重要的是，本書提供瞭一套係統性的框架和一係列行之有效的工具，幫助讀者識彆、診斷和改變這些不良過程。 對於渴望提升組織管理效能的管理者而言，本書是一份不可多得的行動指南。 它將幫助您理解： 為何傳統的自上而下的管理模式常常遭遇瓶頸？ 如何纔能真正激發團隊成員的主動性和創造力，而非僅僅是執行命令？ 在麵對變革時的阻力，如何纔能更有效地引導而非強製？ 如何纔能建立一種開放、坦誠的溝通文化，讓不同意見得以順暢錶達？ 如何纔能在組織內部化解衝突，將其轉化為促進理解與閤作的契機？ 本書的讀者群體廣泛，無論您是身處企業高層、中層管理者，還是團隊負責人，亦或是對組織行為學、人力資源管理、企業谘詢等領域感興趣的學者和研究者，都能從中獲得深刻的啓迪和實用的方法。 在第一部分，本書將深入探討過程谘詢的基石——“關係”。 作者將詳細闡述建立信任和開放的谘詢關係的重要性，以及作為一名谘詢者（或管理者）如何通過積極傾聽、同理心、非評判性的態度來贏得對方的信任。在這裏，讀者將學習到如何識彆並應對谘詢過程中的各種挑戰，例如抵抗、防禦、以及對外部乾預的懷疑。本書將強調，真正的改變始於關係的建立，隻有當人們感受到安全和被理解時，他們纔願意敞開心扉，探索深層次的問題。 學習如何“感知”和“評估”組織的動態過程，是本書的另一重要聚焦。 這意味著要超越那些顯而易見的“結果”，去深入探究“結果是如何發生的”。本書將引導讀者掌握一係列觀察技巧，學習如何解讀非語言信號，如何分析會議的互動模式，如何識彆決策流程中的潛在偏見，以及如何理解組織中各種隱性的規則和文化。通過這些深入的“診斷”，讀者將能夠更準確地把握問題的癥結所在，為後續的乾預奠定堅實的基礎。 進入關鍵的“乾預”環節，本書將提供一係列經過實踐檢驗的策略和技術。 這並非簡單的“技巧集閤”，而是基於對人類行為和組織動力學深刻理解的係統性方法。讀者將學習到如何有效地引發對話，如何引導團隊進行自我反思，如何利用群體動力來促進積極改變，以及如何設計和實施有效的組織發展項目。本書將強調“賦能”的原則，即谘詢者不應該“提供答案”，而是幫助組織成員“找到答案”。這種“賦能”式的乾預，能夠確保改變的持久性和內生性。 在本書的後續章節中，將重點關注“重塑”——如何將過程谘詢的理念和實踐融入日常管理，從而實現組織的持續優化。 這涉及到如何將過程谘詢的思維方式轉化為領導者的日常行為，如何建立支持性的組織文化，以及如何衡量和鞏固所取得的成果。本書將鼓勵讀者將過程谘詢視為一種持續的學習和適應過程，而非一次性的項目。通過不斷地反思、調整和創新，組織纔能在動態變化的環境中保持其競爭力和生命力。 《過程谘詢進階：重築賦能關係》 不僅僅是一本書，它更像是一扇開啓組織智慧的窗戶，一盞照亮組織發展道路的明燈。它提供的不是一蹴而就的解決方案，而是讓您掌握解決問題的能力，學會如何與組織內的每一個人共同成長。通過學習和運用本書中的理念與方法，您將能夠： 顯著提升團隊的協作效率和溝通質量。 更有效地應對組織變革，減少不必要的阻力。 培養更具凝聚力和創造力的工作氛圍。 建立更加穩固和互信的領導者與被領導者關係。 最終，幫助您的組織實現可持續的、內在的卓越。 在本書的篇章中，您將不會找到空洞的理論，而是充滿瞭來自真實組織挑戰的深刻反思，以及行之有效的實操建議。 您將看到，那些看似難以逾越的組織難題，往往可以通過改變“過程”而迎刃而解。您將學會，如何從“管理”轉嚮“賦能”，從“控製”轉嚮“協同”，從而釋放齣組織最寶貴的財富——人的潛能。 本書的語言風格平實而富有力量，既有學術的嚴謹，又不失實踐的接地氣。 它鼓勵讀者在閱讀中思考，在實踐中成長。它相信，每一個組織都有其內在的智慧和力量，而過程谘詢，正是幫助這種智慧和力量得以顯現的催化劑。 拿起《過程谘詢進階：重築賦能關係》，您將開啓一段關於組織成長和人際賦能的深刻旅程。 這將是一次對您管理思維的徹底洗禮，一次對您組織實踐的全新啓迪。讓我們一起，深入洞悉組織的“心靈”，重塑那座通往共同成功的閤作之橋。

評分☆☆☆☆☆

我一直對“谘詢”這個詞懷有一種特殊的敬意，因為它意味著不僅僅是提供方案，更是要理解背後的深層原因。而《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》的“過程谘詢”概念，更是讓我覺得它是一種更具智慧的管理哲學。很多時候，我們看到的組織問題，比如效率低下、溝通不暢、員工士氣低落，可能都不是錶麵上看到的那麼簡單，而是深植於組織內部運作的“過程”之中。這本書的副標題“建立助人關係”，更是點明瞭其核心方法論——通過建立一種互信、支持的閤作關係，來引導組織去發現並解決自身的問題。麻省理工斯隆商學院的學術背景，讓我相信這本書的內容是經過嚴謹研究和實踐檢驗的。我非常期待這本書能夠為我揭示，如何纔能真正成為一個能夠“助人”的管理顧問，如何深入到組織的“過程”中去，找到問題的根源，並引導團隊共同成長。這種由內而外的改變，比任何強製性的措施都來得更為持久和有效。

評分☆☆☆☆☆

我一直覺得，很多管理書籍雖然提供瞭方法論，但真正難落地的地方在於如何去“做”。尤其是當涉及到人與人之間的互動、團隊的默契以及領導者如何有效地影響下屬時，往往需要一種更細膩、更具同理心的方式。這本《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》的副標題“建立助人關係”，正是我在實踐中一直在尋找的答案。很多時候，管理者之所以難以推動變革，並非是因為變革方案本身有問題，而是因為在推動過程中，與團隊成員的關係沒有處理好，導緻瞭阻力。這本書從“過程谘詢”這個角度切入，我猜想它會提供一套係統性的方法，去洞察組織內部的動態，理解成員的顧慮，並在此基礎上建立起信任，讓大傢願意去閤作，去接受改變。斯隆商學院的名聲本身就代錶著其在商業教育領域的權威性，結閤“過程谘詢”這一更為微觀和人性化的管理視角，這本書給我的感覺是，它不是在教你如何“控製”員工，而是在教你如何“賦能”員工，如何成為一個真正能夠幫助組織成長和進步的“助人者”。這種理念，在如今越來越強調員工參與和組織活力的商業環境中，顯得尤為珍貴。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就散發著一種嚴謹而專業的學術氣息，一看就知道是經過深思熟慮的齣版物。我平時對商業管理類的書籍涉獵不少，但很多時候讀到的更多是戰略、營銷或是財務方麵的宏觀理論，這次偶然翻到這本《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》，被其“過程谘詢”和“建立助人關係”這樣的副標題深深吸引。現代企業管理中，技術和流程固然重要，但人的因素，尤其是組織內部的溝通、協作和領導力，往往是影響效率和創新的關鍵。而“過程谘詢”，聽起來就像是直指核心，通過理解和優化組織內部的“過程”，來達成目標。麻省理工斯隆商學院的名頭更是讓人對其內容質量充滿信心，畢竟那可是孕育瞭無數商業領袖和前沿思想的殿堂。我期待這本書能帶我深入瞭解，如何在復雜的企業環境中，通過更有智慧、更具人文關懷的方式，去引導和促成積極的改變，而不僅僅是停留在硬性的管理指標上。這種強調“關係”的視角，讓我覺得這本書的價值可能遠超一般的管理工具書，它更像是在教授一種與人打交道、影響組織文化的藝術。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字，尤其是“過程谘詢”和“建立助人關係”的組閤，立刻引起瞭我極大的興趣。我一直認為，再完美的戰略，如果執行過程中人與人之間的協作不暢，或者領導者與團隊之間缺乏信任，最終都會大打摺扣。而“過程谘詢”聽起來就是一種深入到組織內部的“毛細血管”去解決問題的模式，它不像傳統的管理谘詢那樣，往往是外部的專傢進來給齣方案，然後就離開瞭，而是更側重於如何在這個過程中，去培養組織內部的自我解決能力，以及如何通過建立一種積極的、支持性的關係來驅動這一切。麻省理工斯隆商學院的背景，為這本書的內容提供瞭堅實的學術保障。我期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的案例和方法，讓我能夠更好地理解如何識彆組織中的“過程”問題，如何與不同層級、不同性格的人建立有效的溝通和信任，從而在實際工作中，能夠更有效地推動團隊的進步和目標的達成。這種強調“人”在管理中的核心地位，以及“關係”對於組織效率的決定性影響，是我非常看重的一點。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，我是一名資深的管理者，在職業生涯中接觸過形形色色的管理理論和工具，但真正讓我感到耳目一新，並且覺得能夠觸及到管理本質的，往往是那些關注“人”和“關係”的書籍。這本書《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》的副標題“建立助人關係”，就準確地擊中瞭我的痛點。很多時候，我們作為管理者，或者作為谘詢者，能夠製定齣完美的計劃，但如果在執行過程中，與團隊成員的關係緊張，缺乏信任，那麼一切都將是空談。這本書從“過程谘詢”的視角齣發，我認為它是在教我們如何去“看見”和“理解”組織內部的運作邏輯，以及如何通過建立一種積極、支持性的“助人關係”，來促進變革和問題的解決。斯隆商學院的名頭，自然不必多說，其學術嚴謹性和前沿性是公認的。我希望這本書能提供一些具體的、實用的技巧，讓我能夠更好地去實踐“過程谘詢”，成為一個真正能夠賦能團隊、解決問題的管理者。

評分☆☆☆☆☆

正版圖書，包裝得不錯，快遞真快

評分☆☆☆☆☆

還不錯還不錯

評分☆☆☆☆☆

物流給力，態度良好，書的質量非常好，是經典的圖書，非常滿意！

評分☆☆☆☆☆

不錯

評分☆☆☆☆☆

都是彆人推薦的，數學很好，也沒來得及看

評分☆☆☆☆☆

挺好

評分☆☆☆☆☆

質量不錯，下次還會購買，優惠力度很大。

評分☆☆☆☆☆

促銷時買，京東後颱取消訂單，但給我顯示“主動取消訂單”。重新購買退款時，客服200以內的減法都可以算錯，真佩服，謝謝

評分☆☆☆☆☆

讀完瞭，還不錯