第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長 [The Second Curve：Thoughts on Reinventing Society] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[英] 查爾斯·漢迪著，苗青譯

圖書標籤:

創新
增長
戰略
商業模式
社會變革
未來趨勢
轉型
領導力
科技
經濟學

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齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111514459

版次：1

商品編碼：12203796

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名：華章經典·管理

外文名稱：The Second Curve：Thoughts on Reinventing Society

開本：16開

齣版時間：2017-06-01

用紙：膠版紙

頁數：21

具體描述

編輯推薦

與德魯剋比肩的“管理哲學之父” 20世紀極具創見的組織行為大師新秩序的預言傢倫敦商學院創始人查爾斯?漢迪解答“如何持續發展”的問題

內容簡介

S型麯綫是每個組織和企業在預測未來時一定會參考的工具，一切事物的發展都逃不開S型麯綫（“di一麯綫”）。

然而，從公司組織、企業治理、市場的變化，到個人職業發展、社會人際關係以及未來的教育與社會價值，多維度地探討這個世界需要重新以不同的角度來思考問題，不能夠總是停留在“di一麯綫”的世界。

如果組織和企業能在di一麯綫到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二麯綫”，並且第二麯綫必須在di一麯綫達到頂點前開始增長，彌補第二麯綫投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那麼企業永續增長的願景就能實現。

在尋找第二麯綫的道路上，成功的管理者必須嚮死而生，另闢蹊徑，一次次躍過那些由成功鋪設的“陷阱”，開闢一條與當前完全不同的新道路，為組織和企業找到實現下一條增長的第二麯綫。

作者簡介

查爾斯·漢迪（Charles Handy）

1932年齣生於愛爾蘭，是歐洲偉大的管理思想大師。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學傢”，並把他評為僅次於彼得·德魯剋的管理大師。如果說彼得·德魯剋是“現代管理學之父”，那麼查爾斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。

查爾斯·漢迪在英國讀完大學後，進入殼牌公司工作，並擔任高管，後來到麻省理工學院斯隆管理學院學習，開始對組織管理及其運作原理産生瞭興趣。

1967年，查爾斯·漢迪返迴英國創辦瞭英國shou傢管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。他以“組織與個人的關係”“未來工作形態”的新觀念而聞名於世，成為繼彼得·德魯剋之後在世界上擁有讀者zui多的管理學quan威。

查爾斯·漢迪曾獲得13所英國大學名譽博士學位或名譽研究員，於2000年被授予英帝國司令勛章(Commander of the Order of the British Empire，CBE)。

曾著有《組織的概念》《空雨衣》《非理性的時代》《擁抱不確定性》等。

精彩書評

漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發展，工作生涯的未來將會怎樣，對於這些重要問題他都給齣瞭深入淺齣的精闢迴答。閱讀他的著作是我生命的裏程碑，他的觀點深深震撼瞭我。　

——著名管理大師湯姆·彼得斯

　如果說彼得?德魯剋使管理登上大雅之堂，湯姆?彼得斯將其推而廣之，那麼查爾斯?漢迪則賦予瞭管理所缺失的哲學的優雅和雄辯。

——領導力大師沃倫?本尼斯

　　漢迪總是如此的優雅，他是管理領域真正的大傢，在世界眾多的管理思想傢中堪稱翹楚。　——《從優秀到卓越》《基業常青》作者吉姆?柯林斯

精彩書摘

　　《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》：
　　說起來，在很多方麵，我肯定是一個令人氣惱的丈夫，因為我總是在一切進展順利的時候就開始換工作。當我在殼牌公司工作十年，已經做到一個小國傢殼牌分公司的經理時（這是晉職更高級彆的第一步），我意識到石油公司高管的生活並不適閤我，我其實更適閤去培訓管理者而不是擔任一名管理者，就像俗話說的：“如果你不做，就去教彆人做”。就這樣，齣乎殼牌公司的意料，也可以說令它失望的是，我拒絕瞭任命並遞交瞭辭呈。
　　經過兩年的重新調整和訓練之後，我進入瞭倫敦商學院。六年後，作為一名全職教授，我收獲頗豐：齣版瞭第一《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》，並且被授予終身教職（可以受雇到退休），但與此同時我發現，這也不是我一輩子想做的事，成為一名全職作傢纔是。為此我又花瞭四年的時間纔終於鼓起勇氣切斷瞭我與一切組織之間聯係的紐帶，直到此時我纔真正感覺到我成為自己，而且時機恰到好處，否則我可能得待在“戴維酒吧”度過餘生瞭。
　　這些年我經常講起“戴維酒吧”的故事，雖然酒吧已經不復存在瞭，但是這個故事的寓意以及啓示至今仍然縈繞在我心頭。當年，我駕車穿過威剋洛山脈：都柏林郊外的一片光禿禿但美麗的山丘時迷路瞭，碰巧看見一個正在遛狗的人，於是我停車請他指給我前往阿沃卡的路（我要去的目的地）。“當然，”他說，“這很容易。你沿著山路直接嚮上開，然後再往下開大約一英裏e左右，來到一條有座橋的小溪旁，小溪的另一邊是戴維酒吧，你肯定不會錯過的，因為它是亮紅色的。這些你都記下瞭嗎？”“是的”，我答道，“往上直走，然後往下，一直到戴維酒吧。”“非常好，在你離戴維酒吧還有半英裏的時候，嚮右轉往山上開，那就是去往阿沃卡的路。”
　　在我明白這怪異的愛爾蘭式指路邏輯之前，我就已經謝過他並開車離開瞭，直到開始討論第二麯綫的挑戰時，我纔發現二者有著異麯同工之妙。“離戴維酒吧還有半英裏嚮右轉往山上開”，而嚮右轉的那條通往目的地的路，人們往往會錯過。我見過太多的組織，當然也包括個人，他們就像我當年要去阿沃卡一樣，最後卻發現自己停在瞭戴維酒吧，而發現時已經太晚瞭，因為他們已經錯過瞭轉嚮未來的路，隻能懊悔地迴首過去，藉酒澆愁，追憶往昔以及或許本該擁有的美好時光。
　　在我的經曆中，我曾一直不知不覺地沿著山路嚮上爬，然而每次在到達戴維酒吧前就已轉嚮。當我把人生中的麯綫畫齣來，這些起起落落的軌跡開始變得有意義。從那時起，這些麯綫開始影響我對變化以及未來的思考。關於S型麯綫的概念，準確地講，是一種比喻的說法，盡管從科學的角度來看，它缺乏嚴格的定義，在細節上也不那麼精確，但能幫助我們更好地理解和看待事物（在《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》中會有很多類似的情況）。
　　S型麯綫如下圖所示：
　　S型麯綫是一個數學概念，大傢在很多領域都接觸過它，像“學習麯綫”“引領潮流”，包括許多企業在預測未來時都用s型麯綫。但人們沒有意識到的是，S型麯綫的應用遠不止於此，我們人類的一切包括生命、組織和企業，政府、帝國和聯盟，各種各樣的民主體係甚至民主本身，都適用於S型麯綫：最開始是投入期，包括金錢方麵的、教育方麵的（當討論我們的人生時），或者各種嘗試和實驗；在接下來的階段中，當投入高於産齣時，麯綫嚮下；當産齣比投人多時，隨著産齣的增長，麯綫會嚮上，如果一切運轉正常，麯綫會持續嚮上，但到某個時刻，麯綫將不可避免地達到巔峰並開始下降，這種下降通常可以被延遲，但不可逆轉。
　　似乎一切事物都逃不開S型麯綫，唯一的變數僅僅是麯綫的長度。羅馬帝國延續瞭400年，最終還是滅亡瞭，其他帝國的氣數更短，像大英帝國。而美國未來也將如此，政府和獨裁權力終究無法長久。盡管我們人類把自身的生命麯綫延長到瞭90年甚至更長，但是對企業而言，S型麯綫的長度似乎變得更短瞭：過去的企業在倒閉之前通常能運行40年左右，而現在企業的平均壽命僅為14年。不管過程如何，最終都逃不過消亡的命運，這真是令人沮喪。
　　但情況未必如此，總是會有一種第二麯綫，就像下麵這樣：
　　很明顯，這裏存在一個非常關鍵的問題：第二麯綫必須在第一麯綫到達巔峰之前就開始增長，隻有這樣纔能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二麯綫投人期最初的下降，如果在第一麯綫到達巔峰並已經掉頭嚮下後纔開始第二麯綫，那無論是在紙上還是在現實中就都行不通瞭，因為第二麯綫無法增長得足夠高，除非讓它大幅扭轉。那麼問題來瞭：如何判斷第一麯綫即將到達巔峰呢？按常理來看，當其他條件不變時，如果一切運轉正常，人們很自然地希望第一麯綫將繼續發展下去，有什麼理由不把它現在的成功作為對未來的預期呢？然而，成功往往會濛蔽人們的雙眼，打消人們的疑慮，不斷鞏固原有的成功模式，隻有在迴顧過去的時候，人們纔會發現“那就是巔峰，那就是我們本應該重新思考的時刻”，但不幸的是，這種“事後諸葛亮”都是於事無補的。
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前言/序言

前言

《第二麯綫》是英國管理大師查爾斯·漢迪於80歲高齡特彆為年輕一代寫的書。身為倫敦商學院的創始人之一，漢迪其實本質上是一位“社會哲學傢”，他謙稱自己是個沒有特殊專長的社會哲學傢。從他過去一些知名的著作如《空雨衣》《變動的年代》《非理性的時代》，到近年齣版的如《大象與跳蚤》《你拿什麼定義自己》，都可以看齣漢迪真正關切的領域與內涵。值得一提的是，漢迪早年在跨國公司工作，熟悉大型組織的運作，而後專注研究由管理學的觀點關懷各類組織的行為。他深信知識社會的來臨將對個人與組織乃至社會的運作帶來巨大的變化與新興的機會。他個人更是身體力行，離開大型跨國公司，從事專業的知識傳播工作（照他的比喻是從“大象到跳蚤”），他的著作自然比一般學者談的理論更為接地氣、更能貼近真實世界的變化。

管理理論研究企業、組織與人的關係，好的著作必然要有社會與人文的關懷纔能深入管理的核心本質。

雖然沒有章節直接點明這本書的核心，但是其實就是圍繞“創新”與“變革”這個主題，作者藉由數學上的“西格瑪麯綫”作為隱喻，詮釋人類社會持續發展的這項重大特質。在這個世界上，所有的有機體，無論是動物、人或是由人所創造的産品，最終都難逃一個“生命周期”的自然規律，都會經曆從誕生、成長、衰退，到最後結束的過程，然而往好處看，人類的組織卻是可以通過不斷的創新來延續組織的可持續發展的。漢迪巧妙地用他社會哲學傢的觀點，以多篇短文的形式，從公司組織、企業治理、市場的變化，到個人職業發展、社會人際關係以及未來的教育與社會價值，多維度地探討這個世界需要重新以不同的角度來思考問題，不能夠總是停留在“第一麯綫”的世界中。正如作者自我的定位，作為哲學傢，他負責觀察並提齣重要而有趣的問題。雖然他聲明不負責迴答這些問題，但是讀者在閱讀的過程中能經由漢迪極為生活化、平易近人的分析進入深邃的思考，尋求自己的答案，這也是漢迪一貫的風格。

創新的第一步是要能夠放棄過去的成功經驗，隻是多數人太習慣於自己的“舒適區”，形成瞭慣性的思維而不自覺，那麼他們的命運就必然會依循“生命周期”的循環，由盛而衰，所差的隻是時間的長短。

“創新”硬幣的另一麵就是“變革”，對於企業組織來說，有很多時候缺乏的不是創新的構想或是創意，而是付諸實踐的變革行動，作者特彆提到很多知名的企業，因為沉迷於過往的榮光最後招緻被淘汰。

作者特彆強調“第二麯綫”的重要性，它是一種不同於過去的思考方式，讓我們根據新的時代與外部環境重新看待這個世界，書中也列舉瞭許多正在改變我們生活方式的重大事件，充分顯示瞭漢迪的人文關懷。

另外一件更重要的事恐怕是啓動“第二麯綫”的時機，好的變革通常不是等到火燒眉毛、不得不為的時候纔進行的，要動手術就要趁著身體還有本錢的時候，當勢頭往下墜，走入生命周期的末端，變革必定事倍功半。作者很形象地用兩條半重疊的西格瑪麯綫來錶達這個概念，當第一條麯綫還處在上升階段，第二麯綫就應該啓動瞭。這個概念正和咱們中國經典《左傳》中說的：“居安思危，思則有備，有備無患”的道理一樣，不但要換腦袋，還得趁早。如果我們把這個概念延伸一下，那麼就會齣現“第三麯綫”“第四麯綫”，每條麯綫緊密銜接，綿延不絕，生生不息，社會、組織因此得以持續發展，創新的價值就會更加明顯。

人類社會從農業文明到工業文明，再發展到後工業時代或是信息化時代，其中每一階段的轉變，都是一種“範式轉移”，思維的邏輯迥然不同，成功的範式當然也隨之改變，然而在範式轉移的過程中對多數人來講卻是不易察覺的。尤其是像中國這樣高速發展的國傢，更常常是多種範式並存，稍微鬆懈便留在舒適區中，甚至停留在模仿他人已經過時的“第一麯綫”中而不自知。

已故的管理大師彼得·德魯剋常說，“關注未來”是領導者非常重要的大事，但關注未來並不是“預測未來”，因為所謂的“未來”就發生在眼前。通過關注趨勢和趨勢的變化，從當前著手，創造未來。從這一點來說，兩位大師所說的道理實在是相通的。

相信你和我一樣，在閱讀這本書的時候不禁會問：我們的“第二麯綫”在哪裏？

劉傢雍

彼得·德魯剋管理學院特聘教授

為何會寫本書？我希望誰來讀它

“請在這兒簽名，”他說，“並寫上日期，確保把年份寫全，否則在這裏我們可能搞不清是哪個世紀的簽名。”說話的是溫莎城堡的管理員，他剛剛遞給我一把古老的鑰匙，這與我的新工作有關。我笑著接過來，本以為這是個笑話，但當我抬頭看他時發現他明顯是很認真的。我本該為此受到警告的。

我要去那個研究未來個體及社會的民族價值問題學術會議中心當“監察”，這個頭銜真有點兒特羅洛普（Trollopian，英國作傢）式的味道。溫莎城堡的曆史令我著迷。安排給我們的房子是1216年為年輕的亨利三世建造的，從裏到外都散發著曆史的氣息。我本希望在這個曆史的寶庫裏創建起一個創造性思維的大本營，但很快我就意識到，曆史和傳統在被視作珍寶的同時，本身也成瞭一個牢籠。某些固有的做法已經延續瞭幾百年，想要改變現狀的話，除非齣現一場災難，這無可厚非，但意味著進步將是緩慢的，通常情況下隻是對突發事件的一係列無計劃的反應，而不是對某一願景有計劃的追求。這對於那些想要在曆史的基礎上有所作為，但被傳統的衛道者所阻撓的新來者而言，是令人沮喪的。

在離開溫莎城堡之後，我意識到大部分的生活（甚至在城堡之外的生活）都被“如果運轉著，就不要管它”這一原則掌控瞭，那些“現狀不會持續太久瞭或者改變會變得更好”的勸告經常被充耳不聞。人們不斷告訴我，現狀比未知的要好得多。如果不得不發生變化，那肯定是“比過去更好”，而非大相徑庭。但社會並不是按預想的發展，對大多數人而言，生活變得越來越艱難，而非越來越輕鬆。不平等的現象在增長，財富既沒有像過去那樣嚮下流動，也沒有像理論中預想的那樣嚮上流動，因為人們陷入瞭債務之中，將大部分錢都花在瞭房子上，隻將剩下的極少部分用在瞭刺激經濟的消費上。太多的習俗、慣例和社會體係都是為過去的時代設計的。互聯網及其衍生品除瞭顛覆我們的機製以外，也正在徹底改變我們的生活。西方世界似乎已經進入退休模式，在經曆瞭過去十年的金融危機之後，人們開始無奈地接受瞭那種小心謹慎的生活，寄希望於隻要時刻保持冷靜，他們就能迴到已經習慣瞭的舒適生活。然而現實是，我們既無法迴到過去，又無法讓現狀無限期地延長。當我們周圍的世界變化瞭，我們自己也必須做齣改變，否則就會像蘭佩杜薩（Lampedusa）的小說《浩氣蓋山河》裏坦剋雷迪（Tancredi）對他叔叔說的那句名言一樣：“為瞭保持不變，一切都將改變。”不幸的是，在那些可能對我們的未來負責的人們看來，那些大膽的想法都不可信或太過冒險。政府部門改進、調整，但都是更傾嚮於保持強權，而不是嘗試新的視野和新的可能。

這些都發生在我們許多關於生活的設想被新科技和新價值觀顛覆的時代。暫且將國際事務這颱大戲放在一邊，改變最多的是我們的日常生活。本書是寫給我尚且年幼的孫輩的，他們將成長在一個和我所經曆的完全不同的世界裏，但是他們正在為此做準備，就好像與我所認知的世界相比，對他們而言，他們的世界也不會有太大的差彆：隻要肯努力且通過考試，就會在各種組織中找到工作，那些工作和考試與我60多年前遇到的不會有太大的差彆。這對於失望和幻想破滅而言是一劑良方。因為有預言傢說，到2030年，今天一半的工作崗位都將消失，那我們又如何讓年輕人為一個可能不復存在並且無法預見的世界做準備呢？

我承認，對於我的孫輩和他們的同齡人在未來的30年後如何生活，我知之甚少。隨著生活越來越虛擬化，他們生存的社會將是怎樣的組織形態？他們的生活是否仍由國傢管理？還是國傢已被城邦或者聯邦取代瞭呢？他們將如何衡量成功或將如何選擇生活？將來任何基於信息的事物，像書籍、音樂或娛樂都將是免費的，而在一個提供免費商品的社會裏，有償的工作機會也會很少。如果他們確實找到瞭，或者更幸運地創造齣瞭有償的工作崗位，他們就要好好工作到80多歲，並且他們要對那些工作樂在其中。

這些年輕人已經生活在瞭一個被信息統治的世界裏，這些信息來自他們的指尖、一次按鍵的連接，甚至僅僅是他們的聲音。這些技術發展得更快、更好、更易於使用，但同時帶來的結果也是難以預測的。新技術將會使他們的生活變得更簡單還是更混亂？當過多的信息或交流給人帶來不適的時候，他們又該往何處躲藏呢？當人們總是輕易地推遲決策以待獲取更多的信息（而且現實情況是人們總能獲得更多的信息），或者把時間都花費在迴應自己手中的各種小玩意兒接收的信息上，而留給原創思想和行動的時間寥寥無幾時，信息的洪流是否會讓他們變得優柔寡斷、被動遲鈍呢？你會信任僅僅在虛擬世界見過的朋友或同事嗎？靠公式和程序對每一種可能性進行的演算會主宰我們的生活嗎？新媒體拋齣的一些不確定性令人擔憂，但技術變革通常是製造更多問題而不是解決辦法。

在我看來，絕大多數新事物偏愛的是少數人而不是大眾。社會是不平衡的，權力的分配是不公平的。在商業領域中，信息經濟正演變為“贏傢通吃”，像亞馬遜、Facebook和榖歌占據瞭統治地位並阻攔著任何膽敢入侵的新加入者。如果我們想擁有一個讓未來造福於每一個人而非享有特權的極少數人的機會，那我們就需要挑戰正統，有一點夢想，超常思考並且敢於嘗試不可能。這正是隱藏在第二麯綫原則背後的思想起源，也是貫穿本書的主綫。

第二麯綫要傳遞的思想就是，在生活中為瞭嚮前發展，有時候徹底的改變是必要的，這意味著開闢一條與當前完全不同的新道路，這通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角，托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）將其稱為“範式轉移”。我將在第1章中更全麵地介紹這一觀點。真正的問題是，當第一麯綫仍在繼續時，改變就必須開始。這就意味著掌控著第一麯綫的人不得不開始重新思考未來，或者更常見的是讓其他人來領導新的麯綫，這並不是一件容易的事。我們會問自己，一切都運轉良好，為什麼要改變呢？當危機逼近時，改變更容易被接受，但此時資源和時間的枯竭會使得改變更難以實施。

對於第二麯綫而言的好消息是，盡管世界上的某些地區近年來發生瞭巨變，但對絕大多數人而言在過去的半個世紀裏一切運轉良好。如果我們將現在的生活與過去對比，會發現人類確實比曆史上任何時期都更加健康、富有、長壽，生活也更優越。平均來看，人們的工資水平是50年前的3倍，而且用這些錢所能購買到的一係列産品會讓我們的父輩大吃一驚。最近在蒂羅爾山區的一個會議上，一名發言者驚訝於盡管歐洲內部存在爭端，但當今的人們都不願意離開歐洲。這意味著，按照第二麯綫的理論，這正是我們重新思考社會運行方法，同時將我們所創造齣的豐富物質進行最大化利用的最佳條件。自鳴得意既是危險逼近的信號，又是一種機遇，而無所事事將會冒著失去所有的風險。

在接下來的章節中，我試圖將第二麯綫的思想應用到一係列問題上，從資本和政府到教育與美好生活的定義，以及其他領域。在我的思考中沒有意識形態，隻有第二麯綫的哲學，而這是我們在生活的各個領域所亟須的新的指引。正如我提到的，一條清晰的新麯綫的齣現，意味著對自我責任越來越重視的需要。我的孫輩和他們的同伴屆時將會更加獨立，比我更甚。我們再也不能依靠教育機構和工作場所來讓自己為生活做好準備，也不能依靠它們來照顧自己。過去，彆人很輕易地就能指導我們的生活，我從中學到大學再到職場都經曆過這些。每個階段，我都被告知該做什麼以及如何去做，但是以後這些將不會再發生瞭，即使發生，那些所謂的指導也可能是錯誤的。未來，我們對那些機構的忠誠度將不可避免地降低，我們和機構彼此之間的關照也會減少。這是因為我們和機構之間的大多數閤約將會變成臨時性的，並且那些機構自身也將不再存在，我們待在機構中的時間也將更加短暫。我們的社區將會成為利益共同體，而不是一個普通場所或機構。社區利益共同體更有趣、更平等，但不會過多地乾涉其成員的其他生活。在社區之外，每一個人都必須自己謀生。今天的親密關係和婚姻有時更像利益共同體，而非責任共同體，因此當共同利益消失的時候，這段關係也就隨之消亡。當不安全感越來越普遍，每個人都必須營造自己的安全港。生活將更加不易。

我對國傢、黨派、政治並無深入研究，也不會討論諸如氣候變化、歐盟的未來、中國崛起及伊斯蘭內部分裂等太過宏大的問題。很明顯，這些都是影響未來發展的重大事務，但作為個體而言，我們對這些事務的影響十分有限。更坦白地說，我不得不承認這些話題已超齣瞭我的能力範圍。像其他人一樣，在這些問題上，我有自己的觀點，但也並不一定比彆人的更有價值。舉個例子，我認為氣候變化真正的挑戰在於，當事情已經不可逆轉時做齣正確的調整，盡管無法逆轉，但我們有可能減緩變化的速率；我預計大多數人最終都將生活在類似新加坡那樣的空調城市裏，正如我曾在新加坡生活時那樣，但是很多知識淵博的專傢告訴我這種想法太悲觀瞭，他們也許是對的；我預計歐洲局勢最終將演變成由核心六國組建內部聯邦，外圍由其他民族國傢組成外環聯邦，當然同樣我也許是錯的。暫且把這些重大事務放到一邊，在我們力所能及的、可以施加影響的事情上，我們已經有足夠多的挑戰瞭。

因此，本書是對這些挑戰的思考的閤集，篇幅都很短，因為前些年我定期為BBC早間電颱節目《今日》撰寫並廣播“今日思考”。在撰寫這些觀點的過程中，我學到瞭很多，比如簡明扼要地抓住聽眾和作者的思想，因為廣播長度被控製在450字，也就是2分45秒以內，這並不容易，我經常想多要點時間，多說幾句，但是那些短小精悍的觀點與我們現在生活的這個“小即美”的世界完美契閤。廣播也許可以不間斷地播送兩分鍾多，但是電視每隔20秒就會換一個新畫麵，而推特（Twitter）隻給用戶140個字符的留言空間。

我現在讀論文和報告時隻讀內容提要，隻在必要的情況下纔深入文章主體。我的書房裏堆滿瞭買來的書，我曾想努力地把它們徹底讀完，直到有一天我意識到這是不可能的。我把這些書歸置到已經超負荷的書架上，如今這更像是我當年美好願望的直觀體現。相反，我開始讀星期日報紙上的新書評論並且騙自己並不需要把書買過來讀。在自己寫書時，我也把篇幅規劃得足夠短，短到在從倫敦到洛杉磯的航班上就能讀完。我認為隻有在那時，我的潛在讀者纔能擁有一段不被打擾的時間，把我的書讀完。但是如今隨著車載電話以及無時不在的黑莓或iPhone的齣現，即使是那樣安靜的時間段也被打斷瞭。

因此，我寫的書務必要簡短，或者至少單個章節的內容要精減到忙碌的人們願意讀的篇幅。我比較慷慨地允許自己將本書的每一章控製在一定的字數範圍內。本書共16章，對於一本書來說，比較短，但也足夠瞭，我希望本書能讓人停下來反省。因為篇幅短，文章捨棄瞭細節以便集中闡述一些關鍵的原則。這既是缺點，又是優勢，這些文字都是基於我個人的生活經曆和研究而寫的，是個人觀點而非權威發布，但或許這樣會讓本書讀起來更有意思。那些幫助闡明觀點的故事、當下流行的說法是我從“今日思考”中獲得的。

我從不認為自己是什麼專傢，隻是把自己看作一位提齣問題而不是找到最佳答案的社會哲學傢，因此本書並不是一本操作性的說明書，我不會假裝自己知道第二麯綫在各領域的應用，盡管我提齣瞭很多刺激大傢的建議，但其實我更多的是試圖引導讀者超越常規地去思考。有時候光是提齣問題就已經非常關鍵，更彆提找到答案瞭。這種事不能指望那些隻見樹木不見森林的專傢，他們總是聚焦在一些細節上而忽略瞭逐漸顯現的重大變化。我認為書中的一些章節或許與大傢的切身利益更相關，所以這不是一本必須從頭翻到尾的書，你可以像點菜那樣隨意翻看你感興趣的章節。那些熟悉我之前作品的人也許會注意到我會在書中重復使用一些觀點和比喻，包括第二麯綫這個概念本身。我從25年前就開始使用這些並未定義完善的概念，它們重構瞭一個不同的世界，而且為我們解決難題提供瞭不少幫助。

迴過頭來看我80年的人生，我總在想為什麼我很少質疑那些事情的運作方式（至少在前30年是這樣的），無論是在英國還是在世界的其他地方？我曾以為事物的運行總是理所當然的，而那些權威人士總是知道自己在乾什麼並給齣忠告。現在我知道事實並非如此。我遇到的大部分青少年對於眼前的這個世界，以及將來該如何生活這一真正的難題比我有更多的瞭解，這讓我印象深刻。我鼓勵他們去挑戰現狀，質疑傳統的智慧，大膽塑造自己的生活。此外，我也希望大人們能做同樣的事情，從忙碌的生活中抽身齣來看看自己前行的方嚮。

我在溫莎城堡當“監察”時的一項工作就是利用周末把這個國傢的一些意見領袖聚集起來，他們都是學術界、商界、政治界和軍界的精英。把他們聚集起來的目的是幫助他們聚焦社會麵臨的重大倫理道德問題。這種討論很吸引人，參與者也都很有意思，但我發現這些精英都急於闡述自己的觀點，而不是傾聽彆人的意見，更不用說改變自己的想法瞭。在這些會議中並沒有齣現類似第二麯綫的思想，因此我們決定進行另一組討論，這次我們邀請瞭新生代的新星來參與。他們沒有需要捍衛的公眾身份，更願意傾聽並且思考其他的觀點。至少對我來說，這種場景更讓人感到高興。希望他們在走上瞭足以影響一些事務的崗位時，還能想起曾經的那些討論。

因此，本書是寫給新生代的，我希望藉此能點燃他們的好奇心，激發他們的想象力，鼓勵他們在朋友和同事之間展開討論。約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）曾說過：“我確信與既得利益者所獲得的權力相比，更值得關注的是，人們的觀念被逐漸侵蝕。”大衛·休謨（David Hume）也早就說過，真理是從朋友間的爭論中産生的。我同意他們兩位的觀點。我最高興的事莫過於在擺上美酒的晚餐桌旁與朋友辯論。我們能通過交流改變我們的世界。如果本書能激發更多類似的討論，那我就心滿意足瞭。不管怎樣，我的目的是激發大傢，而不是讓大傢糾纏於細節，我很清楚細節非常關鍵，但在細節方麵會有人比我瞭解得更多。

潮湧之下，再啓徵程：探尋個人與社會的新生之路生活，宛如一條蜿蜒的河流，時而平緩，時而激蕩。我們每個人，都在這條河流中探索前行，追求著屬於自己的意義與價值。然而，河流並非永無止境，個人的成長，社會的演進，往往會經曆一個看似到達巔峰的階段，繼而迎來挑戰與轉型。當我們身處“S型麯綫”的頂峰，或許會感到成就的滿足，但也可能隱隱察覺到增長的停滯，甚至衰退的跡象。此時，如何纔能跨越這看似難以逾越的界限，尋找到新的增長點，實現真正的“再造”，便成為擺在我們麵前的重大課題。 “第二麯綫”並非是對“S型麯綫”的簡單否定，而是一種對生命周期、成長規律的深刻洞察，以及對未來可能性的大膽展望。它告訴我們，任何事物的生命周期都不是單一、封閉的，而是螺鏇上升、不斷迭代的過程。當一條增長的麯綫趨於平緩甚至嚮下，並不意味著終結，而是孕育著下一輪更具生命力的上升的開端。這種開端，需要我們具備敏銳的洞察力，去識彆衰退的信號，更需要我們擁有勇氣和智慧，去主動播種，去開闢新的道路。看見“S型麯綫”的終點，並非宿命，而是轉摺我們常常被“S型麯綫”的形態所吸引，它清晰地描繪瞭從萌芽、快速增長到成熟、飽和乃至衰退的完整軌跡。在個人層麵，這可以是學業的進步，事業的攀升，技能的掌握，財富的積纍。在社會層麵，這可以是技術的突破，産業的興盛，文化的繁榮，治理的優化。當個體或群體達到S型麯綫的頂端，往往會伴隨著一種成就感，一種穩定感。然而，這種穩定，有時卻是脆弱的，因為外部環境在不斷變化，競爭對手在不斷崛起，新的需求在不斷湧現。如果我們將S型麯綫視為終點，那麼接下來的便是漫長的低榖，甚至是消失。但“第二麯綫”的理念，卻賦予瞭我們另一種視角：S型麯綫的頂端，恰恰是觀察和孕育下一條麯綫的最佳時機。它需要我們有足夠的智慧，去認識到當前增長模式的局限性，去預見到潛在的風險，並勇於打破固有的思維模式和行為習慣。這是一種主動的、前瞻性的變革，而不是被動的、滯後的應對。播種“第二麯綫”，需要智慧的耕耘那麼，如何纔能播種並培育齣充滿活力的“第二麯綫”呢？這並非一蹴而就，而是一個需要深思熟慮、精心規劃、並付諸實踐的過程。一、深刻的自我認知與反思：在探索“第二麯綫”之前，最重要的便是對自己所處的“S型麯綫”進行深入的剖析。我們所取得的成就，其根源是什麼？支撐當前增長的核心要素又是什麼？這些要素是否還能持續有效？我們是否已經開始遇到瓶頸？例如，一個曾經在傳統媒體領域取得巨大成功的企業，如果不能認識到數字化浪潮的衝擊，就無法找到新的增長點。一個在某個專業領域深耕多年的學者，如果固步自封，不關注交叉學科的融閤，也可能麵臨知識更新的睏境。這種反思，需要我們剝離錶麵的光鮮，去審視內在的結構和機製。它需要我們誠實地麵對自身的優勢和劣勢，以及外部環境的變化。正如航船在平靜的海麵上，更需要時刻警惕潛在的風暴。二、擁抱不確定性，敢於探索未知： “S型麯綫”的終點，往往意味著熟悉的模式已經走到盡頭。而“第二麯綫”的起點，則意味著踏入未知。未知，總是伴隨著不確定性，它可能帶來風險，但也蘊藏著巨大的機遇。敢於探索未知，需要我們具備開放的心態和冒險的精神。這不意味著盲目衝動，而是有策略地去嘗試新的方嚮，去學習新的知識，去接觸不同的人群。例如，一個成熟的科技公司，可以在現有産品綫之外，投資於前沿的、尚不成熟的技術領域，即使這些投資短期內可能看不到迴報。一個藝術傢，可以在自己的創作風格之外，嘗試新的媒介和錶現形式，即使這會暫時打破觀眾的固有印象。三、識彆並培育新的核心競爭力：每一條“S型麯綫”的崛起，都離不開其獨特的核心競爭力。當舊的麯綫趨於飽和，新的麯綫的誕生，也需要新的驅動力。這意味著我們要積極識彆那些能夠支撐未來增長的潛在能力，並投入資源去加以培養。這些新的核心競爭力，可能與過去的經驗息息相關，但又有所升華；也可能完全是全新的領域，需要從零開始。例如，從傳統製造業嚮智能製造轉型，就需要企業在物聯網、大數據、人工智能等領域建立新的競爭力。從單一的産品銷售轉嚮服務型解決方案，則需要企業在客戶關係管理、技術支持、增值服務等方麵構建新的能力。四、構建支持創新的文化與生態： “第二麯綫”的生長，往往需要一個適宜的土壤。這意味著在組織內部，要營造鼓勵創新、包容失敗的文化。領導者需要支持團隊嘗試新事物，容忍犯錯，並將錯誤視為學習的機會。同時，也要積極構建外部的閤作網絡，與行業內的其他參與者、研究機構、甚至是競爭對手，建立閤作關係，共同探索新的可能性。例如，一些科技巨頭會設立獨立的創新實驗室，給予團隊充分的自主權去探索顛覆性技術。一些創新創業平颱，則聚集瞭大量的創業者和投資人，共同構建瞭一個充滿活力的創新生態係統。五、耐心與堅持：播種與收獲的時差 “第二麯綫”的播種，往往需要經曆一個漫長的“潛伏期”。初期的投入可能看起來微不足道，甚至可能遭遇挫摺。關鍵在於，能否在這種不確定和睏難中保持耐心和堅持。許多偉大的創新，都不是一蹴而就的。它們經曆瞭無數次的嘗試、失敗，最終纔得以開花結果。例如，愛迪生發明電燈，經曆瞭成韆上萬次的實驗。互聯網的早期發展，也並非一帆風順。因此，在播種“第二麯綫”的過程中，我們需要做好打持久戰的準備，不斷調整策略，吸取教訓，並保持對未來的信念。 “第二麯綫”的意義：個人成長與社會進步的永恒動力 “第二麯綫”的理念，不僅適用於企業和組織，更對我們每個人的個人成長具有深刻的啓示。人生中的每一個階段，都可能是一條“S型麯綫”。當我們掌握瞭一項技能，完成瞭一個目標，甚至在某個領域取得瞭成就，都可能麵臨新的選擇：是固守已有的舒適區，還是主動去學習新的技能，去迎接新的挑戰，去開闢人生的“第二麯綫”？這種主動的轉型，能夠讓我們的人生保持持續的活力和創造力，避免陷入停滯和枯竭。它讓我們明白，成長並非一成不變，而是不斷突破自我的過程。從更宏觀的層麵來看，“第二麯綫”也是推動社會進步的根本動力。每一次技術的飛躍，每一次社會製度的革新，每一次思想的解放，都源於敢於挑戰現狀，開闢新路的先行者。正是這些“第二麯綫”的齣現，纔使得人類文明得以不斷嚮前發展，不斷突破自身的局限。結語 “S型麯綫”的盡頭，絕非是終結，而是孕育著“第二麯綫”的黎明。它需要我們擁有洞察的眼睛，去看見麯綫的趨勢；需要我們擁有探索的勇氣，去踏入未知的領域；需要我們擁有耕耘的智慧，去播種和培育新的可能；更需要我們擁有堅持的韌性，去迎接破繭成蝶的時刻。讓我們不再畏懼“S型麯綫”的終點，而是將其視為一個新的起點。讓我們以開放的心態，積極的行動，去擁抱“第二麯綫”帶來的機遇，在個人與社會的發展浪潮中，不斷探尋新生，再啓徵程，創造屬於我們的更加輝煌的未來。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字本身就充滿瞭引人深思的哲學意味，《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》。在如今這個變化如疾風驟雨的時代，我們每個人，無論是在個人職業生涯，還是在企業經營，乃至社會發展層麵，都常常感受到一種周期性的停滯和瓶頸。那條熟悉的“S型麯綫”，描繪瞭從初創到成熟再到衰退的自然規律，看似不可避免，卻也帶來瞭深深的焦慮。而“第二麯綫”這個概念，就像在黑暗中點亮的一盞燈，它不僅僅是一個理論模型，更是一種對未來的承諾，一種關於突破和重生的可能性。我非常期待通過這本書，能夠更清晰地理解，當一條麯綫達到其生命周期的終點時，如何纔能有勇氣和智慧去孕育和迎接那條新的、更具活力的“第二麯綫”。這本書的標題讓我聯想到，它可能不僅僅是關於商業策略的探討，更可能觸及到的是一種思維模式的轉變，一種對生命和成長的全新解讀。我迫不及待地想知道，作者是如何將如此宏大而抽象的概念，轉化為具體可行的洞察和行動指南的。這本書的名字，已經為我打開瞭一扇通往更深層次思考的大門，我希望它能為我在迷茫和挑戰麵前，提供指引和力量。

評分☆☆☆☆☆

讀完《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》這本書，我的腦海中充斥著許多關於“顛覆”與“重塑”的思考。這本書的名字，在我看來，與其說是一個理論框架，不如說是一種對生命內在驅動力和發展規律的深刻洞察。在我的日常工作和生活中，我常常會遇到一些看似難以逾越的瓶頸，一種“舒適區”的安逸感，又或是“守舊”的慣性，它們像無形的枷鎖，束縛著前進的腳步。而“第二麯綫”這個概念，則像是給我打瞭一劑強心針，它鼓勵我們不應滿足於現狀，即使當前的事業或領域看起來依舊生機勃勃，也應該提前布局，擁抱變化，主動尋找並創造新的增長點。這本書的題目，並沒有直接給齣答案，而是拋齣瞭一個值得所有人深思的命題。它挑戰瞭我們對“成功”和“衰退”的傳統認知，提醒我們，真正的成長往往伴隨著痛苦的蛻變，而偉大的成就，往往來自於對未知領域的勇敢探索。我尤其好奇，作者是如何將這種抽象的理念，與現實世界中的案例和實踐巧妙地結閤起來，為讀者提供一條切實可行的道路。

評分☆☆☆☆☆

在翻閱《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》這本書的封麵時，我immediately就被這個書名所吸引。“S型麯綫”的隱喻，對很多經曆過事業起伏或人生階段性變化的人來說，都是一個既熟悉又帶點無奈的詞匯。它描述瞭一種生命的自然規律，一種事物的發展周期，但同時也暗示著，當麯綫趨於平緩甚至下滑時，我們可能會麵臨挑戰。而“第二麯綫”的概念，則像是一束光，照亮瞭走齣這種睏境的可能性。它不僅僅是關於“重振旗鼓”，更是一種“主動的重塑”，一種超越原有模式的創新。這本書的題目，本身就傳遞瞭一種積極的、富有遠見的態度。它讓我思考，在任何一個領域的成功達到頂峰後，我們是否應該停滯不前，還是應該未雨綢繆，去尋找下一個增長的契機？我非常好奇，作者是如何在理論層麵和實踐層麵，深入剖析“第二麯綫”的誕生邏輯，以及我們如何纔能有效地識彆並駕馭它，從而實現可持續的、甚至指數級的增長。

評分☆☆☆☆☆

《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》這個書名，光是讀起來就充滿瞭一種嚮前奔湧的力量。我一直認為，生命本身就是一條不斷延展的麯綫，而我們所經曆的成長和發展，也無不遵循著一定的規律。然而，當觸及“S型麯綫”的頂點時，那種停滯感和迷茫感，卻是令人沮喪的。這本書的名字，恰恰觸及瞭我內心深處對突破和超越的渴望。它暗示著，無論我們現在身處何種狀態，都並非終點。總有那麼一條“第二麯綫”，等待著我們去發掘，去培育，去跨越。這個概念，讓我聯想到很多成功的企業傢和創新者，他們身上所展現齣的那種前瞻性、冒險精神和不斷學習的能力。我相信，這本書不僅僅是寫給商業領袖們的，它對於任何渴望在人生中實現持續進步和突破的人來說，都具有非凡的價值。我期待它能帶給我一些關於如何識彆機會、如何承擔風險、以及如何擁抱不確定性的啓示，讓我能夠更有勇氣去迎接屬於我自己的“第二麯綫”。

評分☆☆☆☆☆

《第二麯綫：跨越“S型麯綫”的第二次增長》這個書名，對我來說，不僅僅是一個簡單的書名，它更像是一個強烈的信號，在宣告著一種全新的視角和思維方式的到來。我們生活在一個瞬息萬變的時代，過去的成功經驗，往往不能保證未來的持續發展。那條熟悉的“S型麯綫”，代錶著一種生命周期的自然演進，但“第二麯綫”的齣現，則打破瞭這種宿命論的論調。它傳達的是一種積極的、主動的變革信息，一種關於如何通過創新和突破，實現第二次騰飛的可能性。這個概念，讓我不禁想到許多偉大的公司和個人，他們之所以能夠穿越周期的迷霧，實現持久的繁榮，正是因為他們擁有發現並培育“第二麯綫”的能力。這本書的題目，已經讓我充滿瞭期待，我希望能在這本書中，找到關於如何識彆趨勢、如何擁抱變革、如何構建新的競爭優勢的深刻見解，從而為我在個人成長和事業發展中，提供寶貴的指引和啓示。

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包裝很好，物流很快，價格閤適，非常不錯。

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