管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2） [Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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[美] 埃德加·沙因（Edgar H.Schein） 著

图书标签:

• 管理学
• 咨询
• 组织行为学
• 领导力
• 斯隆商学院
• 过程咨询
• 人际关系
• 团队建设
• 沟通
• 问题解决

出版社： 中国青年出版社

ISBN：9787515316499

版次：1

商品编码：11254610

包装：平装

丛书名： 管理大师经典系列

外文名称：Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship

开本：32开

出版时间：2013-06-01

用纸：胶版纸###

编辑推荐

　　向世界首次集体展示大师智慧，让读者能近距离地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大师博大风范。
　　管理大师埃德加·沙因关于过程咨询最经典的作品终于迎来了读者期待已久的中文版。
　　《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》的作者是诺贝尔和平奖的获得者、公认的联合国历史上最能干的秘书长科菲o安南的恩师，他所讲授的过程咨询课，让安南获益匪浅，受用终生。

内容简介

　　过程咨询指的是在为个人、团队、组织和社区提供帮助过程中所用到的一套理论和态度。《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》为各种帮助过程提供了一个统一的模型，它不光是写给企业管理者和组织发展顾问，还是为给所有想提供帮助、解决问题的各领域、各行业人士以方法上的具体指导。
　　作者根据他自己四十多年的咨询工作经历写就《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》，任何人，如管理者、治疗师、社会工作者、学校辅导员、教练、家长和朋友，都能通过这一模型找到一组有用的方法和指南，所以《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》也堪称迄今为止在管理学过程咨询领域素材最丰沛、内容最全面、最容易被理解和掌握的经典作品。

精彩书评

　　沙因一直不爱写书，而长于咨询。我喜欢沙因的著作，还特别喜欢其中的故事。他让人们看到不只是列成表格画出曲线的文章才算是科学。望之俨然，即之也温。沙因老头，大师前辈。
　　——清华大学经管学院教授 杨斌
　　
　　2008年诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼、联合国前秘书长科菲·安南、惠普前CEO菲奥莉娜……他们都有一个共同的身份：麻省理工斯隆商学院的毕业生。成立于1952年的斯隆商学院目前在全美商学院中排名第四，“无论我们的毕业生将来做什么，有一点是肯定的，他们都继承了斯隆积极创新、乐于接受挑战、帮助他人的精神。”
　　——麻省理工斯隆商学院院长 大卫·舒宓雷

目录

前言
序

第一部分 过程咨询概要
第一章 什么是过程咨询
【案例1.1】国际石油年会的筹备与参与
【案例1.2】埃里森制造公司：暂停团队建设计划
【案例1.3】全球电力公司：取消管理层会议
练习1.1 对自己的咨询活动进行反思
第二章 协助关系的心理动因
练习2.1 提供和接受帮助
第三章 过程咨询的秘诀：主动询问+主动倾听
【案例3.1】组织管理顾问吉姆的困惑
【案例3.2】汉森实验公司：拒绝扮演医生角色
练习3.1 询问问题类型
练习3.2 肯定式询问
第四章 客户概念
【案例4.1】农产品出口银行：作为变革对象的CEO
【案例4.2】玛迪公司的客户复杂性
【案例4.3】杰克森企划咨询公司：面向顾问的咨询
练习4.1 谁是客户

第二部分 达成高效咨询的深层因素及过程
第五章 内在心理过程：ORJI
【案例5.1】欧洲埃索化学公司如何选拔管理层
练习5.1 找出自身ORJI循环中的陷阱
第六章 面对面动因：互动与沟通中的文化规则
【案例6.1】艾伦公司和比林斯公司的脸面工作
练习6.1 检验交际的文化规则

第三部分 学习中的干预
第七章 沟通和计划反馈
【案例7.1】比林斯公司的计划反馈过程
练习7.1 乔哈里咨询窗的各个区域包含了哪些内容
练习7.2 练习计划反馈
第八章 促进性过程干预：团队任务过程
【案例8.1】艾克生公司：聚焦正确的过程
第九章 促进性过程干预：人际过程
【案例9.1】干预人际过程的不良后果
练习9.1 协助团队了解自身
练习9.2 评估团队效率
练习9.3 安静观察和反馈
练习9.4 测量团队成熟度
第十章 促进性过程干预：对话
【案例10.1】对话的反文化因素
【案例10.2】挑战平等参与的规范
【案例10.3】通过对话解决工作问题
练习10.1 对话的快速练习
练习10.2 分析对话条件

第四部分 实践中的过程咨询
第十一章 实践中的咨询
【案例11.1】比林斯制造公司：引子
【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化学公司：探索性会晤
【案例11.3】美国国税局的一次培训
第十二章 正确对待过程咨询和协助关系
……

精彩书摘

　　我在麻省理工学院当助理教授的第二年，我的导师道格拉斯·麦格雷戈问我和我的同事愿不愿意接受一项咨询任务，对象就是附近的一家公司。道格拉斯当时忙得抽不开身，又很想将我们这些教员带入到咨询实践中去。（从定义上说，道格拉斯扮演的是联系客户的角色，因为那家公司当时是与他联系的。）
　　这项任务是在这家公司的研究实验室技术人员中开展一次访谈调查。据负责公司劳资关系及人事部的副总裁介绍，实验室中员工的士气不高，实验室主任很想知道员工们的真实想法，从而把问题解决。认识道格拉斯的是这位副总裁，他拜托道格拉斯来做这次调查，或帮他找些人来做。这位副总裁不仅是调查的负责人，我们的咨询费用也由是由他批准。他向道格拉斯保证，实验室主任同意并且非常欢迎这项调查。以上信息都是道格拉斯告诉我们的，即我们的联系客户。我们从未见过这位副总裁，但是曾与实验室主任打过照面，知道他支持此次访谈活动，并会与实验室技术人员将访谈活动安排好。
　　经过了几个月的认真采访，我和我的同事收集好了数据并撰写了一份非常详尽的报告，将员工们反映的问题都呈现了出来。不出意外，问题之中，很多都是关于实验室主任的管理方式，我们将这些问题写在了报告的一个章节中。接下来，我和同事就准备将报告中的信息悉数反馈给实验室主任。我们要求见面时间为两小时，因为报告的内容很多，我们也想通过各种数据来说明此次调查结果的有效性。
　　我和同事走进实验室主任办公室，向他呈上一份调查报告（他是公司中看到报告的第一人），在他翻阅报告的同时，我们便开始了陈述。他很快就找到了提及他管理方式的那个章节，通读后非常生气地打断了我们，生硬地说了一句“谢谢”就把我们解散了。我们总共就与这位主任待了十五分钟的时间不到，之后无论是他还是那位副总裁都没有再邀请我们回去过，我们也不知道他们后来如何处理了我们留给主任的那份报告。
　　从过程咨询角度看，我们在此案例中犯了很多错误，尤其是在客户的定义上。回想此次经历，我们从未恰当地找出主要客户。我们的主要客户是谁，副总裁、实验室主任还是道格拉斯o麦格雷戈？调查结果涉及他们每一个人，他们也都有各自的问题需要解决。但是因为在行动前没有询问，我们也就没有找出调查中我们真正需要解决的问题。我们并不知道为什么道格拉斯希望我们接受这项任务，也不知道负责支付咨询费用的副总裁的真正想法。譬如，他是不是想借此机会将实验室主任赶下台？他是不是试图改变实验室主任的管理方法而这次外部干预正提供了很好的借口？或者他只是比较支持别人向他提出的这种组织发展活动？
　　我们一直没能知道实验室主任是否真的支持这个调查项目，也不知道副总裁有没有怂恿他甚至“强迫”他开展该项目。最重要的是，我们从未知晓实验室主任想从调查中获得什么。显然，他不想听到有关自己管理方式的负面意见。正因为没有找出主要客户，在设计项目时没有把主要客户考虑进来，我们便掉进了一系列陷阱里，面对的是我们未曾想到的后果。我们不知道后来报告是如何处理的、实验室主任发生了什么情况以及副总裁与麦格雷戈先生的关系有没有受到影响。现在回想一下，如果我们注意到该项目是由副总裁先生支付咨询费用，那么，我们就应该坚持与他见面，以更多地了解他的动机以及为什么他愿意为这次咨询买单。我们应该问一问，为什么费用不是由研究实验室承担。我们的知识盲点以及我们没有访问知识盲点这一事实导致我们采取了一系列干预措施，并带来了意想不到的后果。
　　一旦主要客户确定了，顾问必须与对方展开主动的探索性询问。如之前案例所示，我们不能把联系客户或中间客户的说法当作是主要客户的想法和需要。直接从主要客户那儿获取信息不仅能确保信息的准确性，更重要的是，能够使顾问与主要客户共同诊断问题、商讨接下来的干预措施。如果我们能够记住“问题归客户所有”这一原则，就可以避免根据二手信息提出建议和干预方法这一错误做法。如果顾问撇开客户独自前行，主要客户可能会感到轻松，更加依赖顾问，但是协助关系却会因此扭曲，因为最后问题都归顾问所有了。因此，在决定改变主要客户时，除非当前的主要客户愿意与我共同为此决定承担责任，并且我们双方都很认同这个为将新主要客户纳入进来的、由我们共同制定的机制，我才会同意转向新客户。
　　……

前言/序言

　　从20世纪60年代以来，管理学在全世界范围内得到了突飞猛进的发展，各种理论成果层出不穷、相互融合、相互补充，而世界级的专家学者、管理大师也逐步涌现。他们通过自身的学术研究以及实战经验抽丝剥茧般深入挖掘了管理学领域各个分支学科的理论内涵，并获取了相当多的管理学精髓及要义。这些成果被一些极具慧眼的出版公司结集成册，付梓印刷，在世界范围内进行了广泛的传播，为我们全球化视野下社会经济的跨越式大发展奠定了坚实的基础。
　　如今关于组织管理方面的图书和读者有很多，关于公司、企业如何以有效的方式进行运转的研究成果不断累积，有关组织战略变革方法的实践不断加强……所有这些发展趋势都表明管理科学已经在指导具体组织发展的实践过程中生根发芽，并在应用社会科学领域中确立了自己的重要地位，其理论依据也得到不断的稳固。而在世界顶尖大学的商学院，如哈佛大学商学院、麻省理工大学斯隆商学院、哥伦比亚大学、佩珀代因大学格拉兹道商学院等，一批学识超群、经验卓著的管理大师、实战指导专家都开设了自己的管理课程，传道、授业、解惑，他们的努力更为这一蓬勃发展的学科注入了无限的活力和新兴的希望。
　　集结大师，传承经典——此次我们整理出版的这套由世界级管理大师理查德·贝克哈德和埃德加·沙因共同主编的管理大师经典系列丛书，旨在寻求管理学组织发展领域最权威、最具代表性以及最有指导价值的瑰宝之作，向世界首次集体展示大师智慧，让读者能近距离地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大师博大风范。我们期待这些新版图书在社会环境日益复杂的情况下，能给企业管理者、咨询顾问、普通员工提供指导；帮助组织走出困境，在信息爆炸、竞争日益激烈的今天仍能提高效率和绩效，确保行业地位，获得可持续竞争优势；同时也能让商学院、管理学院的教师、学生从中获益。
　　这套书的作者包括：与迈克尔·波特、彼得·德鲁克齐名的世界级管理大师、哈佛商学院最年轻的终身教授之一约翰·科特；企业文化与组织心理学的开创者和奠基人、麻省理工斯隆商学院教授埃德加·沙因；哥伦比亚大学教授、组织变革理论大师W·沃纳·伯克；佩珀代因大学商学院教授、战略管理与战略变革专家克里斯托弗·G·沃利、戴维·E·海池因，以及柯维领导中心组织研究和发展部主任，负责为世界500强企业提供关于组织发展、领导艺术、组织设计方面咨询工作的沃尔特·L·罗斯教授。
　　以上所列的这些管理巨擘，他们不仅始终处在学术研究的前沿，并在其所任教的学校内深受学生喜爱，更为重要的是，他们不是那种穷经皓首的学究，而是享誉国际的实战派管理专家。他们始终同商界保持着密切而友好的联系、充满活力。像苹果公司、花旗银行、惠普、壳牌、 IBM、摩托罗拉、联合利华、宝洁、美国航空公司、福特、通用电气等众多世界知名企业的管理者、公司员工乃至联合国、国际原子能机构等在全球具有影响力的社会组织的成员们都从中受益。
　　我们也真诚地期待这一套丛书能够让更广大的读者从中受益。

洞悉组织心灵，重塑合作之桥——《过程咨询进阶：重筑赋能关系》 在瞬息万变的商业浪潮中，组织的发展与变革如同波涛汹涌的大海，挑战与机遇并存。无数企业在追求卓越的征途中，面临着内部沟通不畅、团队协作低效、变革阻力重重等诸多难题。然而，鲜为人知的是，许多看似棘手的组织困境，往往并非源于战略的失误或技术的落后，而是根植于组织内部“过程”的失调——那些无形却至关重要的互动模式、沟通习惯、决策流程以及人际关系。 《过程咨询进阶：重筑赋能关系》，作为一套深入剖析组织核心运作机制的经典之作，将带领读者穿越表象，直抵组织发展的脉络。本书并非罗列陈腐的理论，而是以一种极为贴近实际、富有洞察力的方式，展现了过程咨询这一强大工具的精髓。它关注的不是“做什么”，而是“怎么做”；不聚焦于“是什么”，而是探究“如何发生”。通过对组织内部“过程”的细致观察与干预，本书旨在赋能领导者、管理者以及所有渴望推动组织进步的个体，掌握建立信任、促进沟通、化解冲突、激发潜能的艺术，从而构建一个更加健康、高效、充满活力的组织生态。 本书的核心理念在于：一个组织的真正力量，并非仅在于其拥有的资源和制定的战略，更在于其成员之间如何互动、协作以及共同解决问题的能力。 过程咨询，作为一种以人为本、着眼于组织动态过程的干预方法，其精髓在于帮助组织成员自身发现问题、理解根源，并自主地找到解决方案。它不是一个外部专家“拯救”组织的故事，而是一个赋能者“陪伴”组织成长的旅程。 “重塑赋能关系”，是本书贯穿始终的题眼。这里的“关系”，不仅仅指人与人之间的直接交流，更涵盖了领导者与团队、团队成员之间、部门之间，乃至组织与外部利益相关者之间复杂的互动模式。而“赋能”，则意味着通过过程咨询，让组织中的每一个人都能更清晰地认识到自己在集体目标实现中的作用，都能感受到被尊重、被倾听，并被赋予解决问题的权力和信心。 本书的独特价值在于其深刻的洞察力。 它揭示了许多组织问题的“冰山之下”的部分：那些隐藏在会议桌下的权力博弈、在电子邮件往来中的情绪暗流、在日常决策中的思维定势，以及在团队协作中的沟通壁垒。作者以大量生动的案例和精辟的分析，阐释了这些“过程”是如何悄无声息地侵蚀组织的效率和创造力的。更重要的是，本书提供了一套系统性的框架和一系列行之有效的工具，帮助读者识别、诊断和改变这些不良过程。 对于渴望提升组织管理效能的管理者而言，本书是一份不可多得的行动指南。 它将帮助您理解： 为何传统的自上而下的管理模式常常遭遇瓶颈？ 如何才能真正激发团队成员的主动性和创造力，而非仅仅是执行命令？ 在面对变革时的阻力，如何才能更有效地引导而非强制？ 如何才能建立一种开放、坦诚的沟通文化，让不同意见得以顺畅表达？ 如何才能在组织内部化解冲突，将其转化为促进理解与合作的契机？ 本书的读者群体广泛，无论您是身处企业高层、中层管理者，还是团队负责人，亦或是对组织行为学、人力资源管理、企业咨询等领域感兴趣的学者和研究者，都能从中获得深刻的启迪和实用的方法。 在第一部分，本书将深入探讨过程咨询的基石——“关系”。 作者将详细阐述建立信任和开放的咨询关系的重要性，以及作为一名咨询者（或管理者）如何通过积极倾听、同理心、非评判性的态度来赢得对方的信任。在这里，读者将学习到如何识别并应对咨询过程中的各种挑战，例如抵抗、防御、以及对外部干预的怀疑。本书将强调，真正的改变始于关系的建立，只有当人们感受到安全和被理解时，他们才愿意敞开心扉，探索深层次的问题。 学习如何“感知”和“评估”组织的动态过程，是本书的另一重要聚焦。 这意味着要超越那些显而易见的“结果”，去深入探究“结果是如何发生的”。本书将引导读者掌握一系列观察技巧，学习如何解读非语言信号，如何分析会议的互动模式，如何识别决策流程中的潜在偏见，以及如何理解组织中各种隐性的规则和文化。通过这些深入的“诊断”，读者将能够更准确地把握问题的症结所在，为后续的干预奠定坚实的基础。 进入关键的“干预”环节，本书将提供一系列经过实践检验的策略和技术。 这并非简单的“技巧集合”，而是基于对人类行为和组织动力学深刻理解的系统性方法。读者将学习到如何有效地引发对话，如何引导团队进行自我反思，如何利用群体动力来促进积极改变，以及如何设计和实施有效的组织发展项目。本书将强调“赋能”的原则，即咨询者不应该“提供答案”，而是帮助组织成员“找到答案”。这种“赋能”式的干预，能够确保改变的持久性和内生性。 在本书的后续章节中，将重点关注“重塑”——如何将过程咨询的理念和实践融入日常管理，从而实现组织的持续优化。 这涉及到如何将过程咨询的思维方式转化为领导者的日常行为，如何建立支持性的组织文化，以及如何衡量和巩固所取得的成果。本书将鼓励读者将过程咨询视为一种持续的学习和适应过程，而非一次性的项目。通过不断地反思、调整和创新，组织才能在动态变化的环境中保持其竞争力和生命力。 《过程咨询进阶：重筑赋能关系》 不仅仅是一本书，它更像是一扇开启组织智慧的窗户，一盏照亮组织发展道路的明灯。它提供的不是一蹴而就的解决方案，而是让您掌握解决问题的能力，学会如何与组织内的每一个人共同成长。通过学习和运用本书中的理念与方法，您将能够： 显著提升团队的协作效率和沟通质量。 更有效地应对组织变革，减少不必要的阻力。 培养更具凝聚力和创造力的工作氛围。 建立更加稳固和互信的领导者与被领导者关系。 最终，帮助您的组织实现可持续的、内在的卓越。 在本书的篇章中，您将不会找到空洞的理论，而是充满了来自真实组织挑战的深刻反思，以及行之有效的实操建议。 您将看到，那些看似难以逾越的组织难题，往往可以通过改变“过程”而迎刃而解。您将学会，如何从“管理”转向“赋能”，从“控制”转向“协同”，从而释放出组织最宝贵的财富——人的潜能。 本书的语言风格平实而富有力量，既有学术的严谨，又不失实践的接地气。 它鼓励读者在阅读中思考，在实践中成长。它相信，每一个组织都有其内在的智慧和力量，而过程咨询，正是帮助这种智慧和力量得以显现的催化剂。 拿起《过程咨询进阶：重筑赋能关系》，您将开启一段关于组织成长和人际赋能的深刻旅程。 这将是一次对您管理思维的彻底洗礼，一次对您组织实践的全新启迪。让我们一起，深入洞悉组织的“心灵”，重塑那座通往共同成功的合作之桥。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“咨询”这个词怀有一种特殊的敬意，因为它意味着不仅仅是提供方案，更是要理解背后的深层原因。而《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》的“过程咨询”概念，更是让我觉得它是一种更具智慧的管理哲学。很多时候，我们看到的组织问题，比如效率低下、沟通不畅、员工士气低落，可能都不是表面上看到的那么简单，而是深植于组织内部运作的“过程”之中。这本书的副标题“建立助人关系”，更是点明了其核心方法论——通过建立一种互信、支持的合作关系，来引导组织去发现并解决自身的问题。麻省理工斯隆商学院的学术背景，让我相信这本书的内容是经过严谨研究和实践检验的。我非常期待这本书能够为我揭示，如何才能真正成为一个能够“助人”的管理顾问，如何深入到组织的“过程”中去，找到问题的根源，并引导团队共同成长。这种由内而外的改变，比任何强制性的措施都来得更为持久和有效。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，很多管理书籍虽然提供了方法论，但真正难落地的地方在于如何去“做”。尤其是当涉及到人与人之间的互动、团队的默契以及领导者如何有效地影响下属时，往往需要一种更细腻、更具同理心的方式。这本《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》的副标题“建立助人关系”，正是我在实践中一直在寻找的答案。很多时候，管理者之所以难以推动变革，并非是因为变革方案本身有问题，而是因为在推动过程中，与团队成员的关系没有处理好，导致了阻力。这本书从“过程咨询”这个角度切入，我猜想它会提供一套系统性的方法，去洞察组织内部的动态，理解成员的顾虑，并在此基础上建立起信任，让大家愿意去合作，去接受改变。斯隆商学院的名声本身就代表着其在商业教育领域的权威性，结合“过程咨询”这一更为微观和人性化的管理视角，这本书给我的感觉是，它不是在教你如何“控制”员工，而是在教你如何“赋能”员工，如何成为一个真正能够帮助组织成长和进步的“助人者”。这种理念，在如今越来越强调员工参与和组织活力的商业环境中，显得尤为珍贵。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我是一名资深的管理者，在职业生涯中接触过形形色色的管理理论和工具，但真正让我感到耳目一新，并且觉得能够触及到管理本质的，往往是那些关注“人”和“关系”的书籍。这本书《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》的副标题“建立助人关系”，就准确地击中了我的痛点。很多时候，我们作为管理者，或者作为咨询者，能够制定出完美的计划，但如果在执行过程中，与团队成员的关系紧张，缺乏信任，那么一切都将是空谈。这本书从“过程咨询”的视角出发，我认为它是在教我们如何去“看见”和“理解”组织内部的运作逻辑，以及如何通过建立一种积极、支持性的“助人关系”，来促进变革和问题的解决。斯隆商学院的名头，自然不必多说，其学术严谨性和前沿性是公认的。我希望这本书能提供一些具体的、实用的技巧，让我能够更好地去实践“过程咨询”，成为一个真正能够赋能团队、解决问题的管理者。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字，尤其是“过程咨询”和“建立助人关系”的组合，立刻引起了我极大的兴趣。我一直认为，再完美的战略，如果执行过程中人与人之间的协作不畅，或者领导者与团队之间缺乏信任，最终都会大打折扣。而“过程咨询”听起来就是一种深入到组织内部的“毛细血管”去解决问题的模式，它不像传统的管理咨询那样，往往是外部的专家进来给出方案，然后就离开了，而是更侧重于如何在这个过程中，去培养组织内部的自我解决能力，以及如何通过建立一种积极的、支持性的关系来驱动这一切。麻省理工斯隆商学院的背景，为这本书的内容提供了坚实的学术保障。我期待这本书能够提供一些具体的、可操作的案例和方法，让我能够更好地理解如何识别组织中的“过程”问题，如何与不同层级、不同性格的人建立有效的沟通和信任，从而在实际工作中，能够更有效地推动团队的进步和目标的达成。这种强调“人”在管理中的核心地位，以及“关系”对于组织效率的决定性影响，是我非常看重的一点。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就散发着一种严谨而专业的学术气息，一看就知道是经过深思熟虑的出版物。我平时对商业管理类的书籍涉猎不少，但很多时候读到的更多是战略、营销或是财务方面的宏观理论，这次偶然翻到这本《管理大师经典系列：麻省理工斯隆商学院过程咨询课（2）》，被其“过程咨询”和“建立助人关系”这样的副标题深深吸引。现代企业管理中，技术和流程固然重要，但人的因素，尤其是组织内部的沟通、协作和领导力，往往是影响效率和创新的关键。而“过程咨询”，听起来就像是直指核心，通过理解和优化组织内部的“过程”，来达成目标。麻省理工斯隆商学院的名头更是让人对其内容质量充满信心，毕竟那可是孕育了无数商业领袖和前沿思想的殿堂。我期待这本书能带我深入了解，如何在复杂的企业环境中，通过更有智慧、更具人文关怀的方式，去引导和促成积极的改变，而不仅仅是停留在硬性的管理指标上。这种强调“关系”的视角，让我觉得这本书的价值可能远超一般的管理工具书，它更像是在教授一种与人打交道、影响组织文化的艺术。

评分☆☆☆☆☆

一下没那么快看完，看了两本都还不错

评分☆☆☆☆☆

书店基本看不到了，很好，很好

评分☆☆☆☆☆

有点小郁闷 自己没注意数量 有一本书买了2本 5周年纪念活动买的 本来就打了折 买200又减了100 9本书 才112 超级划算 划算 划算

评分☆☆☆☆☆

书的包装和质量都不错，看完了再来买。

评分☆☆☆☆☆

还不错还不错

评分☆☆☆☆☆

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很好很好很好很好很好

评分☆☆☆☆☆

有点小郁闷 自己没注意数量 有一本书买了2本 5周年纪念活动买的 本来就打了折 买200又减了100 9本书 才112 超级划算 划算 划算

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