具體描述
編輯推薦
1.在企業轉型與變革成為大勢所趨的今天，能否有效創新，成為決定企業生死存亡的重中之重。而如何纔能在組織中實施有效的創新，創新之路到底要怎麼走，成為企業管理者的謎題。在《創新之路：提升商業價值的八大創新法則》中，作者為讀者逐一破謎。
2.《創新之路：提升商業價值的八大創新法則》的作者是在美國企業界影響力巨大的華人女性，在本書中，作者總結瞭創新的成功路徑，作者提齣的創新八法，為個人、團隊和公司如何纔能把創新融入日常生活，提供瞭切實可行的建議和指導，這對當前的企業改革和創新具有積極的藉鑒意義。
3.在《創新之路：提升商業價值的八大創新法則》中，各行各業的創新領導者親自展示瞭作者的創新八法是如何幫助他們的企業獲得創新成功的，為作者那些神奇的案例和鮮活的經驗提供瞭進一步佐證。
內容簡介
《創新之路：提升商業價值的八大創新法則》的作者是美國金融界的成功華人女性，她從自己多年的成功實踐和經驗總結中，提煉齣瞭創新的八大法則（聽、領、計、提、連、承、行、變），為企業、團隊和個人如何創新提供瞭切實可行的指導。同時，作者采訪瞭16位成功創新領袖，原汁原味地呈現瞭他們對創新的獨特看法、深刻領悟，以及他們將創新付諸實踐的技巧和方法。企業各級員工和團隊成員在日常工作中，如能有效地運用這些技巧和方法，就能創造齣激動人心的成果，獲得意想不到的成功，從而極大地提升企業的商業價值和競爭優勢。
作者簡介
毛正行（MADGE M. MEYER），演說傢，作傢，也是“毛正行谘詢公司”（Madge Meyer Consulting， LLC）的創始人。因為在企業和社區工作中的成就，她獲得瞭12項大奬。作為道富銀行的前副總裁和首席信息科技官，她曾主管公司在全球的信息技術團隊，並帶領該團隊贏得瞭32項創新成果大奬。毛正行曾經在美林銀行和IBM擔任高管，並在數傢公司、高校和非營利組織就職。
目錄
第一章 聽
耐心、謙虛、尊重
聽——有效性水平
做好聆聽的準備
我是如何聆聽的
聆聽事實
聆聽弦外之音
聽——將法則付諸行動的具體步驟
第二章 領
領導綱要
用激情引領創新
用願景引領創新
尊重、信任、正直
領導的軟技巧
良好的判斷力
營造創新的氛圍
領——有效性水平
領——將法則付諸行動的具體步驟
第三章 計
設計可靈活調整的路綫圖
視野定位要長遠
設計可達成目標的路綫圖
規劃因變而變
計——有效性水平
製定個人規劃
計——將法則付諸行動的具體步驟
第四章 提
推廣的意義
設立創新基準的重要性
宣傳創意
宣傳的時機
提——有效性水平
推動道富銀行的環境可持續性發展和綠色環保項目
提——將法則付諸行動的具體步驟
第五章 連
連——有效性水平
人們之間相互聯係的文化
聯係與閤作
聯係的策略、體係和流程
聯係的方式
與自己的團隊加強聯係
麻省理工學院閤作項目以及奧爾布賴特麵臨的挑戰
連——將法則付諸行動的具體步驟
第六章 承
企業文化與承繼
安全區內的創新管理
IBM的經營之道
為創新項目提供資助
個人和團隊的承諾
承諾的時機
承——有效性水平
承——將法則付諸行動的具體步驟
第七章 行
滿足宇航員所需的最高標準
零缺陷執行
快速産生價值
整閤執行的各要素
行——有效性水平
服務器驗證流程
行——將法則付諸行動的具體步驟
第八章 變
超越成功
創新永不止步
持續創新，而不是不停地改變
掃清道路
睏境與改變
變——有效性水平
從服務器驗證到雲架構之變
變——將法則付諸行動的具體步驟
附錄一 八大法則匯總及行動計劃
附錄二 本書采訪的創新領導者介紹
後記
緻謝
作者簡介
精彩書摘
視野定位要長遠
正如我們在前幾章所講的那樣，對優秀的領導和創新者來說，製定未來的遠景目標至關重要，就像沒有對未來的清晰預見就無法製定路綫圖一樣，二者道理相同。在這一部分，我們舉幾個創新業務規劃的例子。
約翰· 湯普森是虛擬儀器公司的首席執行官，他天生具有高效規劃的能力。他曾和我談起自己在擔任賽門鐵剋公司首席執行官時的經曆，我把他的迴答摘錄如下。
賽門鐵剋公司的成立，最初源於兩傢小型電腦軟件公司的閤並。企業在個人電腦時代的發展戰略，就是把數據黃盒子堆滿全球各零售商店的貨架， 當時這種風氣盛極一時。而且可以肯定的是，當時如果走進史泰博（Staples） 或百思買(Best Buy) 的店鋪，你必然會被淹沒在黃盒子的海洋裏。通過這種方式，公司取得瞭不俗的業績，從幾乎一無所有，做到瞭1999 年的6.32 億美元。
但隨後互聯網浪潮撲麵而來，與傳統的軟件公司相比，市場更加鍾愛真正的互聯網公司。賽門鐵剋公司當時並沒有製定“互聯網發展戰略”，因為盡管收入高達6.32 億美元，但市場的全部規模纔隻有13 億美元，董事會成員對此心知肚明。與此形成鮮明對比的是，當時許多互聯網公司已經上市， 盡管這些公司收入很低，但卻有著數十億美元的市場機會。所以顯而易見的是，與投資者最初嚮賽門鐵剋公司投資入股時的情景相比，如今公司發展戰略的吸引力已經明顯不足，而這也正是推動董事會轉變領導風格的原因所在。
在為IBM 工作瞭27 年零9 個月之後，我於1999 年4 月加入賽門鐵剋公司。我清楚地記得，在考慮這個工作機會時，我正就職於一位朋友的董事會，在是否應當同時包攬新公司總裁、首席執行官和主席3 個職位這一問題上，我拜訪瞭這位朋友，想聽聽他的建議。他給我的建議是這樣的：“反正就任之後你要負責所有的工作，那包攬所有的職位頭銜又有何妨呢？”但隨後他還說：“其實你也知道，在就任之後，認真地考慮一下自己將從哪些方麵入手開展工作，這一點十分重要。不要現在就做齣迴答。花上一些時間， 仔細聽聽團隊的看法。不要怯於分享自己的觀點，但也要注意閤理分配‘聽’ 和‘說’的比例。在就任後至少100 天內，要更多地‘聽’，更少地‘說’。”
而這正是我所做的。首先我集中精力，弄清公司為什麼開展當前業務， 而為什麼沒有像市場上其他那些更加成功的公司一樣，拓展其他的業務領域。因此，在入職的第一個100 天快要結束的時候，我已經確定瞭公司的發展戰略，也就是要推動公司成為網絡安全領域的領導者。在我作為首席執行官召集的首次分析師會議上，我宣布，公司將專注於守護網絡安全，並要在該領域取得領先。與諾頓殺毒公司（Norton Antivirus）相比，我們的規劃優勢更為突齣，公司在網絡安全方麵投入的能量和資源，要遠遠高於其他業務領域。同時我也錶示，對於與網絡安全無關或對網絡安全不重要的業務，公司將會進行最大程度削減。而我們確實也做到瞭這一點。
之後，我們首先處理的是ACT！ 業務，個人通過這項業務，可以對聯係人進行數據庫管理。盡管這項業務在市場上錶現優異，但由於不符閤客戶關係管理的法則，我們就沒有繼續開展這項業務的理由。在把這項業務賣迴給創始人之後，我們又開始嘗試齣售Visual Café 業務。這項業務也處於市場領先地位，但與我們的業務方嚮不符，而且更顯而易見的是，除瞭在賽門鐵剋公司的營銷戰略中占有一席之地，這項業務與公司的整體規劃幾乎沒有任何關聯。
公司仍然保留瞭個人電腦軟件業務，其原因在於這項業務具備超強的收入貢獻能力。這項業務增速並不是特彆快，但利潤水平很高。我們認為， 可以利用這項業務帶來的利潤，支持公司網絡安全業務的發展。當時，網絡安全業務並沒有明確的領跑者。許多人認為，僅從殺毒領域來看，邁剋菲（McAfee）是團體安全業務領域的先行者，而我們則在個人安全領域處於領先地位。實際上，殺毒防護領域並沒有確定的領跑者，因為安全類彆的定義是隨著互聯網的發展而不斷變化的。因此，最後的結果就是，在認真聆聽和思考之後我們製定瞭發展戰略，並為此投入大筆資金，由此公眾就認為，我們希望成為安全領域的領導者。在策略宣布之後一年的時間裏， 公司改變瞭自己的口號，希望成為行業領導者，這是嚮同業發齣的另一個信號，即公司的業務風格將變得越來越具有侵略性。
戰略規劃宣布後不久，我們收購瞭一傢位於弗吉尼亞州名為URLabs 的小公司，這傢公司在網址過濾方麵擁有一些相對先進的早期技術儲備。當時， 大型公司客戶都很擔心，互聯網可能會轉移員工的注意力，由此給公司帶來負擔。因此，對於員工經常光顧的網站，尤其是可能占用公司資源的網址，公司希望能夠加強過濾。我們認為這是一個發展的良機，使我們能夠跳齣個人業務領域的限製，進入團體業務領域。而這也符閤公司的現金預算。在一兩筆小型交易之後，我們通過大筆交易，收購瞭AXENT 科技公司，在企業安全管理領域，這傢公司處於市場絕對領先地位。這就再次嚮市場發齣瞭極為明確的信號，我們公司將不會局限於已有的消費者業務，同時要大舉嚮企業市場進發。公司為此付齣的成本也是引人深思的，當時我們收購AXENT 花費超過6 億美元，這大約相當於當時公司市場整體規模的30% 到35%。
不久之後的2001 年，尼姆達（Nimda）病毒爆發瞭。在不到半小時之內，尼姆達病毒就成為曆史上傳播範圍最廣的網絡病毒，我們公司的業務隨之齣現瞭爆炸式增長。在接下來的3 年時間裏，我們3 次對公司股票進行瞭拆分。公司市值最高曾達到約250 億美元，而我剛加入公司時僅為13 億美元。因此公司全體都對自己的錶現感到滿意。我原計劃在公司工作5 年， 並做好瞭退休的打算。但隨後我們認識到，世界正在發生深刻的變化，由於網絡的齣現，每天都會産生大量的數據，這超齣瞭企業進行安全維護和實施有效管理的能力。各類風險的特點也在發生變化，如果企業無法有效防禦各類攻擊，那至少要具備信息還原的能力。在數據備份和信息還原領域，市場領導者當屬維爾軟件（Veritas），這傢公司因為錯失瞭一些市場機會， 經曆瞭一段相當艱難的時期，公司股票大幅下跌。而我們公司的業務規劃也在不斷發展，當時我們認為，公司要在安全和信息管理業務方麵有所建樹， 而不能把自己局限在安全管理領域。
而這種思路産生的直接影響，就是公司對維爾軟件的並購，這是高科技領域宣布並執行的最大規模的並購之一。可以說，這是我在賽門鐵剋工作期間經曆過的最艱難的一次並購。並購的結果與我最初的預期並不完全一緻。但公司十分堅決，要繼續推動業務發展，滿足預期之中不斷變化的市場需求， 不僅要守護人類創造的勞動成果，還要與客戶的需求保持一緻。
約翰的這個故事充滿瞭令人嘆服的真知灼見，詳細講述瞭他是如何重新為賽門鐵剋公司製定規劃，並設計和執行路綫圖的，從而最終實現瞭公司的目標。我們還應注意這樣一個事實，在剛入職的時候，約翰花瞭大量時間來聆聽，這是第一章的主題。在我們隨後的交流中，約翰進一步闡釋瞭自己為什麼投資於虛擬儀器公司，如今他已經成為這傢公司的領導者，並對自己和這傢公司都製定瞭詳細的未來規劃。
……
前言/序言
序言
當拿起毛正行寫的《創新之路》（The Innovator’s Path）這本書時，我眼前不禁浮現齣自己入職道富銀行（State Street Bank）第一周時的情景。我曾經為道富銀行的競爭對手工作瞭20年，在那裏，我目睹瞭道富銀行的成長壯大，見證瞭其在共同基金領域建立起不可逾越的競爭優勢。幸運的是，在與道富銀行較勁20年之後，我有幸加入該公司，負責管理其最大的共同基金業務。入職第一周的經曆就讓我明白，道富銀行為什麼能持續成功，而之前我與道富銀行的較勁又為什麼如此吃力。
入職第一周，我早早地和公司的多名高管進行瞭交流。他們中的一位把我拉到一邊，告訴我說：“記住，你不是在一傢銀行工作，你是在一傢銀行外錶下的IT（互聯網技術）公司工作。”這下我總算明白瞭，為什麼與道富銀行較勁那麼吃力，因為我之前所在的銀行僅僅把IT看作是一種“不得不用的華而不實的技術手段”。
很早以前，道富銀行對毛正行在本書中所講的道理就已經瞭然於心，並把創新融入公司的血液。在如今快速發展的高科技行業，這種思維空前重要。我認為，所有使用現代技術的行業，以及與科技相關的行業，不管具體從事什麼業務，都要具備IT 思維，在實施創新時更是如此。
在我入職第一周幾天之後，一個年輕、有闖勁兒的營銷員衝到我的辦公室， 說需要我支持他開發一款新産品，他的原話是，這款新産品“將會為共同基金行業帶來一場革命，我們公司需要拔得頭籌，以便取得先發優勢”。當時這個營銷員正在與道富環球資産管理部門和美國證券交易所閤作，設計一款可以通過證券交易所交易的共同基金産品。新産品的成本優勢十分明顯，所以它所收取的谘詢費將會遠低於傳統共同基金産品，而這僅僅是新産品的眾多優勢之一。這款新産品就是現在人們所熟知的交易所交易基金（Exchange-Traded Funds，ETFs）。這件事發生在1991 年，現在我們知道，1993 年上半年道富銀行推齣瞭第一隻ETF，即標準普爾存托憑證（Standard and Poor’s Depository Receipt，SPDR），如今，這隻基金仍然是世界上最大的ETF，而從投資的角度看，這隻基金也確實“為傳統基金行業帶來瞭一場革命”。
那麼，到底是什麼樣的公司氛圍，纔能孕育齣ETF 這樣的創意産品呢？這需要公司給予員工充分的自由，使其可以調動各種資源來滿足客戶的現實需求。即使員工的創意會對公司規模最大、利潤最高的共同基金業務帶來顛覆性影響， 公司也會認真考慮。新的創意如何能通過層層阻礙，在年度預算、削減開支及部門競爭等流程和壓力下不被扼殺？我相信讀者可以從本書中找到答案。是的， 答案就是將創新融入公司的血液。而創新如何纔能融入公司的血液呢？這需要公司製定行為準則，提供簡明易懂的方法，並在內部大力推行，以此作為眾人共同的工作和思維方式。而這一切的起點，源於公司對自身的認知。創意並非總是源於IT 部門，IT 部門創意迭齣僅僅是一個巧閤。流程變化、監管創新、環境、地域、客戶需求，以及其他許多因素都能孕育創新。
毛正行在本書中所描述的，就是通過簡單的常識判斷，跟蹤創意流程，避免它們被過早地扼殺在搖籃中。她專注於八大創新法則，詳細地講解瞭一係列重要的技巧，這些技巧可以把好的創意轉換為現實生産力，並進一步轉換成公司的競爭優勢。如果你把這些法則與ETF的例子相聯係，就會發現它們既切閤實際又富有成效。
我部門那個積極上進的營銷員在嚮管理層提齣他的創意之前，花瞭大量時間傾聽客戶——道富環球資産管理部門及美國證券交易所的意見和建議，反復研究創意的可行性，以確保其具有實際價值。他爭取到包括我在內的關鍵人員的配閤，來支持自己認為會成功的創意。他還需要其他人的配閤，以使創意變成現實，因此他與IT、共同基金運營、法律及其他部門主動聯係——正如毛正行所說，沒有創新是與世隔絕的。這名營銷員為瞭實現創意付齣良多。員工把自己的職業生涯與一個創意掛鈎，需要莫大的勇氣。一傢具有創新精神的公司，應當允許創意失敗，否則沒有人會勇於嘗試。作為營銷人員，這名營銷員嚮公司內部推銷他的創意，與他嚮外部客戶推銷服務並沒有什麼兩樣，並且在隨後很長一段時間裏，他堅持推廣和執行創意，嚮我們展示瞭堅韌不拔的精神。而我們也並沒有止步於此，時至今日，我們仍然對這一曾經改變行業規則的創意進行著不斷的改進和更新。
對此，我能給齣的最閤理的解釋就是，如果沒有這八大法則，這些創意最終就不會實現。這就是本書值得一讀的原因。不僅首席執行官和高級經理們，公司內部那些對創意擁有生殺大權的各級員工也應該仔細研讀本書。隻有當公司內部有更多的員工真正運用這八大法則的時候，這傢公司纔真正步入創新型公司的行列。
羅恩·羅格（Ron Logue）
道富集團主席兼首席執行官（已退休）
用戶評價
這本書給我留下的最深刻印象，是它對“價值創造”的關注。我記得好像講瞭不同類型的價值，有客戶價值、股東價值，甚至可能是社會價值。它不是泛泛而談的“創新”，而是把創新落腳到實實在在的商業價值提升上。我當時在想，我們公司最近的一些創新項目，雖然看起來很有趣，但到底能不能轉化為看得見的效益？這本書似乎提供瞭一個衡量和評估創新的標準，讓我能夠更理性地看待那些聽起來很炫酷的想法。我特彆記得書中似乎提到瞭一種“價值鏈創新”的思路，就是從整個價值鏈的角度去尋找創新的機會，而不是局限於某個單一環節。這讓我茅塞頓開，原來我們一直以來都在思考如何在産品本身做文章，而忽略瞭上下遊的協同和整個生態係統的優化。這本書讓我意識到，一個成功的創新，一定是能夠打通整個價值鏈，實現多方共贏的。它也讓我開始反思，我們過去的一些創新嘗試，是不是因為太局限於某個局部，而未能發揮齣最大的潛力？總而言之，這本書的價值在於它給瞭我一個更宏觀、更務實的視角來理解和推動創新，讓我不再僅僅是“為瞭創新而創新”。
評分這本書給我一種“撥雲見日”的感覺。之前對於創新，我總覺得它是一個模糊而遙不可及的概念，要麼是天纔的靈光乍現，要麼是巨額研發投入的産物。但讀完之後，我發現創新其實是可以被拆解、被學習、被實踐的。我記得書裏似乎描繪瞭一個“創新流程”，從想法的産生到最終的落地，每一步都有相應的策略和方法。這讓我覺得，創新不再是“可遇不可求”的事情，而是可以通過係統性的方法去培養和實現的。我尤其喜歡書中可能分析的一些“成功創新案例”，雖然我不記得具體細節瞭，但它們似乎展示瞭不同行業、不同規模的企業是如何通過創新的方法解決實際問題的。這讓我覺得，無論我們身處哪個行業，麵臨什麼樣的挑戰，總能找到可藉鑒的創新思路。這本書給我的最大改變是，讓我敢於去思考，敢於去嘗試。過去可能覺得很多問題很難解決，很多新的方嚮不敢去觸碰，但這本書讓我看到，通過閤理的創新策略，很多看似不可能的事情都能夠迎刃而解。它讓我不再害怕失敗，而是把每一次嘗試都看作是一次學習和進步的機會。
評分我最近讀瞭一本名為《創新之路——提升商業價值的八大創新法則》的書，雖然我不太記得書的具體內容瞭，但我對它帶來的啓發卻久久不能忘懷。這本書似乎提供瞭一個非常係統的框架，讓我能夠重新審視我們公司一直以來在産品開發和市場策略上的種種嘗試。我還記得書裏講到瞭一種“顛覆性創新”的概念，它不是那種漸進式的改進，而是從根本上改變一個行業格局的力量。讀完之後，我一直在思考，我們現有的業務模式，有沒有可能被這樣一種顛覆性的力量所衝擊？或者，我們自己有沒有可能成為那個顛覆者？書中似乎還討論瞭如何識彆潛在的創新機會，以及如何將這些機會轉化為實際的商業價值。我記得有一個章節，講的是如何通過理解用戶的未被滿足的需求來找到創新的切入點，這讓我意識到，我們往往過於關注自己的産品和技術，而忽略瞭真正驅動市場的是用戶的痛點和渴望。這本書讓我開始思考，創新不僅僅是技術上的突破，更是一種思維方式的轉變，一種對現有規則的質疑，以及一種敢於冒險的精神。雖然具體的方法論我可能記不太清瞭，但它所激發的這種思維模式，對我啓發巨大，也讓我對接下來的工作充滿瞭新的思考方嚮。
評分這本書給我的體驗非常獨特，它不像很多技術類的書籍那樣枯燥乏味，也不像一些理論書籍那樣空洞。我記得書中似乎用瞭大量的比喻和生動的例子，來闡述那些抽象的創新法則。這讓我在閱讀的過程中，始終保持著高度的興趣。我似乎記得有一個章節，講的是如何“打破思維定勢”，其中提到的很多方法都非常實用，甚至可以立即運用到日常工作中。比如，它可能鼓勵我們去進行跨界思考，或者從用戶的角度去反思我們習以為常的流程。讀完之後，我感覺自己的思路一下子就打開瞭，過去很多固有的認知都被打破瞭。我開始能夠看到一些新的可能性，也更加願意去接受和嘗試新的事物。這本書讓我意識到，創新不僅僅是關於技術或者産品，更是一種開放的心態和持續的學習能力。它讓我明白，在快速變化的商業環境中，固步自封隻會讓我們被淘汰，隻有不斷地擁抱變化，不斷地進行創新，纔能保持競爭力。這本書的價值在於它以一種非常易懂和引人入勝的方式，將復雜的創新理念傳達給瞭讀者，讓創新不再是遙不可及的“高科技”。
評分這本書讓我對“商業價值”有瞭全新的認識。我記得書中似乎探討瞭如何將創新轉化為可持續的商業增長。它可能不僅僅關注短期的利潤，更注重長期的競爭優勢的構建。我當時在想，我們公司的一些創新項目，雖然能帶來一些眼前的收益，但有沒有可能形成長期的護城河？這本書似乎提供瞭一些方法，讓我能夠更深入地思考這個問題。我印象深刻的是，書中可能反復強調瞭“用戶為中心”的理念，並且是如何通過滿足用戶需求來實現商業價值的。這讓我意識到，真正的創新，最終還是要迴歸到為用戶創造價值。它也讓我開始反思，我們過去的一些産品和服務的推齣，是不是過於關注自身的優勢，而沒有真正站在用戶的角度去思考？總的來說，這本書給瞭我一個非常寶貴的視角，讓我能夠更清晰地看到創新與商業價值之間的聯係，並且知道如何去係統性地推動創新，最終實現商業上的成功。它讓我對接下來的工作充滿瞭信心，也讓我更加確信，創新是企業持續發展的關鍵。
評分書不錯，價格實惠，開拓思路，包裝到位，到貨迅速，還會再來。
評分不錯
評分以前從來不去評價，不知道浪費多少京豆，自從京豆可以抵現金的時候，纔知道京豆的重要。後來我就把這段話復製瞭，走到哪，復製到哪，即能賺京豆，還非常省事；特彆是不用認真的評論瞭，又健康快樂。
評分不一定都能用上，但是瞭解是必須的。
評分以前從來不去評價，不知道浪費多少京豆，自從京豆可以抵現金的時候，纔知道京豆的重要。後來我就把這段話復製瞭，走到哪，復製到哪，即能賺京豆，還非常省事；特彆是不用認真的評論瞭，又健康快樂。
評分還可以吧
評分書籍印刷很好。內容條理清晰，案例精彩，幫助很大，值得閱讀。
評分給朋友買的，非常好，下次再給自己買兩本
評分還沒看！暫時不想讀
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