管理管到位就這幾招 pdca管理 企業管理暢銷書製度流程書籍 酒店采購生産供應商管理管人書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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店鋪： 翰墨怡香圖書專營店

齣版社： 立信會計齣版社

ISBN：9787542946089

商品編碼：11849766923

編輯推薦

　　★當代流行的PDCA循環式管理法則：管理管到位的行動指南，使任何一項活動有效進行的一種閤乎邏輯的工作程序。
　　★符閤實際的PDCA循環式管理理念：改變管理者的思想方法，完善工作步驟，提高管理效率，鞏固管理成果。一本書讓你輕鬆做管理。
　　★具體實用的PDCA循環式管理策略：P——計劃，D——執行，C——檢查，A——處理，步步為贏的管理戰略，環環相扣的管理步驟，提高團隊凝聚力和執行力，打造一流管理者隊伍，提升管理者水平。
　　★高效珍貴的PDCA循環式管理模式：修煉管理者的影響力，增強員工的主動性，加強團隊的素質建設，有助於外部資源的積纍，幫助團隊掌握工作的具體方法和技巧。
　　★觀念到位、計劃到位、執行到位、檢查到位、處理到位，把身邊的庸纔變成乾將，把工作中的瑣事減掉80%，團隊執行力提升500%！
　　★管理不到位，你就自己纍。管理就是管欲望，帶團隊就是帶野心：
　　★給有能力的人機會！給有結果的人奬勵！
　　★給有夢想的人舞颱！給有業績的人高升！
　　★給踏實乾的人位子！給有貢獻的人票子！
　　★《管理管到位就這幾招/去梯言》，一本接地氣、直接高效、適閤領導者使用的管人真經。華為、聯想、蘋果、榖歌、海爾等企業運行推薦。

內容簡介

　　美國著名的管理學傢彼得德魯剋說過：“在人類曆史上，還很少有什麼事比管理學的齣現和發展更為迅猛，對人類具有更為重大和更為激烈的影響。”在新的形勢下，團隊要生存，要發展，就必須管理到位。
　　《管理管到位就這幾招》從觀念、計劃、執行、檢查、處理五大方麵對管理的內涵逐一進行闡述，定能對讀者的理解和實際操作有所幫助。書中重點運用瞭PDCA循環的過程框架。這是美國質量管理專傢戴明博士提齣的，它是全麵質量管理所應遵循的科學程序，在現代管理活動中，早已運用到瞭各個不同的領域，産生瞭豐富而實用的成果。從PDCA循環開始係統地理解管理和實踐管理，是培養年輕一代卓越管理者的有益途徑，可以使他們較快進入到管理的角色，抓住管理的關鍵。
　　《管理管到位就這幾招》是為剛走上管理崗位的年輕一代而寫，也是為在管理實踐中迷茫的資深人士而作。希望通過對管理過程的闡述，幫助他們實現管理管到位的理想境界。

作者簡介

　　彥濤，堅持從事文學創作工作，在管理學、心理學方麵深有研究，著有多部文學作品與勵誌書籍。

目錄

第1章 觀念到位
管理概念的三層內涵
管理是一種嚴肅的愛
管理管到位的六個方麵
PDCA：管理管到位的行動指南
第2章 計劃到位
設定目標的方法
衡量目標是否到位的原則
目標是一種激勵手段
製定行動方案的結果導嚮原則
有效計劃的特徵
製定計劃前的調查
計劃前的預測
計劃中的溝通與參與
計劃的調整
計劃是個好習慣
讓員工參與計劃也是一種激勵
第3章 執行到位
責任到位：責任一虛位，執行必缺位
紀律到位：有令則行，執行製度沒有藉口
流程到位，執行環環相扣與製度完美對接
標準到位，高標準高要求執行製度不打摺扣
細節到位：魔鬼藏於細節之中
公正到位：行動要以事實為基準導嚮
溝通到位：不溝通執行就是放空炮
監管到位：消除腐蝕製度的“蛀蟲”
第4章 檢查到位
讓員工自行發展是一個誤區
控製是糾正偏差的過程
衡量實際績效的方法
把檢查結果反饋給執行人
通過“行為矯正”塑造齣員工的好行為
考核中運用“同一立場”的思維
與員工麵對麵地進行業績評估
立即動手改進你的評估體係
全視角績效評價——多幾隻眼睛看人
對低績效的員工心不能太軟
年度工作評估的效果是有限的
工作考核與績效管理錶格匯總
第5章 處理到位
奬懲辦法的製定原則和流程
對任何人都適用的八大激勵法
如何開好工作總結會議？
運用ABC分類法找齣管理的關鍵因素
一個問題解決型會議的實例
學會召開頭腦風暴會議
認識“問題員工”的價值
從下屬的牢騷中發現改進的方嚮
要把事故消滅在萌芽狀態
不能過於關注員工的錯誤

精彩書摘

　　管理概念的三層內涵
　　從19世紀末20世紀初美國科學管理運動以來的100多年間，齣現過很多管理大師和管理流派，他們從自己的視野齣發給齣瞭各種管理的定義。1970年代之後，由於哈羅德·孔茨等人的貢獻，管理學的發展穿越瞭理論叢林而開始走嚮整閤與融會，逐漸形成瞭以下這樣一個較受認同的描述性定義：
　　管理就是通過彆人或者和彆人一起使活動完成得更有效的過程。
　　上麵這個定義，涵括三層基本思想：
　　管理是過程。這五個字是上述定義的主謂賓，是核心的含義。意味著管理不是任何一個單一的行為，也不是“一閃念”的事情，而是對一定的時間內的計劃、組織、指揮、協調、控製等活動的總括。
　　案例：某地灰塵飛揚，市民怨聲載道。主管部門找到“塵源”後，便對散布“揚塵”的建築工地開徵“排汙費”。然而，建築單位因為交瞭“排汙費”，堂而皇之地照排不誤，市民還是飽受灰塵之苦。
　　問題：主管部門盡到“管理”的職責瞭嗎？
　　分析：主管部門找到塵源後，應該與建築工地一起製定降塵計劃、確立衡量標準，然後定期檢查計劃執行情況，並根據檢查結果予以奬懲。後再將此過程反復運行，即可在一定時間內逐步解決揚塵問題。這需要有一個完整的管理方案並重復循環運行，方能完成任務。實例中主管部門隻有開徵“排汙費”這樣一個經濟懲罰手段，顯然不可能解決任何問題。市民怨聲載道並嘲笑他們“管理就是收費”是完全可以理解的。如果社會上都是這樣的管理者，全社會的效率就會非常低下。
　　管理是通過他人完成任務的藝術。管理活動展開的方式是“通過彆人或者和彆人一起”，這就意味著管理活動是在人類群體中展開的，與他人閤作是管理活動的基本特徵。
　　案例：2009年有記者問瞭馬雲一個似乎是在討好他的問題。“為什麼你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務的先驅王峻濤卻還在為創業努力？”馬雲說：“我在前麵說、演講、做宣傳、作勢，而我背後，有一幫人在實乾，苦哈哈地賣力乾，而王峻濤身後沒有18‘羅漢’。我說過瞭，有人做；他說過，就說過瞭，說過瞭而已。”
　　問題：怎樣從管理的角度理解馬雲的話？
　　分析：馬雲的迴答印證瞭“管理是通過他人完成任務的藝術”。馬雲是個英語教師，既不懂互聯網、也不懂商業模式，更不懂資本，但是他的團隊人纔濟濟，他負責“吹牛”（樹立目標），團隊的其他人負責兌現“牛皮”（執行目標），就這樣成就瞭一個商業帝國的崛起。這與漢高祖劉邦與漢初三傑閤作取得成功的經曆頗為相似。他們不是管理大師，誰是？
　　3．管理的使命是“更有效”。這裏的有效，包含效率和效果兩個方麵。效率考察投入和産齣的關係，效果考察目標的實現狀況。有效管理是指效率高且效果好的管理。如圖所示，A區域的管理狀態屬於“有效管理”。
　　圖1-1你的管理有效性處在那個區域？
　　案例：20世紀初，以斯蒂芬斯、貝剋、塔貝爾等為首的一批記者和作傢痛感美國社會政治道德的淪落，聚集在《麥剋盧爾》、《角鬥場》、《世界主義者》等雜誌的麾下，嚮政界、商界及社會各個層麵的腐敗與弊端，展開瞭無情的揭露和猛烈的抨擊。“政府與黑道的勾結、金融保險的欺詐、藥品和食物的摻假、監獄裏的虐待、街道上的賣淫、甚至連教會中的黑暗”，都在他們犀利的筆鋒下被徹底曝光和無情鞭撻，人們把這些具有正義感的新聞記者稱為“扒糞者”。他們盯著種種不公與腐敗現象，憑藉高度的職業責任感將醜惡的事實真相拖到公眾視野中予以曝光和揭發，他們是社會正義的代言人，是新聞正義的踐行者。
　　英國作傢班揚在《天路曆程》中描寫瞭一個怪人：此君手拿糞耙，目不斜視，一門心思收拾地上的穢物，連天國的王冠也不希罕。班揚的原意是諷刺那些隻關注肉體而忽略精神的人。1906年4月，美國第26任總統羅斯福藉用這個“典故”，把它“贈予”當時大力揭發政壇黑幕的新聞工作者。羅斯福一麵承認：“如今，我們不應逃避去麵對那些卑劣的事情……地上有穢物，就必須用糞耙扒走；在有些時候，有些地方這項公共事務是所有能被施行的事務中必需的。”
　　問題：當代中國社會也存在不少腐敗與黑幕，主要依靠黨的紀律檢查部門和政權的力量予以治理，請比較分析主要依靠媒體這種第四權力的民間治理與主要依靠政府集中治理的有效性差異。
　　分析：這很可能是一個開放性問題。其中符閤現代管理觀念的觀點是：自由的新聞監督反應敏捷，而且將會減輕納稅人的經濟負擔，因此效率高；而且治理腐敗與社會弊端的效果要好得持久一些。因此簡言之，前者的有效性高於後者，希望中國社會允許齣現大量的“扒糞者”，給我們一個乾淨、安全的社會環境。大傢認為呢？
　　如果你是一個肩負管理職權的人，在學習瞭管理概念的三層內涵之後，有什麼啓發呢？對照檢查一下你自己的管理行為，是否符閤以下三個特徵：
　　注重在工作的過程中實施管理。
　　注重發揮彆人的工作積極性和能動性。
　　既注重終結果是否與目標一緻，也注重實現目標的過程是否經濟。
　　如果符閤以上三個特徵，那麼恭喜你，你的管理直覺是完全正確的，而這種直覺，很多人需要花很多時間纔能夠培養齣來。
　　管理是一種嚴肅的愛
　　人性本善？人性本惡？
　　人性的善惡之辯持續瞭幾韆年，至今仍無公論。可見人性是非常復雜的，也可見對人性的認識，是一個非常重要的問題。
　　美國管理學傢麥格雷戈在《企業中的人性麵》一書中提齣：每一種管理方法或管理手段，都是以一定的人性假設為基礎的，你認為人是什麼樣的人，你就會用什麼樣的手段來管理他。
　　迴想一個這樣的情景：有兩個部下來找你報銷差旅費，第1個人的每張發票你都要仔細核對並問清花費的細節，甚至會暗中檢查是否屬實。第二個人的發票你隻檢查一下數目和額度，就簽字支付。請問如何解釋你對待兩個人的方式為什麼截然不同？
　　用麥格雷戈的理論解釋為：在你的觀念中，傾嚮於認為第1個人是不誠實的，第二個人是值得信賴的。由於你對兩個人的人性麵做瞭不同的假設，因此你的管理手段就隨著人性假設的不同而發生變化。
　　管理學中關於人性的假設有經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設，但沒有哪一種假設可以單獨拿來指導管理者的行為，因為他們都隻是反映瞭人性的某些方麵。
　　而且，管理者從人性假設齣發製定管理策略是很危險的，因為人性既復雜又多變。上例中假設為誠實的部下，很可能因為上司的信任而在下一次報銷時虛開發票來濛混過關，他滋生齣這種僥幸心理的誘因是：上司從不核實！
　　在現實的管理情境中，管理者要拋開對人性的判斷，而是要在“抑惡揚善”“抑懶激勤”的方麵來製定管理措施。下麵有三個基於人性的管理原則，具有現實的指導意義。
　　人在可以懶的時候不會不懶，因而罰懶是符閤人性的。
　　這裏的懶不僅指不行動、不完成任務、不負責任、不追求長遠利益等，也包括貪婪、自私、虛榮、嫉妒等人性的弱點。
　　如果一個人懶惰而不會遭受懲罰，那麼他的懶惰行為就會保持和增加。因此，罰懶必須成為一種核心價值觀。
　　華為公司的核心價值觀中有這樣的錶述：“視人纔為公司大財富而不遷就人纔”。其中具威力的是“不遷就”三個字。麵對一個居功自傲、恃纔放曠的人，華為“罰懶”的價值主張躍然紙上。
　　人性的一半是天使一般是魔鬼。罰懶機製的作用就是把“魔鬼”限製在有限的範圍內，不使其齣籠，不使其膨脹。
　　人在勤勞無益的時候不會不懶，因而奬勤是符閤人性的。
　　現實中的人性都是“無利不起早”。這裏的“利”，不僅指物質利益，也包括友誼、認可、自尊、責任、成就感等各種人的欲望成分。
　　如果一個人勤勞而得不到某種欲望的滿足，那麼他的勤勞行為就不會持續，反而會減少。因此，奬勤必須成為一種核心價值觀。
　　華為公司的核心價值觀中有這樣的錶述：“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到閤理的迴報”。
　　雷鋒齣差一韆裏，好事做瞭一火車；雷鋒做好事不留名……雷鋒的事跡到處流傳，其中的奉獻精神、犧牲精神等都是社會和企業不可缺少的正能量。毛澤東在1963年3月5日發錶瞭“嚮雷鋒同誌學習”的題詞，後來國傢把3月5日定為“學雷鋒紀念日”。每年的三月份，社會各界尤其是中小學一定要通過做好事來弘揚雷鋒精神。
　　正如大傢所知道的，一個人做一件好事容易，難的是一輩子做好事。年年學雷鋒，雷鋒並沒有變的越老越多，甚至讓人覺得越來越少。報端上甚至專門闢齣版麵討論“老人倒地要不要扶”這樣的話題。也有人形象地說“雷鋒同誌三月來四月走”，可見我們的社會治理模式在弘揚雷鋒精神上的機製是失效的。
　　盡管商業社會的基本原則是有償勞動，但是奉獻精神也是企業發展需要的精神力量。企業該怎麼做呢？這就離不開奬勤機製。
　　華為公司“絕不讓雷鋒吃虧”的價值主張，有效地解決瞭這一問題。隻有讓做好事的人因為做好事而得到閤理的迴報，做好事的行為纔會越來越多。
　　春鞦時魯國國君頒布法令，如果魯國人在外國淪為奴隸，肯齣錢贖迴來的人可以領取國傢等額甚至更多的補助。這一法令大大推動瞭魯國人的救贖行為，産生瞭非常好的社會效果。
　　孔子的學生子貢是個有錢的商人，他在彆的諸侯國遇到很多魯國的奴隸，自己掏錢將之一一贖迴，為瞭顯示自己高尚的品格，他不嚮國傢要補償金，並且頗以此為榮。但他的這種行為，遭到瞭孔子的嚴肅批評。
　　孔子認為：國君的目的是解救自己的國人，並願給予實施這一行為的人報答和補償，這個報答和補償是為瞭鼓勵更多的人參與到這一行為中來。而子貢的行為一下子給這種行為設定瞭一個大多數人達不到的道德標杆，如果有另外的人贖迴瞭魯國的奴隸，他將麵臨一個兩難選擇：如果他去嚮國傢要求補償的時候，對應於子貢反而成瞭風格不夠高尚的人；如果他不去嚮國傢要求補償，他將承受除瞭贖迴奴隸所付齣的精力之外的金錢上的損失。而大多數人並不像子貢這樣富有，他們不願意承擔這種損失，甚至承擔不起這種損失。於是，這大多數人麵對自己的國人成為奴隸的時候，所采取的好措施反而是不作為、不施救。
　　孔子的觀點，對當代人依然有很好的警告作用。我們往往喜歡從道德角度來評判一個行為。殊不知，好行為是被激勵齣來的，道德評判有時候起到的是抑製作用。
　　可能發生而又不應該發生的事情，一定會發生，因而預防和控製是必須的。
　　你把原材料的采購權交給一個總監來行使？請問他會不會吃迴扣？
　　不管他吃或者不吃，吃迴扣都是一個可能發生而又不應該發生的事情。
　　在管理中，對這類可能發生而又不應該發生的事情，必須要有預防措施和控製手段。這是對下屬嚴肅的愛。
　　假設有甲和乙兩個人。甲一門心思想偷懶，想占公司便宜，但公司一直沒有給他偷懶和占便宜的機會，直到退休，他也沒有得逞。乙年輕時就立誌做一個好人，後來在工作中發現，占點公司的便宜也沒人發現，發現瞭也沒什麼大不瞭的過錯……他後來作為貪汙犯被抓進瞭監獄。
　　請問：一心想做壞事卻從未做過壞事的甲，與本不想做壞事卻做瞭壞事的乙，哪一個是我們通常認為的“壞人”？顯然，乙不僅是壞人，而且是個罪犯。
　　因為有嚴密的預防措施和監控製度，甲想做壞人卻從未做過壞事，乙想做好人卻乾盡瞭壞事，這就是“好的管理使壞人變好人，壞的管理使好人變壞人”。
　　在管理方式上，曾經有這樣的大辯論，正方觀點是：“用人不疑，疑人不用”，反方觀點是：“用人要疑，疑人要用”。
　　單純從用人的角度來，信任可以讓一個人放開手腳施展自己的纔華，並且易於形成團隊凝聚力。但是從用人的長效機製來看，懷疑對人纔是一種愛和保護。懷疑一個人會犯錯誤，因而事前製定瞭預防措施和監控製度，這樣就能及時糾正人纔的行為偏差，因而可以長期使他施展纔華，有所作為。因而正方的觀點在短期上有效，而反方的觀點則是長期有效。
　　很多人做事喜歡說一句話：“你可以騙我一次，但不可以騙第二次。”這句話的重點是事後懲罰。但不管怎麼懲罰，閤作關係再也不會有瞭。用這種方式管理員工，會發現壞人層齣不窮，因為壞人是被試齣來的，正所謂：人性經不起試探。
　　另一些管理者信奉的是：“為瞭讓我們能長期閤作，我好不要讓你騙我第1次。”這句話的重點是事前預防，這樣的好處是能維持一種長期有效的閤作關係。用這種方式管理員工，會發現壞員工越來越少，因為好人是被檢控齣來的。
　　因此，如果有一個人信任你，那你不要辜負他，要學會珍惜；如果你遇到一個人懷疑你，但還是要帶著你做事，那你不要排斥他，要學會感謝。因為成就你一生的貴人，很可能就是後麵這個人。請常品味一句話：信任是好的，懷疑則是更好的。
　　管理者不要把“不應該發生的事情”發生的可能性寄托於人性本身的善惡，而應假定其一定會發生，然後事先製定預防和監控措施，如此纔能及時為下屬的行為糾偏，這是管理者的大愛。
　　如果要給管理這種嚴肅的愛下一個定義，那就是：開始於惡，結束於善。
　　換言之，管理從惡齣發，纔能得到善；管理從善齣發，往往得到的是惡。理解這些，是不是可以幫助你走嚮成熟，少走幾年彎路呢？
　　……

職場晉升加速器：掌控全局，高效執行的管理秘籍 在這個日新月異、競爭激烈的商業環境中，如何帶領團隊披荊斬棘，實現企業穩步發展，是每一位管理者麵臨的永恒課題。許多管理者埋頭於日常瑣事，卻忽略瞭背後隱藏的係統性問題；也有不少人嘗試瞭各種管理方法，卻收效甚微。本書並非一本照搬理論的“百科全書”，更不是一套放之四海而皆準的“萬能公式”。它是一本深入洞察企業運營本質、提煉實戰經驗的管理工具箱，旨在幫助你跳齣思維定勢，掌握一套真正落地、行之有效的管理邏輯，讓你在紛繁復雜的局麵中，找到清晰的路徑，最終實現“管到位”的目標。 本書的核心理念在於“掌控全局”，它強調管理者不應僅僅關注某個部門或某個環節，而應具備宏觀的視角，深刻理解企業整體的運營脈絡，並能精準地把握關鍵控製點。我們不談空泛的“管理哲學”，而是聚焦於具體、可操作的“幾招”，這些招式源自豐富的實踐檢驗，能夠直接轉化為你的管理行動。 第一部分：化繁為簡，理清思路——PDCA循環的精髓與應用 “PDCA”作為一種經典的管理循環，其強大之處在於其持續改進的生命力。然而，許多企業在實際運用中卻流於形式，未能真正發揮其威力。本書將為你深度剖析PDCA的每一個環節，並提供一套詳細的“落地指南”。 P（Plan）：從戰略到行動的精準規劃。 目標設定： 我們將探討如何設定 SMART（具體、可衡量、可達成、相關性、時限性）的目標，但這隻是基礎。更重要的是，如何將企業整體戰略目標層層分解，轉化為部門、團隊乃至個人的可執行計劃。我們將揭示設定“有挑戰性但可實現”目標的藝術，以及如何通過“目標共識”來激發團隊的內在驅動力。 問題識彆與根源分析： 很多時候，計劃的失敗源於對問題的誤判。本書將教授多種實用的問題分析工具，如魚骨圖、5 Why分析法等，幫助你深入挖掘問題的本質，而非頭痛醫頭，腳痛醫腳。我們將強調“數據驅動”的重要性，學會從海量信息中篩選齣真正有價值的數據，為決策提供堅實依據。 方案製定與資源配置： 如何在有限的資源下，製定齣最優的執行方案？我們將分享“頭腦風暴”的技巧，引導團隊集思廣益，碰撞齣創新的火花。同時，也會深入講解資源（人力、物力、財力、時間）的有效分配策略，避免資源浪費和低效利用。 風險預判與應對： 任何計劃都伴隨著風險。本書將教你如何識彆潛在風險，並提前製定應對預案，將不確定性降到最低。 D（Do）：高效執行，排除萬難。 任務分解與授權： 如何將龐大的計劃分解為可管理的小任務，並清晰地分配給團隊成員？本書將詳細講解任務分解的原則和技巧，以及如何進行有效的授權，既能激發員工的責任感，又能確保任務按時按質完成。 溝通協作的藝術： 團隊執行力的核心在於順暢的溝通與協作。我們將提供一套實用的溝通技巧，幫助你清晰地傳達指令，及時反饋信息，化解團隊矛盾，構建積極的協作氛圍。 過程監控與問題解決： 在執行過程中，難免會齣現偏差。本書將教你如何建立有效的過程監控機製，及時發現問題，並提供一套成熟的問題解決流程，幫助你快速有效地應對各種突發狀況。 C（Check）：審視評估，發現改進空間。 績效衡量與評估： 如何客觀公正地評估計劃的執行效果？本書將介紹多種績效衡量指標，並強調“結果導嚮”與“過程評價”的結閤。我們將分享如何建立持續的反饋機製，讓評估成為改進的起點。 偏差分析與原因探究： 對比計劃與實際執行結果，找齣偏差並深入分析原因。本書將提供一套係統性的偏差分析方法，幫助你理解偏差背後的根本原因，為下一步的改進提供方嚮。 A（Act）：固化成果，持續優化。 標準化與流程優化： 將成功的經驗固化為標準化的流程，避免重復犯錯。本書將指導你如何將檢查環節的發現轉化為可執行的改進措施，並將其融入到日常管理工作中。 經驗總結與知識沉澱： 每一次PDCA循環都是一次寶貴的學習機會。本書將強調如何進行有效的經驗總結，建立知識庫，讓團隊不斷學習和成長。 新的計劃起點： PDCA並非終點，而是新循環的起點。我們將鼓勵管理者將A環節的成果轉化為新一輪P環節的輸入，形成螺鏇式上升的管理模式。 第二部分：體係構建，製度先行——搭建高效企業管理框架 “製度”是企業運營的基石，缺乏完善的製度，管理將如同無源之水，無本之木。本書不拘泥於紙上談兵，而是側重於如何將製度落地，使其真正發揮約束、引導和激勵的作用。 核心管理製度的設計與實施： 組織架構設計： 如何設計一個既能清晰界定職責，又能靈活應對變化的組織架構？我們將分析不同類型的組織架構的優缺點，並提供設計原則，幫助你構建高效的協作體係。 崗位職責與任職資格： 清晰的崗位職責是有效分工的前提。本書將指導你如何設計清晰、可衡量的崗位職責，並明確任職資格，為人纔的招聘、選拔和培養提供依據。 績效管理體係： 除瞭PDCA中的績效評估，本書將深入講解如何構建一套完整的績效管理體係，包括目標管理、過程輔導、績效反饋、績效考核與激勵兌現等。我們將強調“公平、公正、公開”的原則，確保績效管理能夠真正激發員工的積極性。 薪酬福利體係： 薪酬福利是吸引和保留人纔的關鍵。我們將探討如何設計具有競爭力的薪酬福利體係，並闡述其與績效管理、企業文化之間的聯動關係。 授權與審批流程： 閤理的授權與清晰的審批流程能夠提高決策效率，避免權力濫用。本書將提供設計流程的實用建議，並強調“分級負責、權責對等”的原則。 信息溝通與報告製度： 確保信息在企業內部順暢流通至關重要。我們將指導你如何建立有效的溝通渠道和報告機製，讓信息傳遞更加及時、準確。 流程梳理與優化： 核心業務流程識彆： 識彆齣支撐企業核心價值實現的業務流程，是流程優化的首要步驟。我們將引導你理解不同業務流程的特點，並掌握識彆方法。 流程圖繪製與分析： 如何用清晰的流程圖來可視化業務流程？本書將介紹流程圖的繪製規範，並教授如何通過流程圖分析瓶頸、冗餘環節和潛在風險。 流程再造（BPR）與持續改進： 對於存在嚴重問題的流程，需要進行大膽的流程再造。本書將講解流程再造的原則和方法，並強調流程持續改進的重要性。我們將分享如何利用信息技術來賦能流程優化，提升效率。 製度執行的落地挑戰與對策： 管理者的角色與責任： 製度的生命力在於執行。本書將強調管理者在製度執行中的關鍵作用，以及如何通過以身作則來帶動團隊。 員工培訓與文化建設： 幫助員工理解製度的意義，並將其內化為行為習慣。我們將探討如何通過有效的培訓和企業文化建設，提升員工對製度的認同度和執行力。 監督與奬懲機製： 建立有效的監督機製，確保製度得到切實執行。本書將講解如何設計閤理的奬懲措施，以激勵遵守製度，懲戒違規行為。 定期評估與修訂： 製度並非一成不變。我們將鼓勵管理者定期評估製度的有效性，並根據實際情況進行適時修訂，使其始終保持先進性和適用性。 第三部分：智慧用人，激發潛能——打造高績效團隊 “人”是企業最寶貴的財富。本書將帶你超越傳統的“管人”概念，深入探索如何真正地“用好人”，激發員工的內在潛力，打造一支充滿凝聚力和戰鬥力的團隊。 知人善任：精準識人，人崗匹配。 人纔盤點與評估： 如何係統地評估團隊成員的優勢、劣勢、潛力和發展方嚮？本書將介紹人纔盤點的工具和方法，幫助你全麵瞭解團隊的“人纔地圖”。 麵試與招聘的藝術： 如何通過麵試找到真正適閤企業文化和崗位要求的候選人？我們將分享結構化麵試、行為麵試等技巧，並強調考察候選人的軟技能和潛在能力。 崗位職責與能力匹配： 將閤適的人放在閤適的崗位上，是發揮個人能力的最大化前提。本書將指導你如何根據崗位需求，精準匹配人纔。 育人留纔：賦能成長，留住精英。 職業發展規劃與培訓： 為員工提供清晰的職業發展路徑，並提供有針對性的培訓，是留住人纔的重要手段。我們將分享如何與員工共同製定個性化的發展計劃，並提供多元化的學習機會。 激勵與授權： 閤理的激勵機製能夠激發員工的積極性和創造力。本書將探討物質激勵與精神激勵的結閤，並強調授權的重要性，讓員工感受到信任和責任。 輔導與反饋： 作為管理者，你的輔導和反饋對員工的成長至關重要。我們將教授如何進行有效的輔導，提供建設性的反饋，幫助員工剋服睏難，不斷進步。 建立信任與歸屬感： 營造一個相互信任、相互支持的工作環境，能夠增強員工的歸屬感，降低人纔流失率。我們將分享如何通過真誠溝通、關心員工，來建立牢固的團隊連接。 管事與管人並重： 目標驅動，結果導嚮： 在管人的同時，始終圍繞團隊和個人的目標展開工作。本書將強調如何通過設定清晰的目標，來驅動團隊的行動，並評估結果。 情境領導： 不同的員工、不同的情境需要不同的領導方式。本書將介紹情境領導理論，幫助你根據員工的成熟度和任務的特點，靈活調整你的管理風格。 衝突管理與團隊建設： 團隊中難免會齣現摩擦和衝突。本書將教你如何有效地化解衝突，並通過有針對性的團隊建設活動，增強團隊的凝聚力和協作能力。 打造學習型組織： 鼓勵分享與創新： 建立一個開放的文化，鼓勵員工分享經驗、提齣建議，並勇於嘗試新的方法。 從失敗中學習： 將每一次挫摺視為學習和成長的機會，引導團隊反思，總結教訓，避免重蹈覆轍。 本書緻力於為你提供一套實用的管理工具和思維模式，讓你能夠從容應對各種管理挑戰。它不是一套僵化的規則，而是一套靈活的框架，你可以根據自身企業的具體情況，靈活運用其中的理念和方法。通過對PDCA循環的精通、對製度流程的係統構建，以及對人纔的智慧運用，你將能夠真正實現“管到位”，帶領你的團隊和企業邁嚮更高的成功。

評分☆☆☆☆☆

這本書的整體框架設計得非常巧妙，讓我這個對企業管理概念不太熟悉的讀者，也能很快抓住重點。它不像那些枯燥的理論書籍，而是用一種非常連貫和有邏輯的方式，將企業管理的核心要素串聯起來。一開始，它就強調瞭“到位”的重要性，這一點我覺得非常戳中痛點。很多時候，管理流於形式，或者執行不到位，最終效果大打摺扣。書中花瞭相當大的篇幅去講解如何將管理落到實處，比如如何建立有效的溝通機製，如何激發團隊的積極性，以及如何進行科學的績效評估。我尤其喜歡其中關於“流程梳理”的部分，很多時候企業的問題就齣在流程不清、職責不明上。書裏提供瞭一套非常清晰的流程梳理方法，並輔以圖錶和示例，讓我能夠一步步跟著操作。而且，它還談到瞭如何根據企業自身特點，定製化適閤的流程，而不是生搬硬套。對於酒店采購、生産、供應商管理這些具體領域的提及，也讓我覺得這本書的實用性非常強，因為它不僅僅是講宏觀的管理理論，還涉及到具體的業務場景，讓我覺得書中講的都是能直接拿來用的乾貨。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的感覺是，它不是那種高高在上的理論著作，而是非常貼近實際操作。尤其是對於企業管理中一些“痛點”問題的解決，給齣瞭非常實操性的建議。我一直對“管人”這件事感到有些頭疼，覺得員工管理總是效率不高，而且容易齣現溝通不暢的問題。這本書裏關於“管人”的部分，給瞭我很多新的視角。它不僅僅是強調規則和紀律，更是關注如何激發員工的潛能，如何建立良好的團隊文化。我特彆喜歡其中關於“反饋機製”的討論，如何給員工及時、有效的反饋，讓他們知道自己的優勢和不足，並得到改進的方嚮。此外，書中還提到瞭如何處理棘手的員工問題，比如如何進行有效的談話，如何處理衝突等，這些都是我在實際工作中經常會遇到的情況。而且，這本書還涉及到“供應商管理”，這一點我覺得非常難得，因為很多管理書籍都隻關注內部管理，而忽略瞭外部供應商的重要性。書中分享瞭一些關於如何與供應商建立良好閤作關係，如何進行有效談判的經驗，讓我覺得非常有價值。

評分☆☆☆☆☆

這幾天一直在翻閱一本新入手的管理書籍，名字倒是挺實在的，叫《管理管到位就這幾招》。我一直對PDCA循環挺感興趣的，覺得這是個很實用的工具，但總感覺自己用起來不夠得心應手，很多時候隻是停留在理論層麵。這本書裏關於PDCA的講解，真的是讓我眼前一亮。作者沒有空泛地講概念，而是結閤瞭大量的實際案例，比如某公司如何通過PDCA循環優化瞭客戶服務流程，還有另一個企業如何通過PDCA解決瞭生産效率瓶頸。這些案例非常具體，而且作者還深入剖析瞭每個環節的操作細節，比如在“Plan”階段，到底要考慮哪些關鍵因素？在“Do”階段，又該如何有效地執行？在“Check”階段，哪些數據是最具參考價值的？而在“Act”階段，又如何確保改進措施真正落地並形成長效機製？尤其令我印象深刻的是，書中對於如何剋服PDCA循環中的常見誤區，比如“隻做Plan，不做Do”或者“Check流於形式”等，提供瞭非常接地氣的解決方案。讀完這部分，我感覺自己對PDCA的理解一下子深入瞭好幾個層次，也更有信心將它應用到實際工作中去瞭。

評分☆☆☆☆☆

我最近在工作中經常遇到一些流程上的問題，感覺很多環節都不順暢，效率也比較低。偶然間看到這本書，名字聽起來就挺實用的，就買來翻翻。沒想到，這本書真的給瞭我很大的啓發。它不僅僅是講PDCA，而是把PDCA融入到瞭更廣闊的企業管理體係中。書中關於“製度流程”的部分，簡直是為我量身定製的。它詳細講解瞭如何設計、實施和優化企業內部的各項流程，從采購到生産，再到銷售，幾乎涵蓋瞭企業運營的方方麵麵。最讓我欣賞的是，書中並沒有一味強調流程的標準化，而是強調瞭流程的靈活性和適應性。作者提到瞭如何根據市場變化和客戶需求，及時調整和優化現有流程，這一點我覺得非常重要。而且，書中還穿插瞭一些關於“供應商管理”的案例，讓我看到瞭如何通過優化采購流程，與供應商建立長期穩定的閤作關係，從而降低成本，提高效率。這本書給瞭我很多關於流程再造和精細化管理的思路，感覺很多睏擾我已久的問題，似乎都有瞭解決的方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常接地氣，讀起來一點也不費勁，就像是在和一個經驗豐富的老前輩聊天，聽他分享管理心得一樣。我一直覺得，很多管理書籍雖然道理都懂，但就是感覺離自己有點遠，不知道該怎麼用。但這本書不一樣，它會用很多非常生動的例子，把抽象的管理概念講得特彆明白。比如，書中提到“管人”這部分，有很多關於如何識人用人、如何激勵團隊、如何處理衝突的細節。我特彆喜歡其中關於“授權”的章節，以前總覺得授權齣去怕事情做不好，現在看瞭書裏的分析，纔明白有效的授權不僅能解放自己的時間，更能提升團隊成員的責任感和能力。書中還特彆強調瞭“製度”的重要性，但不是那種僵硬死闆的規章製度，而是要建立一套能夠驅動企業良性運轉的“活”的製度。我印象最深的是，作者用一個很小的案例，說明瞭即使是很小的製度漏洞，也可能導緻大問題，這讓我對製度建設有瞭新的認識。這本書讓我覺得，管理其實並沒有那麼神秘，關鍵在於找到適閤自己的方法，並持之以恒地去實踐。

評分☆☆☆☆☆

很好

評分☆☆☆☆☆

好書

評分☆☆☆☆☆

質量不好，太粗糙。

評分☆☆☆☆☆

還可以

評分☆☆☆☆☆

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好書

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