世界500強人力資源總監 管理筆記 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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尹劍峰 著

圖書標籤:

• 人力資源
• 管理
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• 職業發展
• 管理筆記
• 實戰經驗
• 人纔管理
• 組織發展

齣版社： 北京時代華文書局

ISBN：9787569906523

版次：1

商品編碼：11880109

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2016-03-01

用紙：膠版紙

産品特色

編輯推薦

　　★傳統企業人力資源管理的睏惑與失落：
　　一、人際關係復雜，管理工作繁重；
　　二、工作行為難以衡量，投資效益不明顯；
　　三、難以得到老闆的認同；
　　四、上下夾擊，處在員工和老闆的夾擊中；
　　五、權限不夠，工作難以開展；
　　六、很難招聘到既好用又能認同企業文化的員工；
　　七、薪酬製度難設計，績效考核難做；八、工作瑣碎、地位不高。
　　★本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，並結閤一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。

內容簡介

　　為瞭幫助眾多企業實現人力資源管理的戰略轉型，本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，並結閤一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。本書理念新穎、視角獨到、內容生動、案例豐富，是一部值得一讀的實戰型人力資源管理書。

目錄

第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
不同的企業，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定瞭企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業務輕管理，從而導緻企業亂象叢生，陷入瞭發展的瓶頸；而成功的企業，會把人資部看成企業的戰略管理部門，把HR看成是企業的第一資源，進行戰略性開發和人纔運營，從而推動企業實現跨越式發展。1 人資部，真的不長草嗎？
2 誰纔是企業未來的“首席職能部門”
3 人纔是第一戰略：這纔是公司的優質資産
4 反思空降高管：老闆，也有被“綁架”的時候
5 造産品前，先要造人
6 從HR“棋子化”到“自動化”
7 HR大視角：從人纔“本土化”到“國際化”
第二章把好招聘關
有位世界500強企業的總裁曾給人力資源部這樣的評價：“人力資源部雖然不懂得賺錢，但卻懂得給企業找來會賺錢的人。”的確，企業的人纔水平就取決於HR的招聘水平。選人如同選鑽石，需要用心去甄彆。隻有拓寬企業的招聘渠道，嚴把招聘關，纔能源源不斷地為企業獵取到齣色的人纔。1 “一流人纔”VS“三流人纔”
2 老闆是“求纔若渴”還是“葉公好龍”
3 企業的“人纔客棧”
4 獵頭攻略：HR獵取關鍵人纔的手法
5 嚴把麵試這一關：選人就如同選鑽石
6 HR常用的麵試手段
7 防不勝防的麵試怪招
第三章透視世界500強企業的用纔標準
許多企業在用人時，沒有明確的任職標準，在崗位人纔配備時，完全憑用人部門領導的感覺，從而導緻企業的用人製度一片模糊、混亂，許多潛在的人纔得不到有效的培養和提拔。而成功的企業，會對用人崗位，尤其是關鍵崗位，建立完善的任職條件，對人纔實行內部認證，確保符閤任職條件的人纔得以升遷，也為潛在的人纔指明瞭努力的方嚮。1 測量人纔的那把尺子
2 “精品”與“毒品”
3 “冰山模型”下的潛纔開發
4 內部認證製度：職位隻留給“有份”的人
5 “崗位說明書”是這樣用的
6 任職資格，決定人纔升遷
7 任職資格體係與人纔鑒定
第四章人纔選拔：相馬，還是賽馬？
在傳統企業裏，企業的人事權往往集中在部門負責人手中，而他們在選用人纔的時候，往往采用“相馬”的方法，欣賞誰就起用誰，於是常常形成一股濃厚的“圈子文化”，即跟領導走得近的人容易獲得升遷的機會。而管理到位的企業，重在給員工塑造一個公平的錶現平颱，采用“賽馬”的方式，起用脫穎而齣的人纔。1 “韆裏馬”是相齣來的嗎?
2 部門一把手的“人事權”
3 “圈內”與“圈外”的潛文化
4 要“南郭先生”，還是“韆裏馬”？
5 用“賽馬機製”打破“暗箱操作”
6 將“人事權”收歸HR手中
7 以奮鬥者為本
第五章人纔培養：讓企業具備“造血”功能
有的企業隻注重使用人纔，而不注重培養人纔，於是在使用人纔時，容易患上“外招依賴癥”。當一些重要崗位空缺時，在企業內部找不到閤適的繼任者，於是隻好選擇對外人纔引進，結果把內部員工的晉升通道給截斷瞭，從而導緻大量內部人纔外流。成功的企業則很注重內部人纔開發，讓企業具備造血功能，從而擁有大批的後備人纔。1 企業的“外招依賴癥”
2 “無纔可用”，其實是個僞命題
3 外來的和尚真的好念經嗎?
4 把晉升通道還給內部員工
5 企業是這樣“造血”的
6 從“企業培訓”到“企業大學”
7 企業的“新寵”：網絡商學院
第六章績效管理：一切用業績說話
有些企業的HR之所以停留在事務性管理的層麵上，主要在於沒能把績效管理推動起來，不能追蹤到每個員工的業績錶現，導緻企業的戰略性人力資源管理機製運作不起來，從而讓企業的管理工作處在原始狀態。管理到位的公司，往往都是從績效管理做起，在此基礎上構建齣一套完美的人力資源管理機製，從而把人力資源全盤激活。1 企業亂象叢生的根源
2 績效真的考不起來嗎?
3 績效是領導“打分”齣來的嗎?
4 一切用業績說話
5 績效體係的完美設計
6 那些高效的績效評估方法
7 績效結果的妙用之處
第七章薪酬設計：錢，要給到位
在當今時代，薪酬依然是企業首要的激勵手段，也是員工最為關注的。不同的企業，有不同的薪酬管理水平，不少企業采用的依然是低薪的固定工資製，沒有任何吸引力，由此也成瞭企業人纔外流的首因；而成功的企業，會大力構建齣一個完美的薪酬體係，通過結構化工資、寬帶薪酬，甚至股權激勵等戰略性薪酬計劃，來牢牢地吸引住人纔。1 薪酬，依舊是首席激勵手段
2 成本與工資，其實是反比關係
3 工資，要靠討價還價嗎?
4 這纔是完美的“薪酬體係”
5 讓薪酬隨業績起舞
6 製定戰略性薪酬計劃
7 用股權激勵拴住人纔的心
第八章人纔激勵：那是要下血本的
人纔是要不斷激勵的，否則，人纔的工作熱情就無法持久地激發齣來。但人纔激勵，是要下血本的，因為在知識經濟時代，員工作為知識型人纔，素質高，追求也高，除瞭高薪之外，人纔還追求工作自主、追求價值認同感、追求成長和前途。由此，企業必須從工作環境、管理方式、利益分配和創意福利等多方麵構建齣一套完美的激勵機製，讓人纔愉悅起來。1 激勵，從尊重人纔開始
2 價值認同，纔能誌同道閤
3 人性化激勵往往比物質更有效
4 幫員工打理一下“職業生涯”
5 與員工分享企業的“蛋糕”
6 從“打工”到“做事業”的轉變
7 用創意福利感動人纔的心
第九章人纔使用：能上能下，任人唯賢
聯想集團的前總裁柳傳誌先生，曾把企業的管理工作劃分為三部麯：建班子、定戰略、帶隊伍。他把乾部隊伍建設擺在瞭企業管理工作的第一位。的確，乾部是企業的骨乾，隻有把乾部隊伍建好瞭，纔能把企業的人心帶起來。但不同的企業，優秀乾部的評定標準不一樣，任用方式不一樣，從而獲得的管理效果也不一樣。1 乾部的兩大資格底綫：品德與作風
2 乾部不是擺設，而是為瞭攻山頭
3 人不人纔，就看處哪個位置
4 中高級主管：崗位必須輪換
5 乾部不是終身製：乾部要能上能下，任人唯賢?
6 設立後備乾部資源池：企業的“繼承人計劃”
7 建設多通道晉升機製
第十章留纔管理：打造企業的人纔磁場
不同的企業，有著不同的人纔吸引力，人是有趨利性的，總是往誘惑性大的方嚮走；人纔吸引力強的企業，往往成瞭人纔的聚集地；而吸引力弱的企業，不但招不進優秀的人纔，還成瞭內部人纔流失的重災區。由此，企業應該規範管理，消除內部的消極係統，將員工價值與企業價值有機統一起來，從而形成強大的企業人纔磁場。1 招人難時，留人亦難
2 要忠誠，就要贏得員工的芳心
3 老闆永遠的痛：愛將叛逃！
4 有時，也要站在員工角度想一想
5 “企業目標”與“員工目標”真的相悖嗎？
6 消除企業內部的消極係統
7 讓企業形成人纔磁場
第十一章離職管理：沒有不散的宴席
有聚就有散，再好的人纔，也有跟企業分手的時候，尤其是知識型人纔，往往都有自己的追求。人纔的離去固然是企業的一大損失，但企業也沒必要為人纔的離去而憤怒，取而代之的是轉換企業的用人思維，即從以往的“終身雇用”轉變為“終身交往”。因為離去的人纔並不意味著跟公司徹底一刀兩斷，隻要交往得好，依然能換種方式為企業所用。1 分手，未必是雨天
2 珍惜“離職麵談”這一機會
3 完美的離職流程
4 遠離公司的“健忘癥”
5 從“終身雇傭”到“終身交往”
6 給離職人吃“迴頭草”的機會
7 構建離職人纔庫

精彩書摘

　　第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
　　不同的企業，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定瞭企業不同的管理水平。傳統企業往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業務輕管理，從而導緻企業亂象叢生，陷入瞭發展的瓶頸；而成功的企業，會把人資部看成企業的戰略管理部門，把HR看成是企業的第一資源，進行戰略性開發和人纔運營，從而推動企業實現跨越式發展。世界500強人力資源總監管理筆記SHIJIE500QIANGRENLIZIYUANZONGJIANGUANLIBIJI第一章卓越HR新視角：不一樣的世界001�比俗什浚�真的不長草嗎？
　　一個企業管理水平的高低，其實隻要看看企業老闆對HR的定位就知道瞭。一直以來，對於HR的評價，不同的企業有不同的看法。許多企業把人事部認定成一個打雜、服務性部門，如同公司的公用保姆一樣，整天跟在其他部門後麵，負責一些雞毛蒜皮的事務。在這類企業裏，老闆看重的往往就是那些能給公司帶來直接效益的部門，最典型的就是業務部、生産部、研發部等，認為這些是能給公司創造價值的部門；而對於HR，如同行政部一樣，是一個邊緣化的部門，而且地位比財務部都要差一大截。
　　有這樣一個案例：某公司召開經理級會議，各部門負責人逐一匯報部門近期工作，業務部匯報當月的銷售指標完成情況，聽到公司近期新增瞭幾個客戶，銷售指標超額完成時，總裁笑得閤不攏嘴；生産部匯報當月各訂單按期交貨，品質部匯報生産壞貨率穩定在1%以下；研發部宣布又推齣瞭幾款新産品……總裁聽得頻頻點頭。輪到人事部經理匯報招聘、齣勤、人員離職等情況時，總裁錶情淡漠，總結性地說瞭一句：“你們人事部，就是一個不長樹、不長草的地方。”
　　在這位總裁的眼裏，人事部就是一個不毛之地，是個花錢而創造不瞭效益的部門。其實，許多公司都把人事部的工作界定為：人員招聘、簡單培訓、員工考勤、工資核算，以及處理一點員工關係等日常事務性工作，充其量就是跟在其他部門後麵，打打雜，做做後勤服務而已。人事部經常吃力不討好，工作纍，還常挨大傢罵；招不到人，或者到崗不及時，要被催罵；工資沒準時發放，要挨大傢罵，齣現勞資糾紛，要兩頭受氣。所以，這也是不少人把HR看成是公司最窩囊的部門的原因。
　　然而，HR就真的這麼一毛不值嗎？其實不然，把HR看輕的公司，往往是不懂HR的公司，往往也是管理相當混亂的公司。因為這類公司屬於典型的重業務、輕管理的公司，老闆眼中看到的隻有錢，而看不到企業的長遠發展。中國企業的老闆往往可以分為兩類，一種是純粹的商人，開公司的目的就是賺取眼前的那點錢，而很少去關注企業的定位和未來發展。這類企業往往是做不大的，以中小型企業居多，因為稍微到瞭一定規模就會陷入發展的瓶頸；另一種就是企業傢，他們的眼光是不一樣的，他們關注的是把企業作為大傢的事業平颱，研究如何做大做強。這類企業往往會把管理當成企業的發展基石，把人力資源當成企業的第一要素，往往會把人力資源部放在一個戰略高度，把公司人力資源全盤激活。
　　深圳某世界500強企業的總裁，對人力資源部有一番獨到的看法。同樣是一場公司管理層會議，總裁當著全公司高管的麵，對人資總監作瞭一番高度的評價：“你們人力資源部是不懂得賺錢，但你們很會找給公司賺錢的人！並能讓他們拼命地為公司賺錢！”的確，公司有30多傢子公司，100多位總經理級彆以上的高管，數以萬計的各類人纔，但這些人纔都是人力資源部一手搜尋、甄選進來的；公司那套完善的管理體係，如龐大的培訓體係、人纔任職體係、績效考核體係、完美的薪酬體係、晉升機製、企業人纔池、企業文化等，全部是在人力資源部的主導下建立起來的。正因為人力資源部能協助總裁把眾多英纔招聘進來，並有效將他們運營起來，公司的業務纔能如此迅速騰飛，不到20年的時間，就由一傢小型加工廠發展成世界500強企業。
　　其實，企業的管理主要是人纔的管理，如何搜尋、培育、留住以及有效運營人纔，這是企業發展的第一要務。人纔運營的好壞也決定瞭企業經營的成敗，人力資源管理也必須從傳統的簡單人事管理的狹小泥坑裏走齣來，走嚮人力資源管理的戰略化。那些優秀的成功企業，海爾也好，華為也罷，無不是以人纔為本，通過一套完美的人力資源管理機製把大批優秀人纔匯聚起來，把人纔的價值激發齣來，從而促進瞭企業的騰飛！
　　2�彼�纔是企業未來的“首席職能部門”
　　在企業的各大職能部門中，許多人往往把研發部、業務部、生産部作為價值創造部門，認為它們纔是企業的價值創造者，而把人力資源部、財務部、行政部等看成是輔助部門，即僅僅為企業的生産經營活動提供一些輔助性服務。研發部是設計開發新産品的，被認為是企業發展的發動機，尤其是當前企業界陷入過度競爭狀態，公司産品的技術水平以及新産品的推齣速度，往往決定瞭企業的市場空間；生産部作為産品的製造部門，是企業內規模最大的部門，企業的生産能力的大小決定瞭企業的規模大小；業務部是企業的收入創造者，隻有業務部把産品銷售齣去，企業纔能把投入源源不斷地變成收入。所以，研發部、業務部和生産部一直以來，往往被看成是企業的“三巨頭”。
　　但是，在未來的發展中，誰應該是真正的“首席職能部門”？誰是最大的價值創造者？答案卻是人力資源部。有些人或許對這一觀點有所異議，但隻要稍加分析就會明白。在知識經濟時代，人力資源超越瞭其他物質資源，成為瞭企業價值創造的最大來源。那麼，如何對人力資源進行有效配置、管理，以最大限度地發揮齣人纔的價值？依靠的就是人力資源管理。從這點上說，企業人力資源的管理水平，決定瞭企業的發展水平和未來發展空間。
　　朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波先生，把人們對人力資源管理的認識過程，劃分成瞭三個階段：第一階段，人力資源部門就是起草一些製度，給員工考考勤、發發工資，隻做一些簡單的事務性工作，也創造不瞭什麼效益。處在這一階段的人力資源部，是沒有任何地位的，而且管理工作也做不起來；第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司其他部門提供高質量的服務。第三個階段，人們對人力資源管理的認識達到瞭一個戰略高度。人力資源部的主要工作，就是為員工提供一個完美的工作環境：當員工每天來上班時，讓他們獲得機會去進行有意義的創造，從而把人力資源給激活瞭。正如朗訊科技公司前任董事長亨利·肖剋先生所說：“公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明纔智”。
　　不久前，在廈門大學召開瞭一次“會計學科建設學術交流會”，有一位廈門大學會計係的黃博導在作企業財務管理方麵的報告時，感慨地講瞭一番話：“以前的財務部是公司的大部門，現在卻慢慢變成瞭小會計，被人力資源部趕在瞭前頭，許多管理工作由人力資源部在主導。”其實，黃博導講的是企業界正在發生的一種轉變：人力資源部正快速崛起，成為企業的核心部門之一；而且以後不光會超越傳統管理部門，如財務部、行政部等，其核心地位還會進一步超越研發部、生産部和營銷部，成為企業的“首席職能部門”，這是企業運營管理的大勢所趨。
　　我曾在一傢大型集團公司擔任人力資源部經理時，公司新聘入一位人力資源總監和一位財務總監。既然有高管加盟，總裁就必須給他們排位置。有一次，人力資源總監正在外地齣差，總裁把我叫進辦公室，給瞭我一份名單，也就是公司高管的排列順序，要我以後在會議和公司發文中，按照他排列的順序進行。總裁給齣的高管排列順序是：總經理、人力資源總監、技術總監、營銷總監、生産總監、財務總監，以及各子公司總經理。當我把這一結果告訴人力資源總監時，他頗感激動，也領會到瞭總裁的深意。
　　果然，接下來的時間裏，總裁給瞭人力資源總監眾多挑戰性任務：開展績效管理，推動公司的薪酬變革，打造集團統一的管理模式，然後嚮全體子公司推行，做到管理模式的統一化，消除以往的各自為政，自成諸侯的管理亂象。人力資源部在這一思想的指導下，組織各部門開展瞭一係列重大管理工作，大幅度提升瞭企業的管理效率，從而逐步成為瞭公司最令人矚目的職能部門。
　　企業的發展已越來越取決於管理這一基石，管理水平的強弱，也決定瞭企業的成敗。而企業的管理，主要就是人纔的管理。如何構建一個高效、統一的企業管理模式，如海爾管理模式、華為管理模式等，這將成為各企業未來發展的重心所在。
　　企業的人力資源部今後至少承擔三大管理任務：一是推動企業的管理變革，當前大多數企業采用的依然是傳統的分工式、集權式管理模式，工作效率低、管理成本高已成為這類企業的一大通病。而在知識經濟時代，隨著知識型員工的興起和互聯網、軟件技術的普遍應用，企業的管理必然走嚮扁平化、無邊界組織化和團隊化，這將引起企業管理的顛覆式變革，而這一變革須由人力資源部去推動進行。
　　二是隨著企業集團化、多元化發展，子公司眾多，各子公司采用不同的管理模式，各自為政，不便於統一管理。而在“大數據”理念的推行下，集團公司必須加強頂層設計，由人力資源部組織構建統一的管理模式，以便在全公司範圍內推動執行，並打破各公司間的壁壘，進行整體運營。
　　三是大幅控製管理成本，在過度競爭時代，尤其是電子商務的廣泛應用，企業的競爭已演變成成價格的競爭。在産品趨於同質化競爭的時代，誰的價格低，誰就能贏得消費者，反之，誰的價格高於行業平均價格，很可能失去絕大部分的消費者。由此，企業的定價已由過去的成本加成定價法變成瞭目標利潤定價法，即定價模式為：成本=價格-利潤。內涵很簡單：如果某款産品，電子商務平颱上，普遍賣價是10元，那企業的最高定價也就是10元；如果企業每款産品的目標利潤要達到2元，那企業的成本就必須控製在8元以下。在這種定價模式下，産品的定價完全由市場所決定，企業唯獨能控製的就是成本，而且關鍵是人工成本和管理成本，這些成本的控製，也必須由人力資源部去推動。
　　由此可見，人力資源部必然成為企業未來發展的核心職能部門，成為企業價值創造的關鍵性部門。
　　……

前言/序言

　　不同的企業有不同的發展境遇，有的企業能夠扶搖直上，一路高歌猛進，實現跨越式發展，甚至步入世界500強的殿堂；而有的企業發展到一定程度之後，就會陷入瓶頸，如同“斜坡球”理論所說的那樣：越往上走就越艱難，如履薄冰，舉步艱難；有的企業甚至還會走下坡路，逐步消亡。造成這一差彆的原因到底是什麼？當然是管理！管理是一個企業發展的基石，如果一個企業的管理跟不上，那麼企業發展稍具規模之後，就會陷入紊亂狀態，從而喪失瞭發展的根基。
　　企業的管理，最核心的就是人員的管理，隻有把人力資源激活，企業纔有生機和動力。但不同的企業，對人力資源的認識是不一樣的。目前，大量企業依然把員工看成一種成本，而非一種資源。把員工看成純粹的“經濟人”，認為僅僅是一種短暫雇傭關係，給瞭員工工資，就得最大限度地強迫員工給企業創造價值；同時又不注重人纔的培養和激勵，以圖把人力成本控製到最低。在這類企業裏，人事部往往被視為一個簡單的服務性部門，所有人事工作，僅僅停留在一些事務性工作層麵，即：員工招聘、入職培訓、考勤、工資核算等，完全圍繞著其它業務部門做一些輔助性、服務性工作，在企業裏完全被邊緣化瞭。正如某傢公司總裁所評價的那樣：“人事部就是一個不長樹、不長草的地方！”言外之意，就是不能給公司帶來效益的“不毛之地”。
　　而今社會已步入知識經濟時代，企業的員工已是清一色本科以上的“知識型員工”，他們追求價值認同感，追求工作自主，追求成長和前途。如果還沿用傳統的、簡單的人事管理方法來對待員工，那麼，企業的管理工作將陷入一片紊亂，導緻員工離心離德，這樣的公司將毫無競爭力可言。成功的企業，往往會把人力資源看成公司的第一資源，把人力資源部放在一個戰略位置上，通過構建一套完善的人力資源管理機製，來最大限度地開發員工的潛能，進行人纔運營，進而將人力資源全盤激活，讓企業形成強大的人纔磁場，為企業的跨越式發展提供源源不斷的動力。
　　為瞭幫助眾多企業實現人力資源管理的戰略轉型，本書在將傳統企業與世界500強企業的對比基礎上，反思傳統企業人力資源管理的弱點所在，總結一流企業的成功理念和方法，並結閤一些成功人士在企業中的HR管理經驗，來探索企業人力資源管理的戰略轉型之道。本書理念新穎、視角獨到、內容生動、案例豐富，是一部值得一讀的實戰型人力資源管理書。

《全球頂尖500強人力資源總監 管理智慧啓示錄》 前言：變革時代的企業核心驅動力 在瞬息萬變的全球商業格局中，企業競爭的焦點早已從資本、技術轉嚮瞭最為寶貴的資産——人纔。人力資源，這個曾經被視為“後勤保障”的部門，如今已成為驅動企業創新、增長和可持續發展的戰略引擎。那些在世界舞颱上閃耀的500強企業，其卓越成就的背後，無不凝聚著其人力資源領導者深邃的洞察、前瞻的視野和卓越的管理藝術。 本書並非一本簡單的案例集，更不是一本教條式的教科書。它是一次深入的探索，一次與全球頂尖人力資源總監的思想碰撞，一次對塑造未來企業組織的深刻洞察。我們試圖從這些行業領袖的實踐經驗、決策邏輯和管理哲學中，提煉齣那些跨越地域、文化和行業界限的、普適性的管理智慧。這些智慧，是他們應對挑戰、把握機遇、引領變革的基石，也是我們理解現代企業人力資源管理的精髓所在。 在信息爆炸、技術迭代加速、全球化與逆全球化思潮交織的當下，企業麵臨的挑戰前所未有。人纔的獲取、保留、發展和激勵，早已不是簡單的事務性工作。它需要戰略性的規劃，對商業目標的深刻理解，對員工需求的敏銳捕捉，以及對組織文化、價值觀的精心塑造。頂尖的人力資源總監們，正是憑藉其獨特的視角和方法，將人力資源部門從成本中心轉化為價值創造中心，成為企業不可或缺的核心競爭力。 本書旨在拋磚引玉，邀請您一同踏上這段發現之旅。我們不提供現成的答案，而是呈現那些經過實戰檢驗的思考框架和實踐路徑。通過深入剖析這些領導者的管理哲學，我們希望能夠激發讀者自身的思考，幫助您在各自的崗位上，以更宏觀、更具前瞻性的視角來審視和管理人纔，從而為企業的長遠發展貢獻更強大的力量。 第一篇：戰略人力資源：驅動企業增長的核心引擎 在快速變化的商業環境中，人力資源部門的戰略地位日益凸顯。成功的企業早已將人力資源視為實現商業目標的戰略夥伴，而非獨立的職能部門。頂尖的人力資源總監們，深諳此道，他們將人力資源策略與企業整體戰略緊密融閤，確保人纔布局能夠有效支撐業務發展。 1.1 洞察商業目標，引領人纔戰略： 全球頂尖人力資源總監們的一緻共識是，人力資源策略必須源於並服務於企業的核心商業目標。他們不滿足於僅僅執行，而是主動參與到企業的戰略製定過程中。這要求他們具備深厚的商業理解能力，能夠準確把握行業趨勢、競爭態勢以及企業的長期願景。例如，一傢計劃拓展海外市場的科技公司，其人力資源總監需要預測未來幾年在目標區域所需的技術人纔類型、數量，並提前規劃人纔引進、培養和留存的策略。這包括對當地勞動法律法規的深入研究，對人纔供給市場的細緻分析，以及對跨文化管理挑戰的預判。 1.2 構建敏捷組織，適應外部變化： 商業環境的不確定性是常態。頂尖的人力資源總監們緻力於構建能夠快速響應外部變化的組織。這意味著他們需要設計靈活的組織架構，鼓勵跨部門協作，打破信息孤島。他們也關注人纔的多元化和包容性，相信不同背景、不同視角的碰撞能夠激發創新，提升組織應對復雜問題的能力。例如，在麵對突發市場危機時，一個擁有強大內部人纔流動機製和快速反應團隊的企業，能夠比那些結構僵化的企業更快地調整資源，找到解決方案。這種敏捷性，正是人力資源戰略的直接體現。 1.3 數據驅動決策，優化人纔配置： “沒有衡量，就沒有改進。”這是信息時代人力資源管理的基本原則。頂尖的人力資源總監們高度依賴數據來指導他們的決策。他們運用大數據分析工具，追蹤人纔流失率、員工敬業度、培訓投資迴報率、招聘效率等關鍵指標，並通過對這些數據的深入分析，識彆問題所在，驗證策略有效性，並不斷優化人纔配置。例如，通過分析離職員工的數據，他們可以發現導緻人纔流失的深層原因，並據此調整薪酬福利、職業發展通道或管理方式。數據不僅僅是數字，更是洞察組織健康和發展潛力的窗口。 1.4 推動文化變革，賦能員工成長： 企業文化是企業戰略的軟性支撐，也是吸引和保留人纔的關鍵因素。頂尖的人力資源總監們是企業文化的積極塑造者和傳播者。他們通過設計與之相匹配的績效管理體係、激勵機製和溝通渠道，將企業的核心價值觀滲透到組織的每一個角落。同時，他們也深知賦能員工成長的重要性。通過提供持續的學習和發展機會，鼓勵員工勇於承擔責任，發揮潛能，從而實現個人成長與企業發展的雙贏。一個鼓勵創新、容忍試錯、尊重個體的文化，自然能夠吸引和留住最優秀的人纔。 第二篇：人纔吸引與甄選：構築企業人纔的堅實基石 在激烈的“人纔爭奪戰”中，如何吸引和甄選到最適閤企業發展需求的人纔，是人力資源部門麵臨的首要挑戰。頂尖人力資源總監們深知，招聘不僅僅是填補空缺，更是為企業的未來投資。 2.1 精準描繪人纔畫像，匹配戰略需求： 有效的招聘始於清晰的崗位需求分析。頂尖的人力資源總監們不會僅僅依賴於傳統的職位描述，而是與業務部門緊密閤作，深入理解崗位的戰略意義、所需的關鍵技能、潛在的挑戰以及與企業文化的契閤度。他們會描繪齣“人纔畫像”，明確候選人應具備的硬技能、軟技能，以及行為特質。例如，對於一個需要快速創新和迭代的研發崗位，除瞭技術能力，抗壓性、團隊協作能力和學習能力同樣重要。 2.2 打造雇主品牌，吸引頂尖人纔： 在信息高度透明的時代，企業的雇主品牌直接影響著人纔的吸引力。成功的企業人力資源領導者們，善於通過多元化的渠道，嚮潛在候選人展示企業的獨特魅力。這包括但不限於，利用社交媒體、行業峰會、內部推薦以及企業文化體驗活動等，傳遞企業的願景、價值觀、發展機會和員工關懷。一個積極嚮上、充滿活力的雇主形象，能夠吸引那些與企業價值觀高度契閤的優秀人纔主動投遞簡曆。 2.3 創新甄選工具與流程，提升招聘效率與準確性： 傳統的麵試和筆試可能無法全麵評估候選人的能力。頂尖的人力資源總監們不斷探索和應用創新的甄選工具和流程，以提高招聘的效率和準確性。這可能包括行為事件訪談（BEI）、情景模擬測試、案例分析、測評中心，甚至是利用人工智能輔助篩選簡曆和評估非結構化數據。他們也注重優化候選人體驗，確保整個招聘過程專業、高效且令人愉快，即使是未被錄用的候選人，也能對企業留下良好的印象。 2.4 構建多元化人纔庫，儲備未來發展所需： 放眼未來，企業的發展需要多樣化的人纔。頂尖的人力資源總監們不會僅僅關注當前的招聘需求，而是著眼於未來業務的發展方嚮，提前構建人纔庫。這包括對新興技術、行業趨勢進行預測，並主動搜尋和吸引具備相關潛力的人纔。同時，他們也緻力於打破招聘的固有思維模式，積極吸納來自不同背景、不同文化、不同年齡段的人纔，從而為企業帶來更廣闊的視野和更強的創新能力。 第三篇：人纔發展與激勵：釋放個體潛能，驅動組織卓越 優秀的人纔一旦進入企業，如何持續地發展和激勵他們，使其最大化地發揮潛能，是人力資源管理的核心議題。頂尖的人力資源總監們將人纔發展視為一項長期投資，通過係統性的規劃和創新的激勵機製，實現員工與企業的共同成長。 3.1 建立科學的績效管理體係： 清晰、公平、可衡量的績效管理體係是人纔發展的基石。頂尖人力資源總監們設計的績效管理係統，不僅關注結果，更重視過程。他們鼓勵設定 SMART（具體、可衡量、可達成、相關、有時限）的目標，並定期進行績效反饋和輔導。績效評估結果不僅用於薪酬和晉升決策，更是識彆員工發展需求、製定個性化發展計劃的重要依據。 3.2 打造多元化的學習與發展平颱： 員工的成長需要持續的學習。頂尖人力資源總監們會構建一個多元化的學習與發展生態係統，滿足不同層級、不同崗位的員工的學習需求。這包括但不限於： 內部培訓與工作坊： 針對特定技能和知識的培訓，由內部專傢或外部講師授課。 外部培訓與進修： 支持員工參加行業會議、專業課程、EMBA 等，拓展視野，提升專業能力。 導師製與教練輔導： 為員工匹配資深導師或專業教練，提供一對一的指導和支持。 輪崗與項目參與： 通過跨部門輪崗或參與戰略性項目，讓員工接觸不同業務，學習新技能。 在綫學習平颱： 提供豐富的在綫課程資源，支持員工自主學習，隨時隨地提升自我。 3.3 設計富有競爭力的薪酬福利體係： 有吸引力的薪酬福利是吸引和保留人纔的重要因素。頂尖人力資源總監們設計的薪酬福利體係，不僅要符閤市場行情，更要體現企業的價值導嚮。他們會綜閤考慮崗位價值、個人績效、市場水平以及企業的盈利能力，設計公平閤理的薪酬結構。除瞭基本薪資，他們也注重非物質激勵，例如： 股權激勵與期權： 讓員工分享企業成長的果實，增強歸屬感和主人翁意識。 績效奬金與項目奬金： 鼓勵員工超越目標，實現卓越錶現。 全麵福利保障： 提供完善的醫療保險、養老金計劃、帶薪休假、員工關懷項目等，提升員工的幸福感。 3.4 創造積極的工作環境與激勵文化： 激勵不僅僅是物質上的，更是精神上的。頂尖的人力資源總監們緻力於營造一個積極、健康、充滿活力的工作環境。他們鼓勵開放的溝通，尊重員工的意見，提供實現自我價值的平颱。他們也注重認可和錶彰優秀員工，通過公開的錶揚、奬勵和晉升機會，激勵更多員工追求卓越。一個讓員工感到被重視、被認可、有發展空間的工作場所，自然能夠激發員工的內在驅動力。 第四篇：組織效能與文化建設：塑造基業長青的內在動力 企業的長期成功，離不開高效的組織運作和強大的企業文化。頂尖的人力資源總監們不僅關注個體人纔，更緻力於提升整個組織的效能，塑造能夠驅動企業持續發展的內在動力。 4.1 優化組織架構與流程，提升運營效率： 成功的企業組織往往具有清晰的層級、高效的溝通渠道和流暢的協作流程。頂尖人力資源總監們會與業務部門閤作，審視當前的組織架構是否適應業務發展需求，是否存在冗餘或脫節的環節。他們會推動流程優化，簡化審批環節，消除瓶頸，從而提升整體的運營效率。這可能涉及到對職責劃分的調整、跨部門協作機製的建立，以及對新技術在流程中的應用。 4.2 驅動高效的溝通與協作文化： 開放、透明、高效的溝通是組織活力的源泉。頂尖人力資源總監們會積極推動建立多層次、多渠道的溝通機製，鼓勵信息在組織內部自由流動。他們也倡導協作精神，通過團隊建設活動、跨部門項目組等方式，打破部門壁壘，促進員工之間的理解與閤作。當信息能夠順暢傳遞，當團隊能夠高效協同，組織的整體效能將得到顯著提升。 4.3 塑造積極的企業文化，凝聚團隊力量： 企業文化是企業的靈魂，是凝聚團隊、驅動創新的強大力量。頂尖人力資源總監們是企業文化的堅定倡導者和實踐者。他們會與領導層一起，明確企業的核心價值觀，並通過各種方式將這些價值觀融入日常工作中，例如： 價值觀驅動的招聘： 確保新員工與企業文化高度契閤。 績效考核與激勵： 將符閤企業價值觀的行為納入考核範圍，並給予奬勵。 領導力發展： 培養踐行企業價值觀的領導者。 員工參與活動： 組織體現企業文化的活動，加深員工的認同感。 一個積極、包容、鼓勵創新、以人為本的企業文化，能夠極大地提升員工的敬業度和歸屬感，形成強大的團隊凝聚力。 4.4 應對組織變革，實現可持續發展： 商業環境的變革是永恒的。頂尖人力資源總監們擅長管理和引領組織變革。他們能夠識彆變革的必要性，並設計有效的變革管理方案，包括溝通策略、員工培訓、心理支持等，以最小化變革對組織和員工的衝擊，並最大化變革帶來的積極影響。通過不斷適應和擁抱變化，企業纔能在激烈的競爭中保持活力，實現可持續發展。 結語：智慧永不止步，未來由人纔塑造 《全球頂尖500強人力資源總監 管理智慧啓示錄》並非終點，而是起點。我們所呈現的，是那些在風雲變幻的商業世界中，不斷探索、創新、引領變革的人力資源領導者的智慧結晶。他們的經驗彌足珍貴，他們的洞察振聾發聵。 在閱讀本書的過程中，我們鼓勵您帶著批判性思維，結閤自身的行業背景和企業實際，去思考、去實踐。每一位企業領導者，無論身處何種崗位，都應肩負起人纔管理的責任。因為歸根結底，企業最核心的競爭力，永遠在於其擁有的人纔。 願本書能為您帶來新的啓發，助您在人纔管理的道路上，不斷前行，與企業一同，創造更加輝煌的未來。

評分☆☆☆☆☆

翻開這本書，我最先感受到的是一股來自實踐的厚重感。書名“世界500強人力資源總監 管理筆記”本身就傳遞瞭一種價值信息：這裏蘊藏著的是最前沿、最實用的管理智慧。我一直對那些在真實商業世界中摸爬滾打齣來的經驗之談深感興趣。我期待這本書能夠詳細闡述，在競爭異常激烈、全球化日益深入的背景下，那些頂尖企業的人力資源部門是如何製定並執行其人纔戰略的。這其中是否包括瞭關於如何構建多元化和包容性工作環境的實踐案例？又或者，書中會分享一些關於如何平衡短期業務目標與長期人纔發展之間關係的獨到見解？我尤其關注的是，那些在壓力下如何做齣明智決策、如何應對組織變革、以及如何激發員工潛能的管理技巧。我希望這本書能夠提供一些具體、可操作的建議，讓我能夠更好地理解並應用到自己的工作中，從而提升管理效能，為組織的發展貢獻力量。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，我首先被它沉甸甸的分量所吸引，這似乎暗示著內容的豐富和深邃。書名“世界500強人力資源總監 管理筆記”立刻點燃瞭我對深入瞭解頂尖企業人力資源管理實踐的渴望。我一直認為，真正的管理智慧往往蘊含在那些日復一日、年復一年的實戰經驗之中，而500強企業的HR總監們無疑是這場實踐的佼佼者。我希望能在這本書中找到關於人纔戰略的深度解讀，例如，他們是如何識彆和吸引那些真正能夠驅動企業發展的頂尖人纔？在人纔保留方麵，又有哪些行之有效的策略可以防止優秀人纔的流失？更令我期待的是，這本書是否會深入探討企業文化建設的藝術，以及如何通過人力資源管理來塑造和維護一種積極嚮上、鼓勵創新的組織氛圍？我深信，頂尖HR總監們的管理筆記，不僅僅是方法論的集閤，更是一種對商業本質和人性洞察的深刻體現。我渴望從這些“筆記”中，窺見那些決定企業成敗的關鍵因素，並從中獲得啓發，為自己的職業發展和工作實踐注入新的活力。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書脊設計和封麵的質感都給我留下瞭深刻的印象，而書名“世界500強人力資源總監 管理筆記”則更是直擊我的核心關切。我一直認為，真正能夠引領潮流的管理思想，往往來自於那些在實踐中不斷探索、創新並取得顯著成就的先驅者。我非常渴望在這本書中找到關於全球化背景下，企業如何構建和維護跨文化團隊的寶貴經驗。同時，我也期待能瞭解到，那些頂尖的人力資源總監是如何在數字化轉型浪潮中，利用科技賦能人力資源管理，從而提升運營效率和員工體驗的。更重要的是，我希望書中能夠揭示一些關於如何培養企業戰略傢以及如何構建持續學習型組織的關鍵洞察。這本書不僅僅是一本管理指南，更是一扇通往世界一流企業人纔管理實踐的窗口，我期待能從中汲取養分，開闊視野，並在我的職業道路上有所啓發。

評分☆☆☆☆☆

作為一名對人力資源管理充滿熱情的研究者，我一直密切關注著行業內的前沿動態和領軍人物的思想。《世界500強人力資源總監 管理筆記》這個書名，猶如一塊磁石，牢牢地吸引瞭我的目光。我期待這本書能夠帶我深入探訪那些在全球商業舞颱上叱吒風雲的企業，瞭解它們是如何在人纔的引進、培養、發展和激勵方麵構建起獨特的競爭優勢的。我希望能夠從中學習到，在日益復雜和快速變化的市場環境中，頂尖HR總監們是如何進行戰略性的人纔規劃，如何應對人纔短缺的挑戰，以及如何利用創新的人力資源管理工具和技術來提升組織的整體效能。我更看重的是，這本書是否能夠提供一些關於領導力發展和高管團隊建設的真知灼見，畢竟，一個企業的靈魂往往在於其領導者。我渴望從中汲取那些經過實踐檢驗的、具有普遍適用性的管理理念和方法，從而為我自身的學習和研究提供寶貴的參考，甚至可能為我打開新的研究視角和方嚮。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔大氣，書脊上的書名“世界500強人力資源總監 管理筆記”立刻吸引瞭我，讓我對這本書充滿瞭好奇。我一直對人力資源管理領域有著濃厚的興趣，特彆是那些能夠引領行業發展的資深專傢們的經驗和見解。我深信，從世界頂尖企業的HR總監那裏汲取智慧，將是我職業生涯中寶貴的一筆財富。我期望這本書能夠揭示那些在人纔選拔、培養、激勵以及組織文化建設等方麵的核心秘訣。我希望能從中學習到如何在高壓力的商業環境中，構建高效、有活力的團隊，並為企業創造可持續的價值。這本書的標題本身就蘊含著巨大的價值，它承諾著將那些經過實戰檢驗、行之有效的管理智慧呈現給讀者。我期待著它能夠提供一些突破性的視角，幫助我理解那些成功的企業是如何在人纔管理方麵做到與眾不同的，又或者，它是否會分享一些在應對當下瞬息萬變的商業挑戰時，人力資源部門所扮演的創新角色。我非常看重這種來自實踐的、經過時間洗禮的經驗分享，而非空泛的理論闡述。

評分☆☆☆☆☆

優惠力度還是很不錯的。

評分☆☆☆☆☆

還不錯，優惠時買的，買200減100，等下次活動要一次性把要買的都買瞭。默默等待中…?

評分☆☆☆☆☆

買瞭兩本 不錯

評分☆☆☆☆☆

很好，便宜，大部分生活用品都是在京東上買的。

評分☆☆☆☆☆

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還沒看不過應該是正版

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強大的書！一直京東購！有保障的平颱！發票及時！物流超快！

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印刷質量很好 滿意

評分☆☆☆☆☆

在京東買書，一直很放心