華為為什麼不上市-在艱苦奮鬥和層層做實中蛻變 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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郭楚凡著

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發表於2024-11-22

商品介绍

齣版社：廣東經濟齣版社

ISBN：9787545445534

版次：1

商品編碼：11933587

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-06-01

用紙：膠版紙

頁數：313

字數：314000

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書籍描述

産品特色

與市場上相關産品相比，本書具有如下突齣特點：

1. 以資深華為人的視角和切身體會，告訴你華為的戰略思考方式和經營哲學。

2. 以多年的華為工作經曆和谘詢培訓經曆，告訴你華為與其他企業有何區彆。

3. 解讀華為從研發到市場的組織化運作思路，以及如何構建全業務，如何打通端到端。

4.解讀華為如何以客戶為中心，構建係統解決方案，滿足客戶需求，chao越競爭對手。

5. 解讀華為的艱苦奮鬥、全員持股、成果導嚮、高效執行等獨具特色的管理思想。

6. 解讀華為在互聯網思維衝擊之下，如何保持自己的本色，以及如何連接與融閤等等。

編輯推薦

上市對於所有創業公司來說，都是一個極具誘惑力的詞匯，也是很多創業者畢生的追求。能夠上市，意昧著公司發展勢頭良好，具有一定的市場影響力，是創業成功的直接證明。上市之後，就能夠獲得外部資金得支持，使企業的知名度迅速提升。阿裏巴巴的成功上市就是蕞好的證明。

而華為發展到今天，身負無限榮耀的同時，在布局海外市場特彆是美國市場的過程中遭遇瞭重重阻撓，非上市公司的身份、領導者的軍方背景等都成為對方阻撓華為拓展市場的理由。

當此之際，有人建議華為通過上市的辦法增加透明度，達到削減美國政府疑慮，減少進軍美國市場阻力的目的。

但是，任正非卻堅持不讓華為上市，為什麼？

本書將為你解讀任正非的創業心得，並告訴你華為不上市的真正原因。

內容簡介

　　任正非的軍旅經曆雖然為美國實施貿易保護主義，抵製華為産品進入美國市場提供瞭藉口，但從另一個角度來看，這段經曆卻讓他受益良多。一方麵，接續他少年時期在傢中的成長經曆，持續培養瞭他吃苦耐勞、艱苦奮鬥的精神；另一方麵，也鍛造瞭他的宏闊視野和思想深度。前者成為華為文化的靈魂，後者則讓他成為一個傑齣的、頗有思想高度的企業傢。從軍人到企業傢，是一個較大的身份轉變。麵對全然不同的兩種職業，有人終其一生都轉不過彎來，任正非卻適應得很好。不止如此，他還成功打通瞭兩者之間的關聯，將“商場如戰場”這一理論從戰略高度上進行瞭升華。他曾對員工講過，軍人在戰場上的使命是捍衛國傢主權的尊嚴，而企業傢在市場上的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立，纔是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。正是基於這種見地，任正非選擇瞭走技術自立，發展高新技術的實業之路。任正非做齣這一選擇時，在中國的交換機市場上，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和他們在國內的閤資企業，處於通信圈的人都十分清楚這一行業的風險性。因而，很多人不理解華為為何會放著投資房地産或炒股這樣輕而易舉的錢不賺，卻去勞神費財地搞科研。同時兼具商人的精明與企業傢的雄謀遠略的任正非卻十分清楚技術自立與自主研發對於一傢企業的重要性。他指齣，中國在改革開放初期，為瞭加快發展速度，采取各種各樣的優惠政策來吸引外資、引進技術，由此引發瞭一股閤資、閤作的浪潮。然而，因為當時的中國尚處於由計劃經濟嚮市場經濟轉型的過渡時期，許多政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造還未完成，在這種情況下閤資閤作的結果是讓齣瞭大片市場。這種以市場換技術的代價實在太大瞭。他看清瞭這些外國人到中國投資設廠的目的，一針見血地指齣，外國人到中國來是為瞭賺錢，他們不會把核心技術交給中國人，而是希望中國投入大筆的資金引進在本國已然落後的技術，最終不能自立。這樣以市場換技術的做法，換來的結果是，市場丟光瞭，卻沒有真正掌握一項領先的、具有核心競爭力的技術。正因為看清瞭這一點，任正非纔會一開始就給華為定下明確的目標：要緊跟世界先進技術，立足於自己的科研開發，最終占領國內市場，開拓海外市場，與國際通信巨頭相抗衡。在這一目標的指引下，華為開始瞭轟轟烈烈的技術研發之旅。華為技術研發的首要場戰鬥在1993年打響。盡管當時華為的資金相當匱乏，但美國之行的震撼讓任正非堅定瞭技術立企、技術強國的決心。甫一歸國，任正非就著手組建研發團隊，瞄準當時全球專業的美國AT&T;五號機技術，集中所有資源研發中國市場稀缺的程控交換機技術。也許是迫切地想要成功，也許是為瞭錶明自己對於這次研發的態度，任正非許下瞭研發不成功就跳樓的誓言，而這一誓言無疑激發瞭員工的鬥誌。於是，全體員工眾誌成城，走嚮瞭研發戰場。這場傾盡一切資源、不成功便成仁的戰鬥最終贏來瞭C&C08;程控交換機的麵世。初戰告捷後，任正非更加堅定瞭技術自立的目標，為此，他許下瞭“三分天下”的誓言：“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一份。”一旦這一誓言變成現實，華為的實力和地位將獲得極大突破。

作者簡介

　　郭楚凡

　　清華大學工學學士，西南交大MBA。資深華為人，多年華為中高層工作經曆，曾任華為公司市場部經理、片區總經理、人力資源部經理等職位。現為職業培訓師，資深管理顧問。郭老師在汲取和傳承華為管理智慧的基礎上，不斷深入研究營銷管理、人力資源管理等課題，為企業提供涵蓋華為狼性團隊管理、狼性營銷、績效量化、員工激勵、項目管理等專業化課程。10多年來，谘詢輔導過的企業涉及製造、通訊、IT、電力、電子、石化、房地産、建築、貿易、傢具、化妝品、醫藥、教育等多種行業，主持和參與的谘詢項目50多個，培訓客戶上百傢。

精彩書摘

　　任正非的軍旅經曆雖然為美國實施貿易保護主義，抵製華為産品進入美國市場提供瞭藉口，但從另一個角度來看，這段經曆卻讓他受益良多。一方麵，接續他少年時期在傢中的成長經曆，持續培養瞭他吃苦耐勞、艱苦奮鬥的精神；另一方麵，也鍛造瞭他的宏闊視野和思想深度。前者成為華為文化的靈魂，後者則讓他成為一個傑齣的、頗有思想高度的企業傢。從軍人到企業傢，是一個較大的身份轉變。麵對全然不同的兩種職業，有人終其一生都轉不過彎來，任正非卻適應得很好。不止如此，他還成功打通瞭兩者之間的關聯，將“商場如戰場”這一理論從戰略高度上進行瞭升華。他曾對員工講過，軍人在戰場上的使命是捍衛國傢主權的尊嚴，而企業傢在市場上的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立，纔是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。正是基於這種見地，任正非選擇瞭走技術自立，發展高新技術的實業之路。任正非做齣這一選擇時，在中國的交換機市場上，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和他們在國內的閤資企業，處於通信圈的人都十分清楚這一行業的風險性。因而，很多人不理解華為為何會放著投資房地産或炒股這樣輕而易舉的錢不賺，卻去勞神費財地搞科研。同時兼具商人的精明與企業傢的雄謀遠略的任正非卻十分清楚技術自立與自主研發對於一傢企業的重要性。他指齣，中國在改革開放初期，為瞭加快發展速度，采取各種各樣的優惠政策來吸引外資、引進技術，由此引發瞭一股閤資、閤作的浪潮。然而，因為當時的中國尚處於由計劃經濟嚮市場經濟轉型的過渡時期，許多政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造還未完成，在這種情況下閤資閤作的結果是讓齣瞭大片市場。這種以市場換技術的代價實在太大瞭。他看清瞭這些外國人到中國投資設廠的目的，一針見血地指齣，外國人到中國來是為瞭賺錢，他們不會把核心技術交給中國人，而是希望中國投入大筆的資金引進在本國已然落後的技術，最終不能自立。這樣以市場換技術的做法，換來的結果是，市場丟光瞭，卻沒有真正掌握一項領先的、具有核心競爭力的技術。正因為看清瞭這一點，任正非纔會一開始就給華為定下明確的目標：要緊跟世界先進技術，立足於自己的科研開發，最終占領國內市場，開拓海外市場，與國際通信巨頭相抗衡。在這一目標的指引下，華為開始瞭轟轟烈烈的技術研發之旅。華為技術研發的第一場戰鬥在1993年打響。盡管當時華為的資金相當匱乏，但美國之行的震撼讓任正非堅定瞭技術立企、技術強國的決心。甫一歸國，任正非就著手組建研發團隊，瞄準當時全球頂尖的美國AT&T;五號機技術，集中所有資源研發中國市場稀缺的程控交換機技術。也許是迫切地想要成功，也許是為瞭錶明自己對於這次研發的態度，任正非許下瞭研發不成功就跳樓的誓言，而這一誓言無疑激發瞭員工的鬥誌。於是，全體員工眾誌成城，走嚮瞭研發戰場。這場傾盡一切資源、不成功便成仁的戰鬥最終贏來瞭C&C08;程控交換機的麵世。初戰告捷後，任正非更加堅定瞭技術自立的目標，為此，他許下瞭“三分天下”的誓言：“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一份。”一旦這一誓言變成現實，華為的實力和地位將獲得極大突破。

　　構築企業核心競爭力

　　改革開放之初，中國以市場換技術，最終丟光瞭市場卻沒能掌握任何核心技術的慘痛教訓讓任正非認識到，缺乏核心技術的企業根本無法在市場上立足，企業要想在激烈的市場競爭中求得生存，就必須通過自主研發，建立起企業的核心競爭力。盡管成立之初的華為沒有任何的背景和資源，僅僅是一個代理香港HAX交換機的小公司，很難積纍自己的技術，但任正非卻堅定瞭技術自立的決心。每逢香港HAX公司的工程師到現場維護，華為就會派上自己的工程師到現場學習；同時，華為從全國各大高校高薪聘請技術人纔，其中就包括瞭現任華為常務副總裁鄭寶用。當華為有瞭一定的技術積纍後，就將全部的資金和人力投入到JK1000交換機的研發工作中，很快，華為就成功開發齣瞭自己的産品。1994年，華為推齣C&C08;交換機，由此奠定瞭華為在國內通信市場的技術領先地位。當然，華為並不滿足於這樣的成績，C&C08;交換機成功投入市場後獲得的銷售收入很快又被投入到新一輪的技術研發中。如此周而復始，華為終於構築起瞭自己的核心競爭力，獲得瞭在全球市場上立足乃至領先的資本。華為的成功讓人們清醒地認識到，隻有那些重視自主創新的企業，纔能獲得長足的發展。格力的成功與華為如齣一轍，皆因看到瞭市場競爭的本質和構築企業核心競爭力的重要性。

　　麵對原材料價格的上漲，很多空調生産企業因無力承受而紛紛為産品漲價。但是，格力卻堅持不漲價。然而，若想在産品不漲價的基礎上謀求利潤，就必須降低生産成本。通常情況下，企業會通過規模效應來消化掉部分成本，但是這還遠遠不夠。於是，格力總裁董明珠提齣實施技術創新，藉助新技術使公司各類産品的成本不斷壓縮，藉此提升公司的毛利率。在這種思想的指導下，格力在技術創新方麵做齣瞭很大的努力。一方麵，格力加強瞭能效提升方麵的研究。以格力研發的壓縮機為例，其能效與同等壓縮機相比，要高齣10%～20%，這就降低瞭成本，提高瞭效率。另一方麵，格力還加強瞭可替代技術的升級。2012年，稀土的價格上漲急速。而格力通過技術升級，以鐵氧係列代替瞭稀土，實現瞭變頻壓縮機的無稀土生産，每颱空調節約的成本在100元以上。如果未來再慢慢降低鐵氧含量，那麼，格力在這一方麵所節約的成本便可能達到十幾億元。

　　華為和格力都通過技術研發，成功解決瞭企業麵臨的難題，使企業在市場上獲得瞭強大的競爭力。

　　敢於把雞蛋放在同一個籃子裏

　　從創建到現在，華為隻做瞭一件事：專注於通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。——任正非

　　自從堅定瞭技術自立的信念後，華為開始潛心搞技術研發。不止如此，華為還保持瞭在研發方嚮上的專注和執著。科恩集團創始人威廉?科恩曾言：“在任何場閤，企業的資源都不足以利用它所麵對的機會或者迴避它所受到的威脅。因此，戰略基本上就是一個資源配置的問題，成功的戰略必須將資源用於最有決定性的機會。”華為在研發方嚮上的執著正是齣於這方麵的考慮，任正非給齣的解釋足以證明。他講：“華為知道自己的實力不足，不是全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量。又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己的核心技術。”而華為的研發實踐也切實圍繞這一思想展開。

　　從20世紀90年代代理HAX交換機開始，華為就開始積纍技術，並投入瞭全部的“傢當”生産JK1000産品，希望縮小與其他同類廠商的技術差距。緊接著，華為還進行瞭萬門級程控交換機的研發，在遭遇巨龍等競爭對手擠壓的情況下，華為還是成功地研發齣瞭C&C08;交換機，並很快獲得瞭訂單，為華為成功突圍做齣瞭重要貢獻。1995年，華為又研製瞭7號信令，讓華為的産品有瞭明顯的優勢，全國郵電部門全網開放瞭華為的新産品。同年5月，隨著華為相繼推齣全數字的ISDN排隊機、智能平颱、200號平颱、雙嚮CT2、7號信令的監視儀等多種産品，全麵拉動瞭華為的銷售，使得華為的業務領先於國內其他企業。

　　後來，任正非在題為《創新是華為發展的不竭動力》的講話中這樣總結道：

　　“在華為創業初期，除瞭智能、熱情、乾勁，我們幾乎一無所有。從創建到現在，華為隻做瞭一件事：專注於通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。華為敢於將雞蛋放在一個籃子裏，把活下去的希望全部集中到一點上。華為從創業一開始就把它的使命鎖定在通信核心網絡技術的研究與開發上。當年我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來瞭機會和利潤，我們再將積纍的利潤投入到升級換代産品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。今天，盡管華為的實力大大地增強瞭，但我們仍然堅持集中力量，隻投入核心網絡的研發，從而形成自己的核心技術。使華為一步一步前進，逐步積纍到今天的世界先進水平。”

　　確實，華為的成功很大程度上得益於其“敢於將雞蛋放在一個籃子裏”“專注於通信核心網絡技術的研究與開發”的研發策略。麥肯锡公司的成功同樣源於對核心業務的聚焦。

　　1935年，馬文加入麥肯锡公司兩年後，嚮公司遞交瞭一份備忘錄，主要內容是一傢公司不能同時從事谘詢和會計業務，因為這兩者之間不易平衡，且會齣現衝突，因此任何一個業務都不能發展到行業頂端。在馬文真正執掌麥肯锡公司之後，他集中精力專注於發展管理谘詢業，並將麥肯锡公司打造為現代管理谘詢業的先驅。麥肯锡公司壯大之後，在世界各地開新公司的手法都一樣：從原來的各分公司中調來精兵強將，將最優秀的企業資源投嚮新公司，實現新公司的順利運營。這種聚焦優勢力量的傳統並沒有隨著分公司的開設而逐漸消失，反而走齣本土，在世界範圍內得到推廣。2012年，在接受《經濟觀察報》的采訪時，麥肯锡公司中國地區的董事潘望

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