达观天下——跟尹衍梁学管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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顾佳峰 著

图书标签:

• 管理学
• 商业思维
• 战略管理
• 领导力
• 尹衍梁
• 达观天下
• 商业模式
• 企业管理
• 思维方式
• 创新

出版社： 北京大学出版社

ISBN：9787301271186

版次：1

商品编码：11974960

包装：精装

开本：16开

出版时间：2016-06-01

用纸：纯质纸

页数：252

字数：248000

编辑推荐

　　《达观天下——跟尹衍梁学管理》：富含东方管理智慧的中国企业家商业战略。

内容简介

　　《达观天下——跟尹衍梁学管理》：中国台湾著名企业家尹衍梁先生领导的润泰集团横跨七大产业，包括了四十多家公司，资产总规模超过两兆亿新台币。在长期的企业经营实践中，他积累了丰富的管理经验，形成了独特而可贵的管理思想、理念和方法，深受业界的推崇，成为被效仿的对象。除了在实业上的成就之外，他还通过设立光华奖学金、兴办北京大学光华管理学院等举措来积极回馈社会。他还捐出一亿美元设立面向世界的“唐奖”，鼓励科学研究，促进人类发展。本书从战略、组织、决策、领导、投资、创新、品质、使命、教育、期望十个方面，系统地研究和分析他的管理思想、理念与方法，让读者能及时分享他独到的管理智慧。相信本书作为一本生动而贴近管理实践的商业管理著作，定能对传播华人的管理思想和经验有所助益，希望广大读者能够从中获得启发、产生共鸣。

作者简介

　　顾佳峰，北京大学中国社会科学调查中心科研发展部主任、副研究员，北京大学创新研究院副院长，美国加州大学伯克利分校、哈佛大学高级访问学者；北京大学光华管理学院学士、硕士和博士，北京大学教育学院公共管理博士后，经济合作与发展组织“产业监管调查项目”中国地区首席科学家。已出版四部专著：《教育机构战略性服务研究》《中国教育资源非均衡配置研究——空间计量分析》《调查机构管理：理论与实践》和《调查机构公共关系经营与管理》，在Higher Education、Studies in Higher Education、Asia Pacific Education Review、Applied Spatial Analysis and Policy等国际SSCI期刊上独立发表数篇论文，并被聘为其评审人；在《经济研究》《社会学研究》等核心期刊以及报纸上共发表中文论文70多篇。主持或参与国家自然科学基金项目、教育部重大人文基地项目、经济合作与发展组织、麻省理工国际项目等二十多项。2006年以来，负责中国大规模社会跟踪调查——中国家庭追踪调查（China Family Panel Studies，CFPS）的执行等工作。

精彩书评

顾佳峰在本书中描绘了一位中国企业家的商业战略，他不仅描述了如何构建强有力的组织以获取成果，如何行使领导力，如何培育创新和强调质量，也探讨了如何培育接班人的问题。
——傅高义，《邓小平时代》作者、美国哈佛大学费正清研究中心前主任、哈佛大学教授

在拜金主义与犬儒主义于商界尤为盛行的今天，我们需谨记，在中国传统文化中商人追求的是回馈社会，并借助他人的想象力与敬业心来合力实现这一点。有趣的是，在西方传统哲学中也能找到相似的观点：瑞典语中有关“商业”的古老的词汇是närings livet，字面意思即为“生命的养料”；英文中表达“公司”与表达“陪伴”的词汇源于同一个词根，即法语的com pane，意为“分享面包”。
就此而言，像尹衍梁这样的人是传承着一支血脉的，毫不夸张地说这支血脉曾塑造了文明，他们携手带来ji佳的思维实践以应对严峻的挑战。在这个全球化挑战空前的时代，我们都需要通过顾佳峰的这本书来重新领悟这一精神，并将之带回其应得的现代商业社会的主流之中。
——彼得?圣吉，《第五项修炼》作者、当代管理大师、美国麻省理工学院教授


本书主人公创立“唐奖”，是一件非常有意义的事情。
——阿尔文?罗斯，诺贝尔经济学奖得主、斯坦福大学商学院教授

顾佳峰送我一部著作，叙述他的老师尹衍梁管理企业的方法和经历，往往绝处逢生，眼光独到，和做科学研究的情形有很多类似的地方，很值得阅读。
——丘成桐，美国科学院院士、中国科学院和俄罗斯科学院外籍院士、哈佛大学数学系教授


顾佳峰的这部著作，让我了解了著名企业家尹衍梁独到的管理思想和见解，以及他在长期管理实践中所获得的不凡成就。尹衍梁那永无止境地通过创新去追求卓越的企业家精神，令我印象深刻。我认为，这是一部了解当代东方管理思想和实践的必读书，值得反复阅读。
——黄亚生，美国麻省理工学院斯隆管理学院副院长、教授

尹衍梁的身上，体现了企业家和工程师的完美结合。顾佳峰的这部书稿，探讨了具有四百多项发明专利的工程师尹衍梁在商界中传奇般的成功奥秘，对于广大工程爱好者、创新创业者，是一种启发和激励。
——陈刚，美国工程院院士、美国麻省理工学院机械工程系系主任、教授

顾佳峰以其老师尹衍梁的企业管理实践为研究对象，深入探讨和分析了尹衍梁先生的管理思想及创见。中国已是世界第二大经济体，华人企业在国际舞台上的地位也越来越重要。顾佳峰这部著作的出版，恰逢其时，有助于向世人展示优秀华人企业家的管理密码，分享华人企业的成功经验。这是一部非常值得细读的管理著作，富含东方管理智慧。
——蔡洪滨，北京大学光华管理学院院长、教授

目录

自　序

第一讲　强大的战略力
第一节　宏伟的布局
第二节　做到对顾客更好
第三节　把幸福传递给顾客

第二讲　高效的组织力
第一节　靠合作赢得总冠军s
第二节　强大的组织基因
第三节　全能发展的组织智慧

第三讲　安静的决策力
第一节　高质量决策的秘方
第二节　直觉的力量
第三节　群体决策的智慧

第四讲　卓越的领导力
第一节　懂服务的领导
第二节　领导，从心开始
第三节　激励的艺术

第五讲　精准的投资力
第一节 鹰式投资法
第二节　投资的是"人"
第三节　投资组合与风险管控

第六讲　旺盛的创新力
第一节　永无止境的创新
第二节　工具创新论
第三节　创新无极限

第七讲　卓越的品质力
第一节　服务品质是关键
第二节　服务品质在于尊重
第三节　用心铸就卓越服务品质


第八讲　深厚的使命力
第一节　愿景与使命
第二节　勤耕"福田"的快乐
第三节　践行社会责任

第九讲　质朴的教育力
第一节　接班人的培养
第二节　"王子"的崛起
第三节　传承与变革

第十讲　殷切的期望力
第一节　永远追求进步
第二节　态度决定高度
第三节　养成良好的习惯


参考文献
后　记

精彩书摘

强大的战略力
2010年5月30日，第二届海峡杯帆船赛在台湾的基隆港鸣枪，二十艘帆船争相离港，驶向厦门。在这些帆船中，有一艘帆船特别引人注目。这艘帆船长三十四米，桅杆高五十米，船重近百吨，比其他帆船大出一大截。这艘亚洲最大的重型帆船就是“大润发”号，其船长就是尹衍梁。比赛一开始，尹衍梁就指挥船员全速驶向厦门港。在基隆到厦门的途中，台湾海峡刮起六级大风，浪高三米多。具有三十多年航海经验的老船长尹衍梁亲自掌舵，面对风高浪急的海面，果断指挥帆船乘风破浪，快速前进，第一个抵达厦门港。
尹衍梁的管理学问，不少来自航海中的体悟。1997年4月，尹衍梁在上海成立大润发有限公司，进军大陆零售业。在做出这个重大决定之前，他驾船出海三天，在浩瀚无边的大海上，让心情完全平静下来。航海不仅能让他安静地思考，还给予他面对未知风险的勇气和力量。截至2010年，大润发已在大陆开设了一百三十多家店，营业额超过五百亿元，一举超过沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的冠军。在尹衍梁看来，企业经营如同航海，如何才能在风高浪急的大海中稳健地驾驭帆船并第一个冲过终点，除了需要高超的驾驭技巧和良好的团队合作之外，航海路线的选择至关重要。企业经营中的战略，如同大海中的航行路线，直接决定了航速与航行成绩。尹衍梁为大润发所制定的异常强大的发展战略，是其在短短十几年就能迅速崛起且击败强大对手的关键所在。
第一节　宏伟的布局
我曾经去哈佛商学院拜会战略管理大师迈克尔?波特，他的办公室是哈佛商学院里面的一栋独立的小楼。在会客室正面的墙上，挂着一幅在波涛中航行的船只的油画；侧面墙是一个装饰用的壁炉，壁炉上面挂着一面船舵形状的圆镜子。在会议室正面的墙上，同样挂的是航海船只的油画。从这些摆饰的布局看得出，迈克尔?波特内心中的企业战略与航海中的掌舵之间有一定的内部联系。大海航行靠舵手，企业经营靠战略。在讲到企业战略时，迈克尔?波特认为，至今还有不少人低估了竞争战略对企业发展的重要性。
一、战略为王
1997年，尹衍梁在上海成立了大润发。当时，大陆零售业强敌林立。沃尔玛、家乐福这样的国际零售巨头已在一线城市牢牢控制了市场，还有很多本土的零售商也是诸侯割据，分割余下的市场。在这种格局下，大润发要生存都很难，更何况要独占鳌头。于是，大润发采取了化整为零的做法，各分店不用统一的“大润发”这个名字，大润发也不设立官方网站。不鸣则已，一鸣惊人。经过十几年的默默发展，当世人关注到大润发这个名字时，大润发的实力已不可小觑了，已有上百家分店，营业额已超过了沃尔玛和家乐福。大润发在各地的分店，其火爆程度令业界惊讶。仿佛在一夜之间，无数的大润发分店在大陆的大江南北冒了出来，并且迅速地击败了国际零售业巨头。这种景象在唐朝鼎盛时期曾出现过，当时有个诗人岑参在《白雪歌送武判官归京》中写道：“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”大润发之所以能够后来居上，其强大的战略力，功不可没。
战略是一种伟大的组织力量，起源于战争活动。尹衍梁喜欢看史书，从历史中汲取了不少优秀的管理经验。他认为，公元前218年汉尼拔从西班牙出发翻越阿尔卑斯山进攻罗马的战略和1800年拿破仑进攻意大利的战略，是一脉相传的。在尹衍梁看来，优秀的企业家都应是战略家，能从不同的战略路径中找出最合适的战略，领导企业去达成卓越的目标。尹衍梁喜欢航海，从中领悟了不少企业经营之道。他说：“帆船出海总要先有个航道，企业转型也得先找出可行方向。”所谓的方向，就是可行的企业经营战略。在深入考察产业变迁的趋势之后，他认为制造业除了不断推陈出新之外，还需要销售渠道。于是，吸引消费者上门购物的大型卖场，便进入他的视野。1996年他在台湾地区新建大润发量贩店，第二年就派黄明端进军大陆市场。短短十几年之后，在大陆的大润发一举超越沃尔玛和家乐福，成为大陆零售业的老大。彼得?德鲁克曾指出，战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，它需要解答几个关键问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？彼得?德鲁克关于战略的提问，尹衍梁用实际成绩给出了答案。战略成功与否，关键是看能否经得起实践的检验。无论是汉尼拔的意大利作战攻略，还是尹衍梁的大润发战略，最终都获得了引人注目的成绩，这验证了当初战略的合理性。
尹衍梁在战略上能技高一筹，与其酷爱航海运动分不开。他曾经这样描述说：“经常和三五好友驾着帆船出海游玩，身为一船之长的我，手握船舵决定前进方向，利用风力调整和掌控帆船速度。”这就是他的“帆船”理论，对于航海而言，首先需要决定的是航海的方向。方向定下来后，才是根据风力等具体的因素进行驾驶。每个想去航海的人，都需接受一定的航海技能培训，比如遇到风暴如何处理、迎风行驶如何保持航速、漏水如何紧急自救等。但是，很少有培训传授如何确定航海方向，即帆船要往哪里去？其实，这才是最为关键的战略问题。若是帆船不离开码头，那么，什么驾驶技巧都用不着。若是帆船沿着海岸线附近行驶，那么，简单的技巧就够用了。若是驾驶帆船去穿越太平洋，那么，就需要更高级的技巧训练了。可见，是航海所要达到的目的地及航海路线决定了应接受何种程度的航海技能训练。前者是战略决策，后者是战术决策。迈克尔?波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性。尹衍梁则认为，企业战略是企业经营的总纲，决定具体经营的方向和资源的配置。
管理大师亨利?明茨伯格讲战略规划时，以蜜蜂和苍蝇来举例：如果在一个瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，会发现蜜蜂坚持不懈地试图穿透玻璃，直到精疲力竭死去或饿死；苍蝇则很快会从相反方向的瓶口飞出去。两者的差异在于战略研判的不同。电子业在台湾曾经是非常风光的，是投资者竞相追逐的对象。当人人都热衷于贪求之际，尹衍梁对于产业发展方向上的判断却与众不同。他认为零售业比电子业更具有发展前途，且在大陆比在台湾机会更多。他说：“机会是自己找的，新市场需要被开发，谁能抢先一步往大陆开发市场，就能在大陆经济下一波爆发性成长前获得先机，成为傲视群雄的领头羊。”正是在这样的战略判断之下，尹衍梁没有跟随众人去投资台湾的电子业，反而到大陆投资零售业。结果，台湾电子业由于过度竞争，产品价格一再下降，导致很多企业破产。而尹衍梁在大陆投资兴建的大润发，则一鸣惊人，如日中天，成为名副其实的会下金蛋的“金母鸡”。
二、农村包围城市
哈尔滨进入冬季后，到处是冰天雪地的景象，但是，大润发在哈尔滨的分店里面，却是人山人海，热闹非凡。店内48台收银机全开，依然忙不过来，结账台后面总是排着长长的队伍。店内的火热，与外面的寒冷形成了鲜明的对比。之所以在哈尔滨开分店，是源于大润发“农村包围城市”的发展战略，这是一种迂回的发展战略。在这个战略的指导下，大润发在发展初期，果断地“下乡”去占领三、四线城市的市场。到2003年，大润发已经颇具实力了，就从东北开始向强大的竞争对手主动发起攻击，首先在黑龙江的省会城市哈尔滨开设分店。
尹衍梁决定效仿毛泽东，采用“农村包围城市”的战略，把眼光投向了大陆更为广阔的地区。他在阐述大润发的战略时，强调说：“我是先从三、四线城市开始走的，再回头往一线城市走。”显然，尹衍梁在开辟三、四线城市及农村市场时，心中想的却是整个大陆的市场和布局。正如毛泽东撤出延安时所说：“退出延安是为了打到西安，我们要用一个延安换取全中国。”尹衍梁在三、四线城市的积极布局，是为了能够在这些地区积蓄力量，最终能够占领包括一、二线城市在内的整个大陆市场。在尹衍梁看来，谋大事者必布大局。大格局，即以大视角切入，力求站得更高、看得更远、做得更大。
战略布局取决于战略制定者的格局。催眠大师马修?史维曾说：“你的格局一旦被放大之后，就再也回不到原来的大小了。”尹衍梁认为，“两岸观”就是“世界观”。尹衍梁在布局大陆零售业时，也是站在全球市场的高度来分析和研判的。在大润发建设之初，就与世界超市经营先驱者之一的法国欧尚（Auchan）集团确立合作伙伴关系，联合进入大陆市场。法国欧尚集团成立于1961年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团，是法国第二、欧洲第六的大型跨国商业集团。通过与欧尚集团合作，大润发引进了世界先进的零售业管理理念、流程、方法，一步迈进国际零售业先进水准的行列中。用这种现代化的零售业运营模式，大润发在进入三、四线城市时，令当地人眼前为之一亮，很快就成为当地商业的新亮点和新的商业
核心。
尹衍梁说：“格局越大越好，难度越高越好。”要成功实施“农村包围城市”的战略部署，需克服诸多难以想象的挑战，刚开始，总经理及店长就被同行挖跑了。面对种种意想不到的挑战，尹衍梁并未退缩，而是陆续派出集团的老干部前去支援，并且鼓励大家要“穷尽所有努力，跨越所有艰险”。在他的鼓励之下，大润发稳住阵脚，稳步在三、四线城市扩店。大润发通过艰苦的草创阶段，摸索出一套零售业经营方法，经营也越发上路，不到十年就完成了建立一百家店的目标。在达成这一目标后，大润发就将“点”连成“线”，“线”再发展成“面”，进而“燎原”了整个大陆。大润发从2009年起以较过去十年成倍增长的速度，以遍地开花的态势在大陆布局。星星之火，已形成了燎原之势。对此，尹衍梁没有为眼前的景象所迷惑，而是清醒地认识到潜在的危机。他说：“2015年以后，大陆将有六成以上的人口将养成到超市购买日常用品的习惯，若以现在总人口数超过十三亿来计算，届时几乎有近八亿人的消费市场可以经营，因此大润发从不放慢开店速度，只怕一停止前进，市场就会被竞争对手迎头赶上。”尹衍梁显然没有满足于现状，而是看得更为长远。
三、处处都要领先
一步占先，则步步占先。商战中的先机在于先于对方制定出战胜对方的正确战略。尹衍梁认为：“赢家永远领先市场。”早在二十世纪八十年代，他就认为必须领先市场一步，才能占据获利良机，于是积极布局金融业。二十世纪九十年代，当台商大多集中在制造业时，他看到制造业产品生产出来后，需要通过流通渠道到达消费者手里，因此，流通渠道将是未来决定商业成败的重要因素。得渠道者，得天下。在电子制造业称霸亚洲市场时，尹衍梁率先领悟出“渠道为王”的重要意义，派遣团队到大陆开办大润发超市。在他看来，渠道可以延伸多远，商机就可以延伸多远，渠道延伸了商业系统的接触范围。商场如战场，胜负具有一定的因果关系，商战的先机便是“因”。谁能把握住、控制住这“因”的部分为己所用，谁就占有商战的先机，取得主动地位，进而产生与之相应的“果”，战胜对手，赢得胜利。他认为，渠道做到一定程度就变成平台，平台就具有相当的统治力。尹衍梁说：“南货北卖，东货西卖；春货秋卖，夏货冬卖。可变化的事情多了！”这就是率先占据渠道的统治力，货不分南北东西，不分春夏秋冬，只要渠道平台搭建起来，都可以通过这个系统进行销售和交易。
《孙子兵法》有云：人欲我与，人弃我取，此争先之道也。在商战中，看似先发，实则已为对手之后；看似后发，实则已为对手之先。所以，懂得占得先机的战略家，无不精通辩证法。尹衍梁善于把握对立统一的观念、全局的观念、发展变化的观念，这是商战中的辩证法。尹衍梁说：“对于大润发而言，外商不愿去开发经营的市场，当然就是他们（大润发执行团队）愿意大举前进的目标，只要抢先卡位获得最佳位置，日后即使外资企业想分得一杯羹，自然也无法撼动大润发在当地不可或缺的地位。”外资零售巨头希望占据中国的一、二线城市，而不愿意进入中国的三、四线城市。尹衍梁自然不会放过这个机会，他派兵遣将，积极抢占三、四线城市的市场，在这些地区获得先机。当外商发现情况不妙时，已为时晚矣。
尹衍梁认为，商战中的战略是将一切因素合为一体，统筹规划，先于对手找出胜出之因，并且付诸实施，最终获得胜利。那么，这样的战略是如何形成的？这是一种“有意”的战略规划，就像迈克尔?波特于1987年在《经济学家》杂志上撰文指出的一样，“我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略”。尹衍梁的战略规划方法，可以称为“由果导因”的战略分析法。尹衍梁认为，需要先明确规划未来想要的成果，如同已经在心里看到日后成功那一刻的“蓝图”，想怎么收获就怎么耕耘，设定计划，按部就班地朝终点努力，遇到困难就想办法解决，陷入困境就找方法摆脱，直到成功那天的到来。这是一种积极主动的战略思想，而不是消极等待。
战略管理领域的奠基者艾尔弗雷德?钱德勒说：“商业有时像战争——如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术失误，而企业仍将证明是成功的。”这说明，一个好的战略对于企业经营是何等的重要。当然，有了一个好的战略，如何驾驭才能达到胜利的彼岸，也是战略制定者需要考虑的，尹衍梁对此有自己的体会。作为航海好手，尹衍梁用航海的经验来比喻企业战略的实现过程，他指出：“既然扬帆出海，就必须得面对无法预测的未来，是凶是吉、是福是祸，都得积极应变，泰然处之。”当大润发刚进入大陆时，由于水土不服，出现了不少失误，内忧外患。但是，尹衍梁能容忍失误，因为他坚信之前的发展战略是对的。结果，大润发很快从失误中学到了宝贵的经验，变得越来越强大。尹衍梁之所以能处变不惊、泰然处之，关键在于他对自己所制定战略的充分自信和对失败的正确认知。

前言/序言

自 序

社会上给予尹衍梁先生很多头衔，比如“亿万富豪”“创业家”“工程师”“慈善家”“教育家”，等等。但是，在我心目中，他只有一种身份：一位尽心尽职的教授，我的老师，一个很朴实的人。作为北京大学的教授、博士生导师，在带我这个学生期间，无论多忙，他每月都要从台北飞到北京来上课。先生讲课的内容不仅仅限于商科，天文、地理、生物、哲学、历史等知识无所不包，就连非常枯燥的地质年代表，他都能背诵出来。后来，由于“非典”爆发，先生无法到北京来讲课，就让人在他在北京大学和台湾的办公室之间架起远程视频系统。当技术人员告诉他，“非典”爆发，很难在北京找人来装这套系统时，先生大为不悦，说：“我和学生有约在先，你想让我食言吗？”系统架好后，他就继续往下讲课，风雨无阻。每每想起这件事，先生做人和治学的态度以及永不食言的责任心都让我深省。

要系统地表述先生的经营管理思想，是一个非常大的挑战，因为先生涉猎的领域很广，旗下有七大产业，四十多家公司。他对事物充满好奇，兴趣包罗万象，至今仍大量阅读学习。他的知识面像大英百科全书那样广博，无法只用几句话形容，很难归类成哪一类。他是一位学识广博、特立独行的企业家。为了能勉为其难地提炼出先生的经营管理之道，本书分别从战略、组织、决策、领导力、投资、创新、品质、使命、教育、期望这十个方面来阐述。第一讲是战略，以零售业为例，探讨先生如何通过精妙绝伦的战略布局使得大润发能够后来居上，一举打败沃尔玛和家乐福，成为中国零售业的总冠军。第二讲是组织，探讨先生对于组织的独特理解以及创造高绩效组织的方法。第三讲是决策，探讨先生在复杂多变的环境中如何能精准无比地做出一个又一个令人叫绝的决策。第四讲是领导力，探讨先生的个人领导魅力和获得卓越绩效组织的领导方法。第五讲是投资，探讨先生“精、准、狠”的“鹰式投资法”的奥妙及其应用。第六讲是创新，以建筑业为例，探讨先生如何通过创新使得亏损的建筑公司成为大为赚钱的“金母鸡”。第七讲是品质，以金融保险、医疗与养老事业等为例，探讨先生精益求精、追求完美的品质观及实施办法。第八讲是使命，探讨先生投资社会、回馈社会的使命感和利用使命驱动企业进步的管理方法。第九讲是教育，探讨家庭及学校教育如何让一个“问题少年”转变为推动社会进步的有用之材，并介绍企业接班人成为创业者的历程。第十讲是期望，探讨先生对于青年一代的期望。

本书从动笔到现在，已经超过八年了。其间，时断时续，因为要有感而发才行。这里的“感”，不仅仅是指“灵感”，更是“感动”。每次深入先生的内心世界，都会为先生的丰富情感、忍辱负重与豁达乐观所感动。于是，就会有迫切的想法想要通过文字来总结和描述出来，供更多的人来分享。有时候，写着写着就被感动得落泪。一边落泪，一边写，这是一种很奇特的写作经历。先生讲课时，引经据典，旁征博引，且善于用故事、案例以及自己的切身体会来阐述，因此，他讲的管理学一点儿都不枯燥。我有幸能够聆听先生讲课，并且有机会在先生身边做事，进而能够记下先生的讲解，汇集成本书。先生的阅读面极广，其中一些书籍在本书中也有所提及。因此，本书不会是一本枯燥的管理学教科书，而是一本很特殊、很神奇、生动而贴近管理实践的商业管理著作，相信广大读者在跟着先生读书、学习管理知识的同时，能够从中获得启发，并产生共鸣。



顾佳峰

2016年3月

《达观天下——跟尹衍梁学管理》并非一本详尽描述具体管理技巧或操作手册的书籍。它更像是一扇窗，让我们得以窥见一位杰出企业家的思维模式、人生哲学以及他如何将这些融入到其管理实践之中，从而缔造了宏大的商业帝国。本书并非逐条列举“如何做”，而是通过尹衍梁先生的人生经历、决策过程、对人和事的判断，以及他对企业发展方向的深刻洞察，来折射出其“达观”的管理智慧。 这本书的核心在于“达观”，这不仅仅是一种心态，更是一种融合了战略眼光、风险承受能力、人文关怀和持续学习的精神。它探讨的并非是冰冷的数字和流程，而是如何在复杂多变的商业环境中，保持清醒的头脑，做出明智的决策，并激发团队的潜能。尹衍梁先生的“达观”，意味着他能够超越眼前的得失，看到长远的机遇，敢于拥抱变革，也懂得在挑战面前保持平和与韧性。 在内容上，本书并非提供一套标准化的管理公式，而是通过一系列的故事、访谈、以及对尹衍梁先生思想的梳理，来展现其管理的精髓。读者可以从中了解到，他如何在危机中抓住转机，如何在看似不可能的情况下实现目标，以及他如何看待人才、如何构建企业文化。这些内容不是直接灌输的知识点，而是通过生动的情景和真实的案例，让读者在阅读的过程中，自然而然地体会到其中的道理。 例如，书中可能不会直接写“如何进行有效的成本控制”，但会通过尹衍梁先生在某个关键时刻，如何审慎地评估资源投入，如何权衡短期效益与长期发展的关系，来展示他对于成本效益的深刻理解。这种理解并非来自于刻板的财务报表分析，而是基于对市场脉搏的精准把握和对未来趋势的预判。读者在阅读这样的故事时，会思考“为什么他能这样做”，从而引发对自身管理方式的审视。 同样，关于团队管理，本书可能不会提供“10个激励员工的有效方法”，而是会展现尹衍梁先生如何看待员工的价值，如何理解团队的力量，以及他如何通过营造一种信任、尊重和共同成长的氛围，来凝聚人心。这其中可能包含他对不同性格人才的识别与运用，他对团队合作的重视，以及他对员工个人成长的关怀。这些内容不是教条式的培训，而是通过他对人的洞察，来体现他对于“人”在管理中核心地位的深刻理解。 本书更侧重于“道的层面”，而非“术的层面”。它不是告诉你具体如何写一份商业计划书，或者如何进行一次成功的谈判。而是让你去理解，为什么尹衍梁先生能够在复杂的商业谈判中，总是能够达成有利的局面；为什么他能够制定出具有前瞻性的商业战略。这背后，是他的格局、他的视野、他的哲学。 “达观”这个词本身就蕴含着丰富的含义。它意味着一种开阔的胸襟，一种对事物本质的洞察，一种不被外界纷扰所动摇的定力。在管理层面，这种“达观”体现在： 战略的宏观性与前瞻性： 尹衍梁先生的眼光，并非局限于眼前的利益，而是能够洞察行业发展的趋势，识别未来的机遇与挑战。他可能在很多人还在观望的时候，就已经布局了未来。这种“达观”体现在他对大势的判断，对风口的捕捉，以及对长期发展的规划。 风险的审慎与担当： 任何伟大的事业都伴随着巨大的风险，尹衍梁先生的“达观”，并非盲目乐观，而是建立在对风险的充分评估和认知之上。他敢于承担必要的风险，但也懂得如何规避不必要的损失。这种“达观”体现在他对风险的敬畏，以及在风险面前的冷静与决断。 人本的管理理念： 真正优秀的管理者，必然懂得“以人为本”。尹衍梁先生的“达观”，也体现在他对人的尊重、对人才的重视、对团队的培养。他可能善于发掘每个人的潜力，善于将团队的智慧汇聚成一股强大的力量。这种“达观”体现在他对人性的洞察，以及如何通过赋能他人来实现共赢。 持续的学习与成长： “达观”也意味着一种开放的心态，一种愿意不断学习、不断进步的态度。在快速变化的时代，固步自封是最大的风险。尹衍梁先生的“达观”，意味着他能够拥抱新知识、新思想，并将其融入到自己的管理实践中。 面对挑战的韧性与智慧： 事业的道路并非一帆风顺，在面对困难和挫折时，保持“达观”的心态至关重要。尹衍梁先生的“达观”，体现在他在逆境中不气馁，在失败中总结经验，并以更加坚定的步伐继续前进。 因此，阅读《达观天下——跟尹衍梁学管理》，你不会找到一份详细的SOP（标准作业程序），或者一套固定的管理模型。你所获得的是一种思维的启发，一种视野的提升，一种对管理本质的深刻理解。它让你思考，在纷繁复杂的商业世界里，应该以怎样的姿态去面对，去决策，去领导。 这本书的价值在于，它能够引发读者自身的思考和反省。当你读到某个关于尹衍梁先生决策的故事时，你可能会问自己：“如果是我，我会怎么做？我为什么会那样做？我能从中学到什么？”这种主动的思考过程，比被动地接受知识点更有价值。 它鼓励你去理解，真正的管理，不仅仅是关于如何分配资源，如何制定目标，更重要的是关于如何理解人心，如何引领方向，如何创造价值。尹衍梁先生的“达观”，就是一种融汇了人生哲学、商业洞察和人性智慧的综合体现。 这本书更像是一本“思想启迪录”，它不是直接告诉你“怎么做”，而是引导你去思考“为什么这样做”，以及“我能从中领悟到什么”。通过尹衍梁先生的人生经验和管理理念，读者可以逐步构建起属于自己的管理认知体系，并在实践中不断磨练和完善。 简而言之，这本书是一次深入尹衍梁先生内心世界的旅程，一次对他管理智慧的深度探索。它让你看到，一位成功的企业家是如何将“达观”融入到企业运营的每一个环节，从而成就一番伟业。它不是一本“技巧手册”，而是一本“智慧源泉”。通过阅读，你不会成为另一个尹衍梁，但你一定能从中汲取养分，让你在自己的管理道路上，更加“达观”地前行。

评分☆☆☆☆☆

读完《达观天下——跟尹衍梁学管理》这本书，我最大的感受就是，尹衍梁先生的管理哲学并非僵化的理论，而是根植于实践、与时俱进的智慧。书中通过大量鲜活的案例，揭示了尹先生如何在复杂多变的商业环境中，凭借其独到的眼光和坚定的信念，带领企业一次次破浪前行。他并非一味强调“控制”与“规范”，而是更注重“赋能”与“激发”，这与当下许多强调“精细化管理”的书籍有着显著的不同。我特别欣赏他对“企业家精神”的解读，认为它不应只局限于创业初期，而应贯穿企业发展的始终。他鼓励管理者在保持稳健经营的同时，也要敢于拥抱变革，不断挑战既有模式。书中关于“风险管理”的部分，更是令人拍案叫绝。他并非回避风险，而是将其视为企业成长的催化剂，关键在于如何识别、评估并将其转化为机会。这种积极、主动的风险观，对于在不确定性中求发展的企业来说，无疑具有极高的借鉴意义。这本书不落俗套，它没有给出标准化的“成功秘笈”，而是引导读者去思考，去探索属于自己企业的管理之道。

评分☆☆☆☆☆

《达观天下——跟尹衍梁学管理》这本书，如同一股清流，在充斥着各种管理理论的书海中，带来了一种更为务实且富有人情味的管理视角。我非常赞同书中关于“领导力”的阐述，尹衍梁先生并非将领导者神化，而是强调其作为“服务者”的角色，通过以身作则，赢得团队的信任和尊重。他认为，真正的领导力体现在能否在困难时刻稳定军心，能否在迷茫之际指明方向，能否在挑战面前激励士气。书中关于“团队建设”的篇章，更是让我受益匪浅。他强调，一个优秀的团队，不仅仅是技能的集合，更重要的是成员之间的默契、协作和共同的目标。他鼓励管理者要善于发现和培养人才，并为他们提供施展才华的舞台。书中的许多观点，都让我开始反思自己过去的管理方式，意识到单纯的指令和考核，远不如建立一种互信互助的氛围来得有效。这本书没有空洞的说教，而是充满了来自真实商业世界的智慧，它教会我如何去“达观”地看待管理中的种种问题，如何用更长远的眼光去规划企业的未来。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我带来的冲击，远不止于理论知识的增长，更在于一种思维模式的重塑。尹衍梁先生在《达观天下》中展现的，是一种极具前瞻性和人文关怀的管理理念。他并非只关注财务报表上的数字，而是将人的价值看得比什么都重。书中关于“企业文化”的论述，让我深刻理解到，真正的企业文化并非喊口号，而是渗透到每一个决策、每一次互动之中。他强调，管理者应成为员工的“赋能者”，而非“管理者”，这种视角转变极其重要。通过赋予员工信任、责任和成长的空间，才能真正激发他们的潜能，形成强大的内在驱动力。我尤其对书中关于“创新与变革”的章节印象深刻，尹先生认为，创新并非一蹴而就，而是源于对市场趋势的敏锐洞察和对用户需求的深刻理解，并且要勇于打破舒适区，不断尝试和迭代。他提出的“学习型组织”的概念，也让我看到了企业持续发展的源动力。这本书，与其说是一本管理学教材，不如说是一位经验丰富的导师，在向我们传授宝贵的经验，引导我们如何在复杂的世界中，保持清醒的头脑，并以积极乐观的态度去面对挑战。

评分☆☆☆☆☆

尹衍梁先生在《达观天下》中分享的管理经验，给我一种耳目一新的感觉。他对于“战略规划”的理解，超越了单纯的市场分析和竞争策略，而是更加注重企业内在的核心竞争力以及其长期发展愿景的契合。我特别喜欢他关于“危机管理”的论述，他并非将危机视为企业生存的威胁，而是将其看作是调整战略、优化结构、实现飞跃的契机。书中对“企业家精神”的独特解读，让我认识到，这种精神不应仅仅是创业者的专利，而应是每个身处管理岗位的人都需要具备的素质——勇于担当、敢于创新、坚韧不拔。他关于“企业社会责任”的观点，也给我留下了深刻的印象，他认为，企业的发展最终是为了回馈社会，实现经济效益与社会效益的双赢。这本书不仅仅是关于如何“管理”一家企业，更是关于如何“经营”一种人生，如何用一种更加积极、乐观、有格局的态度去面对生活和工作中的种种挑战。它为我打开了一扇新的窗户，让我看到了管理背后更深层次的意义。

评分☆☆☆☆☆

《达观天下——跟尹衍梁学管理》这本书，给我最直观的感受是，管理并非冷冰冰的规则与流程，而是充满人情味与智慧的艺术。尹衍梁先生的许多观点，都颠覆了我以往对传统管理的认知。他关于“决策机制”的探讨，并非强调集思广益的“民主”，而是更注重在关键时刻，由具备远见和魄力的领导者做出果断的决定，并承担相应的责任。我尤其赞赏他对“持续学习”的强调，他认为，管理者不仅要学习外部的知识和经验，更要善于从企业内部的实践中总结提炼，不断迭代和优化管理方法。书中关于“企业文化建设”的篇章，让我明白，一个健康的企业文化，是建立在信任、尊重和共同价值观的基础之上，而非强加的规定。他鼓励管理者要以身作则，用自己的行为去影响和带动团队。这本书没有提供一套放之四海而皆准的“标准答案”，而是引导读者去思考，去探索最适合自身企业的发展模式。它让我看到了，在复杂的商业世界中，保持一份“达观”的心态，何等重要。

评分☆☆☆☆☆

好好拜读，从别人成功的经历中体验人生。

评分☆☆☆☆☆

如果你认真读到了书里去，是不会care、甚至会完全忽略掉今天读了多少页，今年读了多少本的；当你沉迷于书中绚烂多彩的世界，当你的观念被翻天覆地地革新，是不会care、甚至会完全忽略掉今天读了多少页，今年读了多少本的。

评分☆☆☆☆☆

好

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京东还是不错的送货快服务周到最主要的是正品售后有保证！！！

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有史以来买得最好的一本书，赞！超赞！

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还不错

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多买书，多读书，每天进步一点点^_^

评分☆☆☆☆☆

正版书，活动买的，还没来得及看