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通用电气公司（简称GE），是美国一家有120多年的历史，业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人，在多个领域提供全方位全球领先科技、服务和金融的跨国公司。作者曾任日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。作者从管理者的培养、员工考核、组织运营、危机处理等重要问题到琐碎的日常工作，全方位地向你展示国际一流企业的经营管理之道。作者简介
安渕聖司(YASUBUCHI Seiji) 日本通用电气公司（GE）代表董事、通用旗下金融子公司总经理兼首席执行官。1979年 早稻田大学政治经济专业毕业后，进入三菱商事公司。
1990年 远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年 参与并策划了里普伍德（美国投资公司）日本公司的设立。
2001年 进入瑞银证券公司，负责投资银行总部的运营并担任民营化责任人，参与多个大型项目。
2006年 进入GE商务融资集团，担任亚洲地区事业开发副总经理。
2007年 升任GE商务融资集团日本公司总经理兼首席执行官。
2009年-至2016年4月 担任GE金融公司总经理兼首席执行官，负责GE日本的金融服务事业。
目录
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CONTENTS
第一章 GE的一切都让我感到诧异
GE要求具备“广阔的视野”/
45岁从三菱商事进入UBS证券/
猎头的邮件/
被发现具有领导潜质/
极其简单易懂的公司/
员工的成长是领导者的一项任务/
连代表公司的业务都卖/
第二章 经营不设禁区
经营具有长期的眼光/
120多年历史中只有9位CEO/
自我主导变化和大幅调整业务/
冷静地看待一切业务/
出售创造巨大利润的项目/
为了做想做的事情而更换项目/
对员工来说也是佳解决方案/
杰克·韦尔奇的大“遗产”是人才/
给经营带来整体感的独特机制/
通过强大的监管严格约束经营/
GE没有制订经营战略的部门/
企业能够整合零散业务的原因/
顺利整合收购公司的窍门/
本地化可加快业务发展/
第三章 要求全体员工具备领导力
明确定义领导者是什么/
很少有公司如此重视培养领导力/
要求每名员工都具备领导力/
靠职权无法让团队运转/
公司重视每个员工的成长/
领导者的核心资质是GE行为准则/
从约130位领导者身上总结出“成长价值”/
清楚地说出你的短板/
第四章 明确的评价标准
业绩和成长价值各占一半/
针对成长价值制定评价指标/
分区观察人才评价情况/
被评价方有权提出异议/
针对评价者的评价体系/
有义务将部下的评价和继任者计划告知上司/
有些人虽然没有职务但却获得较高评价/
援助部下的文化/
人力资源部门发挥重要作用/
第五章 经营高层也参与人才培养
令人惊奇的领导力培训/
只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训/
CEO花30%的时间用于培育和评价员工/
高层为了培训要离开工作岗位三周/
将优秀的部下推荐到其他部门/
早日发现和提拔年轻人才的机制/
在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围/
不存在“不放部下走”的情况/
企业发展能营造积极氛围/
过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前/
为什么不会发生权力斗争/
第六章 GE的独创机制
越级谈论上司的平台/
部下可向新任上司提问和建言的“同化”/
越级与上司的上司谈话/
人力资源部门花三个小时听取人生故事/
与部下“一对一”沟通/
使用报事贴互相提意见/
业务的流程化、可视化是一大优势/
使用报事贴匿名提意见的“群策群力”/
必须在会议上确定下一个行动/
第七章 打造让员工舒心工作的文化
并非“干活就好”/
将纵向人才横向联系的“GE志愿者”/
Women Network与Barrier�瞗ree Network/
成为高级管理者发掘年轻人才的场所/
谁都可以畅所欲言的体制/
管理评分册“GE意见调查”/
可匿名指出问题的“督察员”制度/
确保“健康至上”/
第八章 CEO的工作及“危机”应对
CEO应肩负的“五大职责”/
CEO？有没有搞错？/
CEO的主要职责是什么/
自己来定义CEO的工作内容/
如何才能完成工作目标/
危机无处不在/
“雷曼危机”时选择暂时直面现实/
东日本大地震时我们做了些什么/
应对危机中得出的十大教训/
工作没有“平时”状态/
第九章 为了在国际舞台上成功
能用英语表达观点比英语能力更重要/
利用自己的兴趣爱好提高英语水平/
在哈佛商学院学到的七件事/
在全球制胜的“五大要点”/
你清楚了解本国的制度、历史和文化吗/
你是谁？/
你能持续广泛学习业务之外的知识吗/
自信且当众说出自己的想法/
你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？/
没有不会讲话的人/
试着练习自己思考/
打造“强团队”的重要因素/
领导者能否在逆境中顽强拼搏/
如何培养领导者/
结束语不陷入条条框框和思维定势
精彩书摘
《GE全球标准工作法》：◎杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才先前说杰克·韦尔奇只做数一数二的业务。我从已经退休的前GE资本的CEO迈克·尼尔那里，听说过一些韦尔奇的著名论断。
迈克说，“杰克明显在关注着日本。”例如在出售电视业务时，韦尔奇曾断定“这块业务肯定会被日本赶超。”当时，电视业务仍在创造利润。但是从长远来看，日本电视必然席卷世界。那时候，韦尔奇认为，就算GE继续做电视业务也扭转不了局面，于是果断出售了电视业务。
此外，韦尔奇还曾作出过这样的预言：“日本制造商今后可能会在电视业务取得成功，但终有一天会被中国超越。”虽然实际情况是，韩国制造商首先崛起，但韦尔奇的预言还是应验了。
在观察世界时，我们不能只看暂时的数一数二，而应立足长远，冷静地看待接下来谁会追赶上来。
韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特更加重视未来趋势。比如，他断定新兴国家需求大幅增长的时代已经到来，发达国家开始将焦点对准环境问题和能源问题，等等。基于这些判断，他调整了公司的发展方向。
从这个意义上讲，我认为伊梅尔特将GE定义为“基础设施和金融服务公司”，是极为通俗易懂的表述。这句话也被写进了任务宣言里。无论对于股东，还是合作伙伴，抑或客户和员工，这一表述都可以清楚地说明GE是一家提供什么业务的公司。
1982年从商学院毕业后，26岁的伊梅尔特进入了GE，先后从事塑料、白色家电、医疗等业务，直至后来就任CEO。在积累经验的过程中，他经常思考、也非常清楚员工对CEO的期待是什么。
这种期待便是，今后仍将继续制造变化，让自己的变化比周围环境的变化更大。打造强大的公司。我认为，这就是CEO的使命和职责。
我每年也有几次与杰夫·伊梅尔特直接交谈的机会，感觉他每年都在关注各种变化，不停地思考GE下一步该怎么办。
GE作为企业已经持续了120年。这期间，科学技术多次革新，世代更替，经济萧条也发生过多次。然而，公司之所以能够经受住时代的惊涛骇浪，顽强地生存下来，就是因为能够适应变化。
虽不是达.芬奇的进化论，但事实证明，最后能够生存下来的，往往不是最强大的物种，而是能够变化的物种。企业也一样，只有充满活力地去变化。才能保持巨大的优势。而这正是贯穿GE的一大支柱。
经常有人问我：“著名管理大师者杰克·韦尔奇留下了什么遗产？”我都会毫不犹豫地说“是人”。不光现任CEO伊梅尔特，现在很多高级管理人员都曾是韦尔奇培养和提拔的人。
正因为有了韦尔奇时代的DNA，公司才“必须要变化下去”。韦尔奇告诉我们，经营不能设禁区，必须创立顺应不同时代的业务。我们充分认同并在积极践行这一教诲。充分理解自己和自己的现状，经常性地去思考下一步该走向何处。能够做到这一点的人才，才是韦尔奇留下的最大遗产。
……
前言/序言
前言这把年纪仍被安排到具有挑战性的舞台上
2006年进入GE时，我已经50岁了。到公司后，感受深的，便是GE对培育人才投入的极大热情。
在GE，如果觉得哪一位员工有潜力，马上会给他安排具有挑战性的舞台。如果在一舞台上取得成果，GE就会给出相应的待遇。这些待遇包括赞美、培训、报酬甚至更具挑战性的职位。我强烈地感受到,在这种环境下,员工的确能得到成长。
令我好奇的是，对员工的这种态度与员工的年龄没有丝毫关系。我进入GE后不久,便因为参与的项目获得表扬，不到一年就被安排出任统管GE资本的领导者。这个消息对我来说非常突然。我都这把年纪了，仍然被安排到具有挑战性的舞台上。
而且，GE给我安排的还不止这些。2007年7月，我被内定为GE资本日本区的负责人之后，前往美国，参加GE全球领导者云集的新培训。
培训的第三天傍晚，当时亚太区小组还在讨论，我那时的上司约翰·弗兰纳里和人事负责人突然将红酒倒入杯子，分发给在座的每个人。当时在场的包括15名GE资本亚太区管理团队的成员。约翰开口说：“今天有件大喜事，我们中间诞生了一位新的高级管理者（Senior Executive Band，GE职位阶梯中高层的职务）。”
听完后，我心里还在想：“原来这种地方也可以宣布晋升啊！向全体人员倒红酒庆祝还真够有趣的。”
不知怎么，约翰竟端着酒杯朝我走来，然后注视着我的眼睛，大声地说：“Seiji, it�餾 you! Congratulations!”
周围响起了热烈的掌声，我当时真的非常惊奇。因为我进入GE仅仅一年零一个月,而且加入GE时已经超过50岁。根本想不到会这么快得到晋升，我从心底感到吃惊。
我再次切实感受到GE这个公司的厉害之处，因为它能够积极地评价和晋升像我这样一个新人。原来如此，正是因为是这样的公司，GE才能够经历岁月的变迁，不断发展，才能够源源不断地涌现出活跃的全球领导者。
那之后6年多过去了。我现在担任着GE资本日本区的CEO，每天过得非常充实。因为过去在日本综合商社以及欧洲投行工作的经历，我能更深刻地体会这个拥有120年历史，现在仍在代表美国精神企业的厚重感。
这种厚重感到底是什么？GE的厉害之处在哪里？本书就是为了回应这些问题的。
日本经济、日本企业所面临的环境从未像近20年这样激烈。全球化在不断推进，其形式也在发生变化，企业的国际竞争也越来越激烈。
可以说，这是一个不能在全球市场制胜就无法生存的时代。从这个意义上讲，有着悠久历史，今天仍然是世界巨头的GE，对日本企业具有很强的借鉴意义。
可能有人说，美国公司与日本公司在雇佣习惯等方面有很大不同，不具有借鉴意义，但我却不这么认为。一个成功的全球性企业，无论是海外企业还是日本企业，都拥有某些独特的优势，有很多值得学习的地方，不论我们的企业身在哪个国家。
例如，就拿雇佣来说，我认为企业可以分为两大类型，我经常举例说明的是“百老汇”型和“四季剧团”型。
所谓“百老汇型”，是说到了演出某个音乐剧的时候，将这个领域高水平的人召集起来的方式。外资企业和投资银行大多属于这种类型。这里面的个人也是这样的思考方式：虽然自己想演这个角色，但如果演不了，就到其他地方试试。
而“四季剧团”型是说从属于某个优秀的剧团才有意义。四季剧团不断地策划新的舞台剧，然后安排各种各样的角色来演出，聚在一起的都是享受演出的人。因此，只要四季剧团得到发展，全体成员都会很开心。
如果让我分类的话，我认为GE属于“四季剧团”型。因为员工属于GE，所以可以在GE内部扮演各种角色。而且多数员工能享受扮演角色所带来的乐趣。
在美国企业中，从事制造业工作的人也有这一面，尤其是成功的制造业企业，这种倾向更加明显。很多日本企业无疑也是“四季剧团”型，所以我认为可以从GE身上学到一些东西。
我本人也从日本企业人士那里听到过他们的各种烦恼和困惑。
比较多的是，虽然战略制订得很好，但执行过程却并不顺利。此外，还有很多人抱怨难以培养出人才。大意是说，虽然培养了人才，但追不上外部变化的节奏。或者说，自己公司变化的速度赶不上外部环境变化的速度。
实际上，GE也有同样的危机意识。那GE是怎么做的呢？接下来，在本书中，我介绍一下我所认识的“在全球化环境下成功的方法”。
用户评价
这本书简直颠覆了我对“标准”的认知。过去，我总觉得“标准”是束缚，是僵化的条条框框，会扼杀创造力和灵活性。但《GE全球标准工作法》彻底改变了我的看法。它让我明白，真正的标准并非如此，反而是为创新和高效奠定坚实的基础。书中详细阐述了GE如何在全球范围内统一和优化其工作流程，并非简单地复制粘贴，而是深入理解不同地区、不同业务的独特需求，并在此基础上建立起一套普适性又具备灵活性的框架。我尤其欣赏书中关于“持续改进”的理念，它不是一次性的工程，而是融入到日常工作的方方面面。通过大量具体的案例，我看到了GE如何通过数据分析、团队协作和流程再造，不断提升效率、降低成本，并最终实现卓越的客户价值。书中提到的“赋能一线员工”，更是让我印象深刻。它打破了层层审批的官僚主义，让那些最了解实际情况的员工拥有更多的决策权和自主性，这不仅激发了他们的积极性，也大大加快了问题的解决速度。读完这本书，我开始反思自己过去的工作方式，尝试将这种“标准”化的思维融入到我的日常管理中，期待能看到实实在在的改变。
评分我拿到这本《GE全球标准工作法》的时候，其实并没有抱太大的期望，总觉得这种大型企业管理方法的书，要么枯燥乏味，要么太过理论化，离我实际工作有一定距离。但读进去之后，我才发现自己错得离谱。它真的非常实在，而且逻辑性极强，每一部分都像是在为你层层剥开一个复杂的难题，然后给出清晰的解决方案。书里关于“价值流”的讲解，让我对如何识别和消除浪费有了全新的认识。我过去总是在细节上纠结，却忽略了整个工作流程中的瓶颈。GE的这套方法，将视角拉高，让你看到整个价值链条，然后找出最关键的痛点进行突破。我特别喜欢书中关于“看板管理”和“快速响应”的部分，这对于我这个需要处理大量紧急事务的岗位来说，简直是救星。它教你如何可视化工作进展，如何快速调整优先级，如何在不牺牲质量的前提下缩短交付周期。而且，书中并没有回避挑战，而是坦诚地分享了GE在推行过程中遇到的困难，以及他们是如何一步步克服的，这让我觉得特别真实，也更有信心去借鉴。看完这本书，我感觉自己仿佛获得了一份“操作手册”，对如何提升团队效率和项目管理有了更明确的方向。
评分从职业发展的角度来看，《GE全球标准工作法》绝对是一本值得反复研读的经典。它不仅仅是关于一套工作方法，更是关于一种思维模式的转变。书中通过详实的案例研究，展示了GE如何将“精益思想”与“六西格玛”等先进的管理理念深度融合，并形成了一套行之有效的全球化工作体系。我尤其关注书中关于“数据驱动决策”的部分，它强调了量化分析在解决问题中的核心作用。GE如何通过收集、分析和运用数据来识别问题、衡量绩效、预测趋势，这让我意识到，凭感觉和经验做决策是多么危险。书中还深入探讨了“组织学习”的重要性，GE如何建立起一个能够持续学习、不断适应新环境的组织文化，这对于任何希望保持竞争力的企业来说，都至关重要。我尝试将书中关于“标准操作程序”的设计理念应用到我的工作中，力求将那些容易出错、重复性高的环节标准化，从而释放出更多精力去处理更具创新性的任务。这本书让我深刻体会到，卓越并非偶然，而是源于一套科学、严谨、持续优化的工作体系。
评分我是一个对细节要求极高的人，在工作中总会因为一些小瑕疵而感到不安，但又常常觉得无从下手去改进。《GE全球标准工作法》就像给我点亮了一盏明灯。它让我明白，所谓的“标准”并不是要达到所谓的“完美”，而是要找到那个能够持续稳定地产生高质量结果的“最佳实践”。书中关于“质量管理”和“风险控制”的篇章，让我对“防患于未然”有了更深刻的理解。GE如何通过建立一套完整的质量保障体系，将潜在的风险降到最低，这让我看到了一个成熟企业应有的担当和远见。我特别欣赏书中提到的“客户导向”原则，GE如何将客户的需求放在首位，并以此来驱动其内部的工作流程和产品开发。这与我过去常常陷入的“技术导向”或“内部流程导向”的思维模式形成了鲜明对比。读这本书，我不仅学到了很多具体的操作技巧，更重要的是，它帮助我重新审视了工作的本质和目标。我开始尝试用一种更加系统化、流程化的方式去解决问题，而不是被动地应对。
评分这本书的视角非常宏大，它不仅仅局限于某个部门或某个环节的工作方法，而是从一个全球化企业的整体运营层面来探讨“标准”的力量。我了解到，GE之所以能在全球范围内取得如此大的成功，很大程度上归功于其强大的执行力和统一的工作协同能力，而这一切的基石，正是其精心设计的“全球标准工作法”。书中关于“跨部门协作”和“知识共享”的论述，尤其吸引我。GE如何打破部门壁垒，促进信息流通，让不同团队之间能够高效配合，共同达成目标，这对我来说是一个极大的启发。我过去常常觉得，部门之间的隔阂是不可逾越的，但这本书让我看到了打破这些壁垒的可能性。而且，书中还强调了“领导力”在推动标准化工作中的关键作用。GE的领导者是如何以身作则，倡导并践行这套工作法的，这让我认识到，任何管理体系的成功，都离不开自上而下的推动和持续的投入。读完这本书，我感觉自己仿佛置身于GE的决策中心，近距离地观察着这个商业巨头的运作逻辑。
评分当星巴克的店铺开到全世界很多城市的时候，这其实就是舒尔茨战略营销能力的体现了。能够将一杯咖啡卖到全世界的人，不仅仅有推销能力，而是具有一种创建营销平台的能力。
评分这本书没有包装膜，封面有泥土印，有折痕，页面边角发黄，我只能呵呵了。
评分还是不错的。和细节的了解通用公司。书质量很好。
评分从日本企业家的角色看GE，学标准全球工作法，刚到货，初步印象不错
评分书很棒，专业性的书籍，京东快递很方便很快捷
评分当星巴克的店铺开到全世界很多城市的时候，这其实就是舒尔茨战略营销能力的体现了。能够将一杯咖啡卖到全世界的人，不仅仅有推销能力，而是具有一种创建营销平台的能力。
评分这本书没有包装膜，封面有泥土印，有折痕，页面边角发黄，我只能呵呵了。
评分值得学习的好书
评分星巴克总裁霍华德·；舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外（合伙人之间，合伙人与顾客之间）形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。霍华德·；舒尔茨这句话值得我们奋斗在营销战线上所有人思考，我们怎么去完成从一个销售人向顾客体验师角色的转变，也就是立足于顾客的情感去做自己的生意。在舒尔茨开第一家咖啡店的时候，就保持着为顾客创造一个使生活工作轻松的环境，并为此付出了巨大的努力。
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