超级运营术 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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韩叙 著

图书标签:

• 运营
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• 营销
• 方法论
• 商业
• 管理
• 中信出版社
• 用户增长
• 私域流量
• 数字化

店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508670461

商品编码：12137291017

品牌：中信出版（Citic Press）

包装：精装

开本：32开

出版时间：2017-05-01

用纸：纯质纸

页数：306

正文语种：中文

　　用10小时获得10年运营经验，读完这本《超级运营术》，你将不再是运营新手！
　　10年资深运营人说：每个字都是我踩过的“坑”！
　　不讲废话，解读经典案例；句句干货，拆解运营套路。
　　一本书构建可复制、可升级的运营方法论！

　　新产品上线，为什么仅仅500次转发能带来300个内测用户？
　　为什么每一次内容推送，都带来App的一次卸载高峰？
　　同类活动那么多，怎样做才能超yue竞品，占据头条？
　　为什么有的文案像“小广告”，有的文案像贴心老友？
　　创业公司与大平台的玩法有何不同？
　　……
　　如何从“了解运营”到“精通运营”，可能是运营人zui大的困惑。《超级运营术》正是对这个问题的全面解答。韩叙总结10年运营经验，提出一套完整的运营方法论，并运用大量典型案例进行了深入细致的阐述。书中既有一以贯之的运营思维，也有拿来即用的运营执行细节；既有基本运营概念梳理，也有同一领域的案例对比；既有团队组建方案，也有个体成长计划。
　　这本《超级运营术》将帮助你成为一个更优秀的运营人！

序 言 我们都是运营人 V
第yi章 运营概述
一句话重新定义运营 003
错综复杂的运营分类 004
运营的三个核心价值 007
8个真实案例讲述运营生存现状 022
即将迎来运营驱动的时代 032
第二章 用户运营
用户运营的概念和价值 039
一个广泛适用的用户运营模式 042
一个金字塔 044
两种玩法 052
一名优秀的用户运营应该具备的素养 074
第三章 内容运营
内容运营的概念和价值 083
用身边小事讲述内容运营的作用 084
内容运营的两个模式 089
内容运营的实操方法 094
关于push的三点看法 101
不能量化的收益也有价值 103
有所为和有所不为 119
第四章 活动运营
活动策划的10个步骤 125
9个活动策划案例分析 140
第五章 社区运营
互联网社区就像一座城市 153
决定社区成败的三个要素 155
社区运营三步走 161
社区运营的6个陷阱 165
5步做好冷启动 170
种子用户的玩法 177
第六章 用产品思维做运营
用户需求不是调研出来的 197
用户需求调研应该怎么做 201
不能忽视用户预期的作用 206
合理利用物质激励和精神激励 211
用产品思维做运营 219
不再盲目依赖产品，学会运营先行 225
产品和运营亦敌亦友 235
建立用户和产品的情感关联 240
生活中的用户体验 250
第七章 运营进阶的建议
运营的四个发展阶段 261
为什么方法论无法应用在实践中 269
如何找到理想的运营工作 273
对入职新人的6个建议 282
第八章 团队组建和管理
从零组建运营团队 289
管理和激励团队的几点经验 297
后 记 305

　　韩叙，拥有10年运营从业经验，现任秒嗨运营负责人，曾任猫眼电影运营专家、百度高级产品运营。创业时感受过从0到1的艰辛，在百度时学习了海量用户的玩法，在美团见证了产品的飞速发展。个人微信公众号“运营狗工作日记”，读者累计逾百万。

　　互联网社区就像一座城市
　　一个成熟的互联网社区就像一座城市，通过制度管理成员，通过供需组建市场，通过平台传承文化，而且有稳定的自我运转机制。社区的运营者就像城市的管理者，zui核心的职责是建立规则，并不断优化。很多互联网从业者都希望能建立这样的成熟社区。因为这意味着拥有稳定且海量的用户群体，具备自我运转机制，能够通过用户互动和交易实现社区的价值。zui吸引人的是，创建者可以从中获得巨大的成就感。
　　这是更抽象的社区概念，是理想状态下的社区，它的实现难度很大。豆瓣创始人阿北一直想将豆瓣打造成这样的社区，或者说认为它具备成为此类社区的条件，但在做过很多尝试后，仍然没找到合适的方式将其打造成一个理想社区。
　　抛开这个抽象的概念，我们平时提到的社区是从狭义上说的内容型UGC平台，类似于知乎和天涯。但业内对于社区并没有统一的定义，主要遵循惯例。
　　我认为，互联网社区是指把有共同属性的用户聚集起来，并提供互动服务的线上平台。其中共同属性、互动和线上平台，是社区的三个基本要素。
　　需要说明的是，社区和社交平台的概念容易混淆，很多人不清楚两者的界定标准。我认为社区以内容为主体，而社交则以人为主体。我们可以用一个简单的方法分辨：看产品的内容是靠什么联系起来的。如果是以内容维系，就是社区，如知乎、百度贴吧、same
　　；如果以用户维系，就是社交，如Facebook（脸谱网）、陌陌、QQ空间。
　　因为互联网产品形态很多，部分产品通过这种方法也很难界定。比如，微博以用户维系内容，但媒体属性很强，所以说微博是社区也是合理的。再比如，朋友圈以熟人维系内容，但内容本身已经越来越重要，所以微信同时具备社区和社交的元素。还有一类情况，社区只是产品中的一个模块，比如下厨房、虾米；或者社区作为一个互动元素融入产品整体，比如小红书、猫眼电影。
　　其实，强行把几个不同的产品归类并定义，在实战中是没意义的。产品选择何种具体展现形式，不是为了迎合概念，而是看什么形式可以更好地满足用户需求，这才是正确的分析思路。
　　决定社区成败的三个要素
　　定位
　　对于产品或品牌来说，有一个正确的定位，就成功了一半；如果定位有问题，再怎么运营也无济于事。同理，对于社区来说，定位也是zui重要的，实际操作时需要考虑以下三个问题。
　　市场是否够大？
　　这一点简单来说就是，社区定位在哪个领域，是否有足够量级的用户人群和需求。社区的产品形态决定了只有形成规模效应，才可能成功。如果市场规模足够大，意味着只要你能分得其中10%的份额，社区人群的基数就足够大，也就具备了建立的条件。
　　如果定位在细分且小量级的领域，首先，没有足够的人群基数，不足以让社区运转；其次，市场小意味着商业价值可能也不大。如果没有商业价值，这个项目就是不完整的，也无法持续。
　　所谓的“小而美”
　　是很难生存的，大多只是团队招聘和公关时的噱头。比如，知乎初期的用户人群集中在互联网领域，大多具备较高的专业水平，再加上并未开放注册，所以那时的知乎是一个标准的“小而美”产品。但之后发生了一个关键性转折——用户群体从互联网扩展到其他领域，且占比不小，增速不慢。假设没能做到这点，知乎只停留在互联网领域，它不可能有现在这么大的用户规模和社会价值。
　　再看豆瓣，有评论说它的内容水准发生了变化，其实这是用户规模扩张的必然结果。之前的小众文艺范儿是以用户人数少为前提的。当海量用户涌入后，这样的社区文化必然受到冲击。但如果豆瓣不促进用户增长，对公司的估值和商业化都会有很大影响。
　　所以说，尽管豆瓣前期定位的文艺路线让人羡慕，但市场规模和受众人群较小则影响了产品的发展，只能将定位向外延突破。这就是定位时选择小规模市场给后续发展带来的难题。
　　目标人群是否善于UGC？
　　豆瓣之所以拥有目前的影响力，一个重要原因是书影音爱好者这一群体。他们更善于用文字表达细腻的情感，有着很强的优质内容生产能力，也有很高的活跃度。豆瓣zui初的内容和社区文化，就是由这样的人群创建的，也为后续优质内容和用户的扩充奠定了基础。
　　除了书影音爱好者，互联网从业者也是UGC能力很强的人群。他们的特点是在线时间长、活跃度高、可以熟练地使用互联网产品、有文字功底。简单来说就是会玩儿，而且能玩儿出各种花样。
　　他们的缺点是忠诚度低。因为他们使用产品的初衷不是为了满足需求，而是为了体验产品。他们追求新鲜感，扑向一个个还未启动推广的产品，体验一下就离开了，再扑向下一个目标，这就是我们常说的“互联网产品观光团”。
　　如果这部分人并非产品的目标人群，那么，“观光团”可能并不受欢迎，因为他们的活跃会影响社区氛围和调性，对产品数据的干扰会导致运营人员无法进行正常分析和决策。更重要的是，“观光团”在试用产品后还会公开发布自己的观点和解读。这可能会让产品在积累阶段得到与预期不符的口碑，影响产品品牌的建立与发展。
　　下面我们再以开心网为例具体分析。
　　开心网风靡一时，重要原因是用户定位为一线城市的白领。开心网针对白领在工作之余轻松一下的心理需求，设计了娱乐性强、参与门槛低的游戏、投票和转贴等模块，只要点击鼠标就可以参与并分享给好友，好友再关注、参与、扩散，如此循环反复，形成内容产出与消费的闭环。
　　这个模式通过巧妙的人群定位和低门槛的互动形式，成功地解决了国内用户UGC能力差的难题，很有借鉴价值。
　　总之，做社区，要选择内容贡献度和活跃度较高的目标人群；或者挖掘定位人群的需求，通过产品来满足。豆瓣通过人群定位解决了UGC难题，开心网则通过产品实现了曲线救国。
　　用户需求是否真实存在？
　　时下zui受瞩目的两个公司是新美大和滴滴出行，它们解决的是与老百姓生活切实相关的吃和行的问题，是刚性需求。虽然两个公司的成功还有很多其他因素，但从定位的角度来说，它们涉及的用户需求是切实存在的，这就为成功奠定了基础。
　　对于一个社区来说，如果只是针对某个话题进行交流，那么这个需求可能难以持久，社区只靠这点很难获得好的发展。之所以存在诸如运动、游戏、购物等社区，不是因为这个话题是刚需，而是因为满足了其他的刚性需求，比如买便宜货、查游戏攻略等。
　　但也有个别细分领域，社区只依赖沟通交流的需求，就能发展得很好，比如育儿社区。原因有两点，首先，绝大多数的年轻妈妈都是第yi次生宝宝，有很多不安和兴奋的情绪需要排解，有很多问题需要交流请教；其次，宝宝出生会带来家庭结构和重心的变化，会触发家庭矛盾，妈妈们需要倾诉。所以，这就是一个刚性需求。
　　社区调性
　　用户使用社区的原因是有需求，爱上社区的原因是有调性。一个具备独特品牌和调性的社区，会给用户一个爱上自己的理由，也可能获得更多产品美誉度和品牌渗透力。一个没有调性的社区，就像一个只有血肉没有灵魂的人，是不完整的。
　　社区调性主要通过内容的定位和切入的视角实现，对应的人群也会非常细分和精准。举几个例子来看。
　　豆瓣东西是豆瓣的子产品，与豆瓣用户人群的重合度很高，所以社区调性和豆瓣是一致的。我们从图5–2 中就可以直观地感受到这一点。
　　same 推荐的话题风格（见图5 – 3）透着一股简单、随意的感觉，符合时下90 后人群对轻松无拘束氛围的热衷，也与其简洁的产品风格相符，让人印象深刻。
　　打开哔哩哔哩，就能感觉到迎面扑来的日系风（见图5 – 4）。这个现象告诉我们，视频网站并非只凭资源取胜。
　　用户激励体系
　　社区是依赖UGC的产品形态，所以贡献优质内容的用户是社区的核心要素，社区运营的工作也是围绕这一人群展开的。
　　用户为什么要贡献内容、能获得什么收益、如何让用户持续地贡献内容，这就是一个用户激励体系的闭环。简单来说，用户愿意贡献内容，肯定是因为产品满足了他们的某些需求，无论是精神上的还是物质上的。所以，用户激励体系的zui根本出发点是用户需求。
　　有人说，用户激励就是积分、等级、勋章、签到，这个思路是不对的。这些只是用户激励的具体方法，而不是原因。如果认为这些方法能解决用户激励的问题，这是不严谨的，因为它把具体表象当作了内在原因。正确的分析思路应该是从内在原因出发，然后得出具体方法，不能倒置。
　　一些从业者缺乏独立思考，或是分析问题的逻辑思维能力，认为激励体系就是积分、等级、勋章，提升用户留存度就靠签到，活动就是发红包。这是一种懒惰的运营思路，因为无论积分签到，还是发红包，都只是实现zui终目标的途径，不是源头。
　　社区运营三步走
　　社区就像集市，存在一个慢慢聚集人气的过程，不会一下子热闹起来。所以，在从无到有、从小到大的过程中，社区运营的节奏感是非常重要的。
　　一般来说，社区运营的节奏是，先小范围探索模式和建设氛围，再复制模式并提升用户规模。但这只是初期的节奏，社区发展到中后期，就要结合实际情况来确定运营规划，很难总结出共性。比如，有的社区是在具备一定规模后才启动商业化，比如豆瓣、知乎；有的社区在发展之初就具备了商业化元素，比如美丽说、蘑菇街。所以这里说的社区运营节奏只适用于初期。
　　具体来说，社区运营三步走的节奏如图5 – 5 所示。
　　· 种子用户
　　· 内容填充
　　· 氛围建设
　　冷启动
　　· 需求印证
　　· 激励闭环
　　· 确定调性
　　探索模式
　　· 用户增长
　　· 扩大覆盖
　　· 品牌传播
　　快速复制
　　其中每一步都可以延伸出一个完整的话题，受篇幅所限，我们只能对其进行简单介绍。其中冷启动和种子用户的运营，在之后会专门讲述。
　　第yi步，冷启动
　　种子用户
　　根据产品定位，确定核心用户人群的定义，再通过运营手段引入用户。这一步是为了保证产品上线后就有用户活跃其中，贡献内容、互动交流和提交反馈。
　　内容填充
　　社区的定位和调性是通过其展现的内容体现的。所以在产品上线初期，可以由运营人员提供优质内容（包括预埋回复），构建社区的框架，确保社区内容符合预定。
　　这个环节用户也可以参与，但在产品刚上线时，用户对产品的理解不透彻，发布的内容很可能不符合社区定位，所以zui好由运营人员完成或予以审核完善。运营人员策划的内容质量更可靠，更符合定位，可以当作示范，起到标杆的作用。
　　氛围建设
　　社区氛围包括社区活跃度和社区文化，是用户留存的重要原因，所以在社区建立初期就要重视，我们可以允许用户规模不大，但不允许社区氛围不符合产品定位或不佳。
　　所以，要严格控制种子用户的质量和初期发布的内容，关注互动量，同时把控冲突和友善的合理平衡点，做到既吸引用户分享讨论，又让用户觉得温暖和有归属感。
　　第二步，探索模式
　　需求印证
　　上线前，产品的前景未卜，只停留在推测阶段，谁也不确定用户是否喜欢。所以，在产品上线后我们急需去印证之前的推测是否正确，用户是否的确有这方面的需求，用户对产品的认可度如何。
　　只要用户认可核心功能，其他的辅助模块和细节体验都可以进行后续优化。如果用户对核心功能并不关注，那就要认真考虑是否需要转型或重新制定运营策略吸引用户。
　　具体的需求印证的方法有很多，比如看数据、做调研、监控用户的操作使用等，核心是印证实际运转是否符合预期。
　　激励闭环
　　在需求得到印证之后，要利用种子用户尽快跑通用户激励的闭环，为后续大量用户涌入做准备。简单地说，就是弄清楚用户为什么要贡献内容、能获得什么、为什么持续贡献等问题。
　　确定调性
　　产品上线前，社区调性只是预设，是方案中的一句描述，zui多也就是用几个案例来具体说明。而产品上线后就要落实之前的方案，但更重要的是根据用户的反应不断调整，逐渐缩小预设与用户实际反应之间的差距。
　　第三步，快速复制
　　用户增长
　　通过前两步，产品完成了冷启动，印证了产品模式，也建立了激励机制，接下来就要考虑如何增加用户和扩大规模了。这就像水库已经修建好，该开闸放水了。
　　这个阶段需要用各种方法提升用户量，比如渠道、活动和品牌引爆。但zui重要的是把握好运营节奏，逐步扩大用户增量，而不是毫无保留地频繁采取大动作。社区像人一样，不能奢望婴儿吃几顿饭就长大成人，而是慢慢成长。对于社区来说，这点尤其重要。
　　如果用户增速过快，社区氛围就可能被分散；增速过慢，用户又会觉得太冷清，zui初的激情会慢慢消退。这两种情况都会造成用户流失，对社区发展的影响很大。
　　扩大覆盖
　　“用户增长”涉及的是社区的用户规模，“扩大覆盖”涉及的则是社区横向覆盖的领域。
　　有些社区会涉及多个领域或分类，比如豆瓣有书影音，知乎从互联网到全分类，微博从互联网和媒体到全分类，美团从美食到多品类服务，这些都是从单个或少数分类扩大覆盖多个领域的案例。
　　这一步并非在每个产品发展中都会出现，而是和zui初的产品定位相关。如果产品需要横向扩大覆盖领域，就运营节奏来说，这一步是zui合适的推进时机。
　　品牌传播
　　在产品成型、社区调性确定、拥有稳定的活跃用户之后，就要考虑做品牌的对外宣传了，提高知名度，让更多站外用户不仅知道这个社区，还对社区的价值观有所了解，强化品牌认知。比如，知乎做过地铁广告，其中一个目的是覆盖并笼络知乎的外延用户，也就是在社交平台听说过知乎的名字、看过知乎的内容，但还未转化成产品用户的人群。
　　每个产品适合启动品牌传播的阶段是不同的，形式和渠道也不一样。对于社区来说，至少应该进行优质内容的持续传播，借助站外渠道扩大内容曝光，这样既对已有用户有激励作用，更重要的是可以对社区品牌进行传播。
　　社区运营的6 个陷阱
　　社区产品是看上去很美好，但成功率很低的产品形态。社区运营工作有很多共性，下面我们将具体分析社区运营的6 个陷阱。
　　为了提升用户黏性而做社区
　　决定去做一个产品或功能时，用户需求是唯yi的原因。这个道理好像所有人都明白，但还是会出现这样的情况：“我们是工具类App，用户大概每周访问一次，为了增强用户黏性、提升DAU，我们决定做社区。”
　　这个决策思路是有问题的。正确的逻辑应该是用户有需求才做社区，而不是为了提升黏性去做社区。看似差别不大的两句话，但实际上正好相反，这就可能带来错误的决策。
　　如果从提升用户黏性的角度出发，很可能出现的做法是，在App里添加一个叫“社区”或“发现”的标签，因为这样就达到了做社区的目的。
　　如果从满足用户需求的角度出发，就不会简单粗暴地添加一个社区模块了，而是要探索用户需求和产品方向的zui佳结合点，或许将社区元素融入工具模块之中才是更好的选择。
　　由此可以看出，思考的出发点不同，到达的终点很可能相差万里。
　　急功近利地追求增速
　　社区zui重要的是氛围，氛围是由小部分活跃用户营造的。从零开始做社区的时候，根据产品定位寻找种子用户，再通过各种手段让他们活跃起来，形成社区的氛围。虽然这一点用一句话就能概括，但实际操作中需要一定时间的积累。
　　zui令人担心的是，在衡量一个新社区的运营进展时完全依赖数据。如果要求社区数据（如UV或UGC）每周都有涨幅，运营人员就难以踏踏实实做前期积累，而是疲于应付地做活动、搞噱头。可惜这时基础还没打牢，用户也会很快流失。
　　所以，社区的运营节奏很重要，每个步骤都应有不同的作用和侧重点，这样将几个步骤连接起来才会有明显的效果。如果单独拿出某一步或某一周的数据，希望从中发现显著的增长，这是不现实的，也没有意义。
　　如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一个新台阶，就会打乱运营节奏，迫使团队盲目追求这个不合理的目标，做本不应该做的事。zui后结果只能是拖慢了社区发展的脚步，甚至有可能失败。
　　我们来看知乎是怎么做的。其创始人周源曾经说过：“我们其实没有炒作过热点话题。发展早期，我们会邀请优质用户，建议他参与一些合适的话题。知乎的用户发展经过了两个阶段。第yi个阶段是邀请制，你要成为知乎用户，必须申请，或者通过朋友邀请。我们zui开始选择邀请的200
　　个用户，会影响随后的2
　　万个用户。那时候你在站外搜索出的内容链接，大部分都是不能访问的。这个阶段大概持续了两年的时间，我们的想法是，发展可以慢一点，但要让社区的氛围能够沉淀得更好、更扎实一些，让更多的人来定义知乎。”
　　文中的“两个阶段”，就是知乎的运营节奏；“邀请的200
　　个用户”是种子用户；“站外用户不能访问”，是为了保证社区氛围和内容质量而采取的措施。非常难得的是，这个相对封闭的状态，居然持续了两年的时间。可能大部分公司连两个月都无法接受吧。所以，不要只看到知乎现在的知名度和用户规模，而忽视其zui初的耐心和克制。
　　改变用户认知
　　如果你去超市买牙膏，摆在你面前的是佳洁士和康师傅两个品牌，你会选哪个？相信大部分人的第yi选择肯定是佳洁士，因为这是一个知名牙膏品牌，而康师傅是一个方便面品牌，买牙膏时选康师傅有点奇怪。
　　这就是用户对品牌的固有认知，改变起来成本很高。在互联网领域也一样，普通用户对百度、淘宝、美团这三个品牌的第yi印象分别是搜索、网购、团购，但其实它们还有很多其他产品线。
　　当独立产品与母品牌差别较大时，就会遇到改变用户认知的难题。尤其对于那些先有工具，再有社区的产品来说，用户的认知往往还停留在工具上，很可能没注意到社区的存在。让用户关注和认可新方向（社区）的过程，就是扭转品牌认知的过程，需要时间。
　　在这个环节做得比较成功的，比如母婴类App。而做得不顺利的就太多了，比如淘宝推出过很多社区类产品，尚未成功过。
　　改变用户认知，是个难题，不仅会耗费大量时间和人力的成本，而且成功概率很低。
　　用户分享
　　愿意且有能力在社区贡献内容的用户是极少数。虽然很多互联网人能把微博和朋友圈写得精彩有趣，但这并不能代表所有用户的UGC能力。我们可以去看看长辈们的朋友圈，大部分网民创造和辨别优质内容的能力是有待提高的。
　　我们以知乎和Twitter（推特）为例说明。知乎上回答问题的用户占比只有5%，每天有95%的新增提问是没人回复的。不仅是国内网民，国外用户也是如此：40%的Twitter
　　用户从未发过内容，只有10%的用户发布过10 条以上的内容，发布超过100 条内容的用户只有2%。
　　如果决定做社区，就必须接受这个现状：即使已经有了一定数量的用户，真正的内容贡献用户还是很少；而且无论运营上怎么发力，绝大部分人仍然不会被转化。
　　用户需求不存在
　　有很多案例失败是因为瞄准了一个伪需求。在这种情况下，即使把运营人员逼死，社区也做不起来。比如，有些产品的出发点是希望把线下需求转移到线上，通过社区满足。但在线下呈现的某种需求可能并不适合线上，这就会形成一个伪需求。
　　我曾经遇到过一个医疗行业领域的案例，这家公司的用户都是三甲医院的领导，提供的是高规格的线下医疗会议服务。医院领导非常愿意参加，因为这满足了其参与高端圈子的社交需求，同时还能满足经济利益需求。但公司想把这些客户从线下转化到线上，通过一个App
　　来满足资讯、社交、学术研究的需求，这就是一个伪需求。
　　社区产品很难商业变现
　　一个有价值的产品需要有商业变现的能力，否则就无法生存。烧钱的方式更适用于大公司，而且也不是一种健康的发展模式。
　　之前有一种说法：只要社区的用户量足够大，就不用担心盈利问题。这句话从方向上说是没错的，但寻找赚钱的方式比想象的要难，甚至可能把社区难“倒”。因为社区的主体是内容，如果有任何涉及钱的元素出现在社区，用户体验就会受到严重伤害，就会影响内容的中立性、纯粹性，让社区氛围充满“铜臭味”。用户对此非常敏感，反应也会很强烈。
　　比如，我了解的一个内容型App 的DAU已超百万，但只要产品中出现商品相关的信息，用户就会流失，点击率也非常低。因为迟迟找不到合适的变现模式，这个产品前途未卜。
　　知名的社区产品有很多，比如zui大的百度贴吧。由于用户对百度贴吧的品牌认知太强，导致广告位点击率很低，以至对于百度贴吧这样量级的产品来说，都难以覆盖成本。所以，我们才会经常看到百度贴吧的各种变现尝试。
　　豆瓣靠卖广告，每年有超过一亿元的营收，但对于豆瓣这样有高附加值的产品来说，这个数字才刚及格。知乎也小心谨慎地开始商业化探索，但不会考虑影响用户体验的商业行为。也正是由于这个原因，知乎商业化的进展比较缓慢。
　　5 步做好冷启动
　　对于社区来说，zui重要的是形成内容贡献和消费的闭环，也就是有进有出的流动运转，这样产品才会成为一个平台。内容和用户是相互作用的关系，缺一不可，这是一个双边模式。社区刚建立时，既没有贡献内容的用户，更没有消费内容的用户。冷启动就是要解决这个看似不可能完成的任务。
　　从执行环节来说，冷启动分为5 步，下面予以详细拆解。需要注意的是，本书讲述的冷启动不仅针对社区产品，而且可以覆盖大部分UGC类的产品。
　　第yi步：搞定双边模式中zui关键的一方
　　在产品上线前，要先组建种子用户团队。对于双边模式的产品来说，种子用户选在哪一方，运营的重心就放在哪里。下面就来讲讲如何选择种子用户，而建立种子用户的具体做法，会在下一节详细说明。双边模式常见于这两种类型：B2C（商对客电子商务模式）和C2C（个人对个人的电子商务模式）。
　　B2C类举例如下：
　　· 勾网，面向企业方和求职者。
　　· 58 同城，面向商户和消费者。
　　C2C类常见的有：
　　· 豆瓣，面向内容贡献者和浏览者。
　　· 百度知道，面向提问者和回答者。
　　· 在行，面向行家和有需求者。
　　· 滴滴出行，面向司机和乘客。
　　· 春雨医生，面向医生和患者。
　　除了以上两类，还有B2B（企业对企业的电子商务模式），以及B2C和C2C混合型，前者不太常见，后者可以拆开分析，所以在此就不逐一分析。
　　以上拉勾网、58 同城、豆瓣、在行、滴滴等案例，都可看作双边模式的产品。以拉勾网为例，没有名企，对求职者就没有吸引力；但没有求职者，企业的招聘需求就无法满足。所以需要清晰地知道谁是更关键的一方，搞定他们就可以撬动另外一方。
　　企业和求职者就像购物广场的商家和消费者。一个新建的购物广场需要先招商，让这些品牌商家完成入驻，再开门迎客。所以此处的商家更重要。
　　而拉勾网，需要首先搞定名企，在建立账号、发布职位后再做营销活动，吸引求职者填写和投递简历。
　　这种思路同样适用于上述其他产品。所以，在第yi步选择种子用户时，如果是双边模式的产品，要选择更关键的一方作为种子。
　　第二步：把产品构建成你期望的样子
　　在产品开发即将完成时，运营应该把产品从里到外“收拾”一下。比如填充内容、活动和专题，让产品成为你期望的样子，这样可以保证产品氛围、内容调性和浏览体验是符合预期的。这样一来，当用户第yi眼看到这个产品时，他的感觉与你对产品的定位就是相符的。
　　难点就在于“收拾”这一环节。很多内容型产品不重视冷启动阶段的内容准备，随便转载或抓取一批内容就以为万事大吉。看似已经填满内容的产品，其实没有产品应有的氛围，也没有用户使用的痕迹。这样冷冰冰的产品是无法留住用户的。
　　正确的做法是，运营人员根据产品的定位，选取或写出zui合适zui典型的内容，以不同的风格、角度和语境发布。如果有必要，还要创建一定数量的回复，要求观点各异，尖锐但不低俗。
　　按照这样的方式做完内容填充，基本的准备工作就完成了。这就像准备开张的小店，店面装修和商品摆放都已经完成，接下来就是开张迎客了。
　　第三步：引导关键一方融入产品
　　种子用户团队的建立和产品内容的填充已经完成了，第三步需要做的是，在产品刚上线或者公测阶段，将种子用户导入产品，让他们先活跃起来。为了保证产品上线后的效果，导入种子用户的工作要在产品上线后第yi时间内完成。所以，这一步的关键就是提高种子用户的转化率，其中有三个关键因素。
　　种子用户选取的精准度
　　新上线的产品理应可以满足种子用户的核心需求，毕竟产品就是为这一人群准备的。所以，如果没有找错人群，不应该出现大量用户流失，反之，如果流失率较高，则要重新审视用户定位是否精确及其他因素。
　　种子用户对新产品的预期
　　在招募种子用户时，产品还未上线，用户看不到产品界面，对产品的理解也是有偏差的。这个阶段可通过需求调研、UI 曝光、产品内测等方式，管理用户对新产品的预期，缩小与实际情况的距离。
　　打个比方，假如我们正在建一座三层高的别墅，那就要引导用户讨论有关别墅的话题，比如喜欢什么风格的别墅、怎么装修布置、需要注意的问题等；还可以发布几张修建中的别墅照片。这样一来，用户就不会认为这是商用写字楼、四合院或平房，使预期与实际大致相符。
　　如此一来，就能保证产品刚上线时，种子用户不会因为与预期不符而感到失望或困惑。符合用户的预期能有效地提升转化率。
　　导入方式的有效度
　　将种子用户导入产品需要一个给力的手段，这个手段一般来说就是活动。所以，活动策划的质量对导入用户的转化率有直接作用。需要注意以下三点。
　　· 活动目的要非常明确，能直接带动产品的核心数据。如百度知道的活动是回答问题，滴滴出行的活动是发起用车。
　　· 用户的收益要有足够的吸引力。比如，金钱补贴或授予限量特权。在这个环节可以投入适当资金，因为每个种子用户的个体价值都很大。
　　· 降低活动的操作门槛，使操作方便便捷。虽然种子用户并非完全陌生的用户，但是面对的始终是一个新产品，所以要通过降低操作门槛、优化落地页面和活动文案等方式，提升转化率。
　　第四步：撬动另外一方参与
　　前三步完成后，运营人员已经成功引入了双边模式中的“关键一方”。比如，拉勾网引入名企、在行引入行家、美团引入商户、滴滴引入司机、知乎引入知名的贡献用户。第四步就是把“关键一方”包装推广出去，吸引另外一方参与。具体做法可参考以下三个案例。
　　案例 1 滴滴出行
　　……
　　互联网社区就像一座城市
　　一个成熟的互联网社区就像一座城市，通过制度管理成员，通过供需组建市场，通过平台传承文化，而且有稳定的自我运转机制。社区的运营者就像城市的管理者，zui核心的职责是建立规则，并不断优化。很多互联网从业者都希望能建立这样的成熟社区。因为这意味着拥有稳定且海量的用户群体，具备自我运转机制，能够通过用户互动和交易实现社区的价值。zui吸引人的是，创建者可以从中获得巨大的成就感。
　　这是更抽象的社区概念，是理想状态下的社区，它的实现难度很大。豆瓣创始人阿北一直想将豆瓣打造成这样的社区，或者说认为它具备成为此类社区的条件，但在做过很多尝试后，仍然没找到合适的方式将其打造成一个理想社区。
　　抛开这个抽象的概念，我们平时提到的社区是从狭义上说的内容型UGC平台，类似于知乎和天涯。但业内对于社区并没有统一的定义，主要遵循惯例。
　　我认为，互联网社区是指把有共同属性的用户聚集起来，并提供互动服务的线上平台。其中共同属性、互动和线上平台，是社区的三个基本要素。
　　需要说明的是，社区和社交平台的概念容易混淆，很多人不清楚两者的界定标准。我认为社区以内容为主体，而社交则以人为主体。我们可以用一个简单的方法分辨：看产品的内容是靠什么联系起来的。如果是以内容维系，就是社区，如知乎、百度贴吧、same
　　；如果以用户维系，就是社交，如Facebook（脸谱网）、陌陌、QQ空间。
　　因为互联网产品形态很多，部分产品通过这种方法也很难界定。比如，微博以用户维系内容，但媒体属性很强，所以说微博是社区也是合理的。再比如，朋友圈以熟人维系内容，但内容本身已经越来越重要，所以微信同时具备社区和社交的元素。还有一类情况，社区只是产品中的一个模块，比如下厨房、虾米；或者社区作为一个互动元素融入产品整体，比如小红书、猫眼电影。
　　其实，强行把几个不同的产品归类并定义，在实战中是没意义的。产品选择何种具体展现形式，不是为了迎合概念，而是看什么形式可以更好地满足用户需求，这才是正确的分析思路。
　　决定社区成败的三个要素
　　定位
　　对于产品或品牌来说，有一个正确的定位，就成功了一半；如果定位有问题，再怎么运营也无济于事。同理，对于社区来说，定位也是zui重要的，实际操作时需要考虑以下三个问题。
　　市场是否够大？
　　这一点简单来说就是，社区定位在哪个领域，是否有足够量级的用户人群和需求。社区的产品形态决定了只有形成规模效应，才可能成功。如果市场规模足够大，意味着只要你能分得其中10%的份额，社区人群的基数就足够大，也就具备了建立的条件。
　　如果定位在细分且小量级的领域，首先，没有足够的人群基数，不足以让社区运转；其次，市场小意味着商业价值可能也不大。如果没有商业价值，这个项目就是不完整的，也无法持续。
　　所谓的“小而美”
　　是很难生存的，大多只是团队招聘和公关时的噱头。比如，知乎初期的用户人群集中在互联网领域，大多具备较高的专业水平，再加上并未开放注册，所以那时的知乎是一个标准的“小而美”产品。但之后发生了一个关键性转折——用户群体从互联网扩展到其他领域，且占比不小，增速不慢。假设没能做到这点，知乎只停留在互联网领域，它不可能有现在这么大的用户规模和社会价值。
　　再看豆瓣，有评论说它的内容水准发生了变化，其实这是用户规模扩张的必然结果。之前的小众文艺范儿是以用户人数少为前提的。当海量用户涌入后，这样的社区文化必然受到冲击。但如果豆瓣不促进用户增长，对公司的估值和商业化都会有很大影响。
　　所以说，尽管豆瓣前期定位的文艺路线让人羡慕，但市场规模和受众人群较小则影响了产品的发展，只能将定位向外延突破。这就是定位时选择小规模市场给后续发展带来的难题。
　　目标人群是否善于UGC？
　　豆瓣之所以拥有目前的影响力，一个重要原因是书影音爱好者这一群体。他们更善于用文字表达细腻的情感，有着很强的优质内容生产能力，也有很高的活跃度。豆瓣zui初的内容和社区文化，就是由这样的人群创建的，也为后续优质内容和用户的扩充奠定了基础。
　　除了书影音爱好者，互联网从业者也是UGC能力很强的人群。他们的特点是在线时间长、活跃度高、可以熟练地使用互联网产品、有文字功底。简单来说就是会玩儿，而且能玩儿出各种花样。
　　他们的缺点是忠诚度低。因为他们使用产品的初衷不是为了满足需求，而是为了体验产品。他们追求新鲜感，扑向一个个还未启动推广的产品，体验一下就离开了，再扑向下一个目标，这就是我们常说的“互联网产品观光团”。
　　如果这部分人并非产品的目标人群，那么，“观光团”可能并不受欢迎，因为他们的活跃会影响社区氛围和调性，对产品数据的干扰会导致运营人员无法进行正常分析和决策。更重要的是，“观光团”在试用产品后还会公开发布自己的观点和解读。这可能会让产品在积累阶段得到与预期不符的口碑，影响产品品牌的建立与发展。
　　下面我们再以开心网为例具体分析。
　　开心网风靡一时，重要原因是用户定位为一线城市的白领。开心网针对白领在工作之余轻松一下的心理需求，设计了娱乐性强、参与门槛低的游戏、投票和转贴等模块，只要点击鼠标就可以参与并分享给好友，好友再关注、参与、扩散，如此循环反复，形成内容产出与消费的闭环。
　　这个模式通过巧妙的人群定位和低门槛的互动形式，成功地解决了国内用户UGC能力差的难题，很有借鉴价值。
　　总之，做社区，要选择内容贡献度和活跃度较高的目标人群；或者挖掘定位人群的需求，通过产品来满足。豆瓣通过人群定位解决了UGC难题，开心网则通过产品实现了曲线救国。
　　用户需求是否真实存在？
　　时下zui受瞩目的两个公司是新美大和滴滴出行，它们解决的是与老百姓生活切实相关的吃和行的问题，是刚性需求。虽然两个公司的成功还有很多其他因素，但从定位的角度来说，它们涉及的用户需求是切实存在的，这就为成功奠定了基础。
　　对于一个社区来说，如果只是针对某个话题进行交流，那么这个需求可能难以持久，社区只靠这点很难获得好的发展。之所以存在诸如运动、游戏、购物等社区，不是因为这个话题是刚需，而是因为满足了其他的刚性需求，比如买便宜货、查游戏攻略等。
　　但也有个别细分领域，社区只依赖沟通交流的需求，就能发展得很好，比如育儿社区。原因有两点，首先，绝大多数的年轻妈妈都是第yi次生宝宝，有很多不安和兴奋的情绪需要排解，有很多问题需要交流请教；其次，宝宝出生会带来家庭结构和重心的变化，会触发家庭矛盾，妈妈们需要倾诉。所以，这就是一个刚性需求。
　　社区调性
　　用户使用社区的原因是有需求，爱上社区的原因是有调性。一个具备独特品牌和调性的社区，会给用户一个爱上自己的理由，也可能获得更多产品美誉度和品牌渗透力。一个没有调性的社区，就像一个只有血肉没有灵魂的人，是不完整的。
　　社区调性主要通过内容的定位和切入的视角实现，对应的人群也会非常细分和精准。举几个例子来看。
　　豆瓣东西是豆瓣的子产品，与豆瓣用户人群的重合度很高，所以社区调性和豆瓣是一致的。我们从图5–2 中就可以直观地感受到这一点。
　　same 推荐的话题风格（见图5 – 3）透着一股简单、随意的感觉，符合时下90 后人群对轻松无拘束氛围的热衷，也与其简洁的产品风格相符，让人印象深刻。
　　打开哔哩哔哩，就能感觉到迎面扑来的日系风（见图5 – 4）。这个现象告诉我们，视频网站并非只凭资源取胜。
　　用户激励体系
　　社区是依赖UGC的产品形态，所以贡献优质内容的用户是社区的核心要素，社区运营的工作也是围绕这一人群展开的。
　　用户为什么要贡献内容、能获得什么收益、如何让用户持续地贡献内容，这就是一个用户激励体系的闭环。简单来说，用户愿意贡献内容，肯定是因为产品满足了他们的某些需求，无论是精神上的还是物质上的。所以，用户激励体系的zui根本出发点是用户需求。
　　有人说，用户激励就是积分、等级、勋章、签到，这个思路是不对的。这些只是用户激励的具体方法，而不是原因。如果认为这些方法能解决用户激励的问题，这是不严谨的，因为它把具体表象当作了内在原因。正确的分析思路应该是从内在原因出发，然后得出具体方法，不能倒置。
　　一些从业者缺乏独立思考，或是分析问题的逻辑思维能力，认为激励体系就是积分、等级、勋章，提升用户留存度就靠签到，活动就是发红包。这是一种懒惰的运营思路，因为无论积分签到，还是发红包，都只是实现zui终目标的途径，不是源头。
　　社区运营三步走
　　社区就像集市，存在一个慢慢聚集人气的过程，不会一下子热闹起来。所以，在从无到有、从小到大的过程中，社区运营的节奏感是非常重要的。
　　一般来说，社区运营的节奏是，先小范围探索模式和建设氛围，再复制模式并提升用户规模。但这只是初期的节奏，社区发展到中后期，就要结合实际情况来确定运营规划，很难总结出共性。比如，有的社区是在具备一定规模后才启动商业化，比如豆瓣、知乎；有的社区在发展之初就具备了商业化元素，比如美丽说、蘑菇街。所以这里说的社区运营节奏只适用于初期。
　　具体来说，社区运营三步走的节奏如图5 – 5 所示。
　　· 种子用户
　　· 内容填充
　　· 氛围建设
　　冷启动
　　· 需求印证
　　· 激励闭环
　　· 确定调性
　　探索模式
　　· 用户增长
　　· 扩大覆盖
　　· 品牌传播
　　快速复制
　　其中每一步都可以延伸出一个完整的话题，受篇幅所限，我们只能对其进行简单介绍。其中冷启动和种子用户的运营，在之后会专门讲述。
　　第yi步，冷启动
　　种子用户
　　根据产品定位，确定核心用户人群的定义，再通过运营手段引入用户。这一步是为了保证产品上线后就有用户活跃其中，贡献内容、互动交流和提交反馈。
　　内容填充
　　社区的定位和调性是通过其展现的内容体现的。所以在产品上线初期，可以由运营人员提供优质内容（包括预埋回复），构建社区的框架，确保社区内容符合预定。
　　这个环节用户也可以参与，但在产品刚上线时，用户对产品的理解不透彻，发布的内容很可能不符合社区定位，所以zui好由运营人员完成或予以审核完善。运营人员策划的内容质量更可靠，更符合定位，可以当作示范，起到标杆的作用。
　　氛围建设
　　社区氛围包括社区活跃度和社区文化，是用户留存的重要原因，所以在社区建立初期就要重视，我们可以允许用户规模不大，但不允许社区氛围不符合产品定位或不佳。
　　所以，要严格控制种子用户的质量和初期发布的内容，关注互动量，同时把控冲突和友善的合理平衡点，做到既吸引用户分享讨论，又让用户觉得温暖和有归属感。
　　第二步，探索模式
　　需求印证
　　上线前，产品的前景未卜，只停留在推测阶段，谁也不确定用户是否喜欢。所以，在产品上线后我们急需去印证之前的推测是否正确，用户是否的确有这方面的需求，用户对产品的认可度如何。
　　只要用户认可核心功能，其他的辅助模块和细节体验都可以进行后续优化。如果用户对核心功能并不关注，那就要认真考虑是否需要转型或重新制定运营策略吸引用户。
　　具体的需求印证的方法有很多，比如看数据、做调研、监控用户的操作使用等，核心是印证实际运转是否符合预期。
　　激励闭环
　　在需求得到印证之后，要利用种子用户尽快跑通用户激励的闭环，为后续大量用户涌入做准备。简单地说，就是弄清楚用户为什么要贡献内容、能获得什么、为什么持续贡献等问题。
　　确定调性
　　产品上线前，社区调性只是预设，是方案中的一句描述，zui多也就是用几个案例来具体说明。而产品上线后就要落实之前的方案，但更重要的是根据用户的反应不断调整，逐渐缩小预设与用户实际反应之间的差距。
　　第三步，快速复制
　　用户增长
　　通过前两步，产品完成了冷启动，印证了产品模式，也建立了激励机制，接下来就要考虑如何增加用户和扩大规模了。这就像水库已经修建好，该开闸放水了。
　　这个阶段需要用各种方法提升用户量，比如渠道、活动和品牌引爆。但zui重要的是把握好运营节奏，逐步扩大用户增量，而不是毫无保留地频繁采取大动作。社区像人一样，不能奢望婴儿吃几顿饭就长大成人，而是慢慢成长。对于社区来说，这点尤其重要。
　　如果用户增速过快，社区氛围就可能被分散；增速过慢，用户又会觉得太冷清，zui初的激情会慢慢消退。这两种情况都会造成用户流失，对社区发展的影响很大。
　　扩大覆盖
　　“用户增长”涉及的是社区的用户规模，“扩大覆盖”涉及的则是社区横向覆盖的领域。
　　有些社区会涉及多个领域或分类，比如豆瓣有书影音，知乎从互联网到全分类，微博从互联网和媒体到全分类，美团从美食到多品类服务，这些都是从单个或少数分类扩大覆盖多个领域的案例。
　　这一步并非在每个产品发展中都会出现，而是和zui初的产品定位相关。如果产品需要横向扩大覆盖领域，就运营节奏来说，这一步是zui合适的推进时机。
　　品牌传播
　　在产品成型、社区调性确定、拥有稳定的活跃用户之后，就要考虑做品牌的对外宣传了，提高知名度，让更多站外用户不仅知道这个社区，还对社区的价值观有所了解，强化品牌认知。比如，知乎做过地铁广告，其中一个目的是覆盖并笼络知乎的外延用户，也就是在社交平台听说过知乎的名字、看过知乎的内容，但还未转化成产品用户的人群。
　　每个产品适合启动品牌传播的阶段是不同的，形式和渠道也不一样。对于社区来说，至少应该进行优质内容的持续传播，借助站外渠道扩大内容曝光，这样既对已有用户有激励作用，更重要的是可以对社区品牌进行传播。
　　社区运营的6 个陷阱
　　社区产品是看上去很美好，但成功率很低的产品形态。社区运营工作有很多共性，下面我们将具体分析社区运营的6 个陷阱。
　　为了提升用户黏性而做社区
　　决定去做一个产品或功能时，用户需求是唯yi的原因。这个道理好像所有人都明白，但还是会出现这样的情况：“我们是工具类App，用户大概每周访问一次，为了增强用户黏性、提升DAU，我们决定做社区。”
　　这个决策思路是有问题的。正确的逻辑应该是用户有需求才做社区，而不是为了提升黏性去做社区。看似差别不大的两句话，但实际上正好相反，这就可能带来错误的决策。
　　如果从提升用户黏性的角度出发，很可能出现的做法是，在App里添加一个叫“社区”或“发现”的标签，因为这样就达到了做社区的目的。
　　如果从满足用户需求的角度出发，就不会简单粗暴地添加一个社区模块了，而是要探索用户需求和产品方向的zui佳结合点，或许将社区元素融入工具模块之中才是更好的选择。
　　由此可以看出，思考的出发点不同，到达的终点很可能相差万里。
　　急功近利地追求增速
　　社区zui重要的是氛围，氛围是由小部分活跃用户营造的。从零开始做社区的时候，根据产品定位寻找种子用户，再通过各种手段让他们活跃起来，形成社区的氛围。虽然这一点用一句话就能概括，但实际操作中需要一定时间的积累。
　　zui令人担心的是，在衡量一个新社区的运营进展时完全依赖数据。如果要求社区数据（如UV或UGC）每周都有涨幅，运营人员就难以踏踏实实做前期积累，而是疲于应付地做活动、搞噱头。可惜这时基础还没打牢，用户也会很快流失。
　　所以，社区的运营节奏很重要，每个步骤都应有不同的作用和侧重点，这样将几个步骤连接起来才会有明显的效果。如果单独拿出某一步或某一周的数据，希望从中发现显著的增长，这是不现实的，也没有意义。
　　如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一个新台阶，就会打乱运营节奏，迫使团队盲目追求这个不合理的目标，做本不应该做的事。zui后结果只能是拖慢了社区发展的脚步，甚至有可能失败。
　　我们来看知乎是怎么做的。其创始人周源曾经说过：“我们其实没有炒作过热点话题。发展早期，我们会邀请优质用户，建议他参与一些合适的话题。知乎的用户发展经过了两个阶段。第yi个阶段是邀请制，你要成为知乎用户，必须申请，或者通过朋友邀请。我们zui开始选择邀请的200
　　个用户，会影响随后的2
　　万个用户。那时候你在站外搜索出的内容链接，大部分都是不能访问的。这个阶段大概持续了两年的时间，我们的想法是，发展可以慢一点，但要让社区的氛围能够沉淀得更好、更扎实一些，让更多的人来定义知乎。”
　　文中的“两个阶段”，就是知乎的运营节奏；“邀请的200
　　个用户”是种子用户；“站外用户不能访问”，是为了保证社区氛围和内容质量而采取的措施。非常难得的是，这个相对封闭的状态，居然持续了两年的时间。可能大部分公司连两个月都无法接受吧。所以，不要只看到知乎现在的知名度和用户规模，而忽视其zui初的耐心和克制。
　　改变用户认知
　　如果你去超市买牙膏，摆在你面前的是佳洁士和康师傅两个品牌，你会选哪个？相信大部分人的第yi选择肯定是佳洁士，因为这是一个知名牙膏品牌，而康师傅是一个方便面品牌，买牙膏时选康师傅有点奇怪。
　　这就是用户对品牌的固有认知，改变起来成本很高。在互联网领域也一样，普通用户对百度、淘宝、美团这三个品牌的第yi印象分别是搜索、网购、团购，但其实它们还有很多其他产品线。
　　当独立产品与母品牌差别较大时，就会遇到改变用户认知的难题。尤其对于那些先有工具，再有社区的产品来说，用户的认知往往还停留在工具上，很可能没注意到社区的存在。让用户关注和认可新方向（社区）的过程，就是扭转品牌认知的过程，需要时间。
　　在这个环节做得比较成功的，比如母婴类App。而做得不顺利的就太多了，比如淘宝推出过很多社区类产品，尚未成功过。
　　改变用户认知，是个难题，不仅会耗费大量时间和人力的成本，而且成功概率很低。
　　用户分享
　　愿意且有能力在社区贡献内容的用户是极少数。虽然很多互联网人能把微博和朋友圈写得精彩有趣，但这并不能代表所有用户的UGC能力。我们可以去看看长辈们的朋友圈，大部分网民创造和辨别优质内容的能力是有待提高的。
　　我们以知乎和Twitter（推特）为例说明。知乎上回答问题的用户占比只有5%，每天有95%的新增提问是没人回复的。不仅是国内网民，国外用户也是如此：40%的Twitter
　　用户从未发过内容，只有10%的用户发布过10 条以上的内容，发布超过100 条内容的用户只有2%。
　　如果决定做社区，就必须接受这个现状：即使已经有了一定数量的用户，真正的内容贡献用户还是很少；而且无论运营上怎么发力，绝大部分人仍然不会被转化。
　　用户需求不存在
　　有很多案例失败是因为瞄准了一个伪需求。在这种情况下，即使把运营人员逼死，社区也做不起来。比如，有些产品的出发点是希望把线下需求转移到线上，通过社区满足。但在线下呈现的某种需求可能并不适合线上，这就会形成一个伪需求。
　　我曾经遇到过一个医疗行业领域的案例，这家公司的用户都是三甲医院的领导，提供的是高规格的线下医疗会议服务。医院领导非常愿意参加，因为这满足了其参与高端圈子的社交需求，同时还能满足经济利益需求。但公司想把这些客户从线下转化到线上，通过一个App
　　来满足资讯、社交、学术研究的需求，这就是一个伪需求。
　　社区产品很难商业变现
　　一个有价值的产品需要有商业变现的能力，否则就无法生存。烧钱的方式更适用于大公司，而且也不是一种健康的发展模式。
　　之前有一种说法：只要社区的用户量足够大，就不用担心盈利问题。这句话从方向上说是没错的，但寻找赚钱的方式比想象的要难，甚至可能把社区难“倒”。因为社区的主体是内容，如果有任何涉及钱的元素出现在社区，用户体验就会受到严重伤害，就会影响内容的中立性、纯粹性，让社区氛围充满“铜臭味”。用户对此非常敏感，反应也会很强烈。
　　比如，我了解的一个内容型App 的DAU已超百万，但只要产品中出现商品相关的信息，用户就会流失，点击率也非常低。因为迟迟找不到合适的变现模式，这个产品前途未卜。
　　知名的社区产品有很多，比如zui大的百度贴吧。由于用户对百度贴吧的品牌认知太强，导致广告位点击率很低，以至对于百度贴吧这样量级的产品来说，都难以覆盖成本。所以，我们才会经常看到百度贴吧的各种变现尝试。
　　豆瓣靠卖广告，每年有超过一亿元的营收，但对于豆瓣这样有高附加值的产品来说，这个数字才刚及格。知乎也小心谨慎地开始商业化探索，但不会考虑影响用户体验的商业行为。也正是由于这个原因，知乎商业化的进展比较缓慢。
　　5 步做好冷启动
　　对于社区来说，zui重要的是形成内容贡献和消费的闭环，也就是有进有出的流动运转，这样产品才会成为一个平台。内容和用户是相互作用的关系，缺一不可，这是一个双边模式。社区刚建立时，既没有贡献内容的用户，更没有消费内容的用户。冷启动就是要解决这个看似不可能完成的任务。
　　从执行环节来说，冷启动分为5 步，下面予以详细拆解。需要注意的是，本书讲述的冷启动不仅针对社区产品，而且可以覆盖大部分UGC类的产品。
　　第yi步：搞定双边模式中zui关键的一方
　　在产品上线前，要先组建种子用户团队。对于双边模式的产品来说，种子用户选在哪一方，运营的重心就放在哪里。下面就来讲讲如何选择种子用户，而建立种子用户的具体做法，会在下一节详细说明。双边模式常见于这两种类型：B2C（商对客电子商务模式）和C2C（个人对个人的电子商务模式）。
　　B2C类举例如下：
　　· 勾网，面向企业方和求职者。
　　· 58 同城，面向商户和消费者。
　　C2C类常见的有：
　　· 豆瓣，面向内容贡献者和浏览者。
　　· 百度知道，面向提问者和回答者。
　　· 在行，面向行家和有需求者。
　　· 滴滴出行，面向司机和乘客。
　　· 春雨医生，面向医生和患者。
　　除了以上两类，还有B2B（企业对企业的电子商务模式），以及B2C和C2C混合型，前者不太常见，后者可以拆开分析，所以在此就不逐一分析。
　　以上拉勾网、58 同城、豆瓣、在行、滴滴等案例，都可看作双边模式的产品。以拉勾网为例，没有名企，对求职者就没有吸引力；但没有求职者，企业的招聘需求就无法满足。所以需要清晰地知道谁是更关键的一方，搞定他们就可以撬动另外一方。
　　企业和求职者就像购物广场的商家和消费者。一个新建的购物广场需要先招商，让这些品牌商家完成入驻，再开门迎客。所以此处的商家更重要。
　　而拉勾网，需要首先搞定名企，在建立账号、发布职位后再做营销活动，吸引求职者填写和投递简历。
　　这种思路同样适用于上述其他产品。所以，在第yi步选择种子用户时，如果是双边模式的产品，要选择更关键的一方作为种子。
　　第二步：把产品构建成你期望的样子
　　在产品开发即将完成时，运营应该把产品从里到外“收拾”一下。比如填充内容、活动和专题，让产品成为你期望的样子，这样可以保证产品氛围、内容调性和浏览体验是符合预期的。这样一来，当用户第yi眼看到这个产品时，他的感觉与你对产品的定位就是相符的。
　　难点就在于“收拾”这一环节。很多内容型产品不重视冷启动阶段的内容准备，随便转载或抓取一批内容就以为万事大吉。看似已经填满内容的产品，其实没有产品应有的氛围，也没有用户使用的痕迹。这样冷冰冰的产品是无法留住用户的。
　　正确的做法是，运营人员根据产品的定位，选取或写出zui合适zui典型的内容，以不同的风格、角度和语境发布。如果有必要，还要创建一定数量的回复，要求观点各异，尖锐但不低俗。
　　按照这样的方式做完内容填充，基本的准备工作就完成了。这就像准备开张的小店，店面装修和商品摆放都已经完成，接下来就是开张迎客了。
　　第三步：引导关键一方融入产品
　　种子用户团队的建立和产品内容的填充已经完成了，第三步需要做的是，在产品刚上线或者公测阶段，将种子用户导入产品，让他们先活跃起来。为了保证产品上线后的效果，导入种子用户的工作要在产品上线后第yi时间内完成。所以，这一步的关键就是提高种子用户的转化率，其中有三个关键因素。
　　种子用户选取的精准度
　　新上线的产品理应可以满足种子用户的核心需求，毕竟产品就是为这一人群准备的。所以，如果没有找错人群，不应该出现大量用户流失，反之，如果流失率较高，则要重新审视用户定位是否精确及其他因素。
　　种子用户对新产品的预期
　　在招募种子用户时，产品还未上线，用户看不到产品界面，对产品的理解也是有偏差的。这个阶段可通过需求调研、UI 曝光、产品内测等方式，管理用户对新产品的预期，缩小与实际情况的距离。
　　打个比方，假如我们正在建一座三层高的别墅，那就要引导用户讨论有关别墅的话题，比如喜欢什么风格的别墅、怎么装修布置、需要注意的问题等；还可以发布几张修建中的别墅照片。这样一来，用户就不会认为这是商用写字楼、四合院或平房，使预期与实际大致相符。
　　如此一来，就能保证产品刚上线时，种子用户不会因为与预期不符而感到失望或困惑。符合用户的预期能有效地提升转化率。
　　导入方式的有效度
　　将种子用户导入产品需要一个给力的手段，这个手段一般来说就是活动。所以，活动策划的质量对导入用户的转化率有直接作用。需要注意以下三点。
　　· 活动目的要非常明确，能直接带动产品的核心数据。如百度知道的活动是回答问题，滴滴出行的活动是发起用车。
　　· 用户的收益要有足够的吸引力。比如，金钱补贴或授予限量特权。在这个环节可以投入适当资金，因为每个种子用户的个体价值都很大。
　　· 降低活动的操作门槛，使操作方便便捷。虽然种子用户并非完全陌生的用户，但是面对的始终是一个新产品，所以要通过降低操作门槛、优化落地页面和活动文案等方式，提升转化率。
　　第四步：撬动另外一方参与
　　前三步完成后，运营人员已经成功引入了双边模式中的“关键一方”。比如，拉勾网引入名企、在行引入行家、美团引入商户、滴滴引入司机、知乎引入知名的贡献用户。第四步就是把“关键一方”包装推广出去，吸引另外一方参与。具体做法可参考以下三个案例。
　　案例 1 滴滴出行
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《超级运营术：企业增长的秘密武器》 内容简介 在瞬息万变的商业环境中，一家企业能否脱颖而出，实现持续增长，往往取决于其核心的运营能力。本书《超级运营术》并非一本空洞的理论说教，而是一本集前沿理念、实战案例和系统方法于一体的运营指南。它深入剖析了现代企业在市场竞争中面临的真实挑战，并提供了一套行之有效的解决方案，旨在帮助企业构建强大的运营体系，驱动业务飞速发展。 本书的核心在于“运营”二字的深度挖掘。它将运营视为企业实现战略目标、创造价值、达成增长的生命线。不同于传统意义上仅关注效率或流程优化的狭窄视角，《超级运营术》将运营的范畴拓展至战略规划、产品开发、市场营销、销售转化、用户服务、数据分析以及组织协同等企业运营的方方面面。它强调的是一种整体性、系统性的思维方式，以及一种将愿景转化为落地行动的执行力。 第一部分：战略运营——指引方向，锚定增长 成功的运营，首先需要清晰的战略指引。本部分将带你穿越迷雾，找到企业发展的正确航向。 目标拆解与战略落地： 如何将宏大的企业愿景转化为可执行、可衡量的短期和长期目标？我们将探讨 SMART 原则在运营目标设定中的应用，以及如何通过OKR（Objectives and Key Results）等工具，确保战略目标层层传递，与一线运营活动紧密结合。从董事会到基层员工，每个人都清楚自己的工作如何为整体目标贡献力量。 市场洞察与定位策略： 在信息爆炸的时代，精准的市场洞察是制定有效运营策略的前提。本书将介绍各种市场分析工具和方法，包括但不限于PESTEL分析、SWOT分析、波特五力模型，以及用户画像、竞品分析等。在此基础上，我们将指导读者如何根据市场环境和自身优势，确立差异化的竞争定位，为产品或服务找到精准的市场切入点。 商业模式设计与优化： 任何成功的运营都离不开一个健康、可持续的商业模式。本部分将深入解析不同类型的商业模式，如订阅制、平台模式、内容付费、免费增值等，并提供一套评估和优化现有商业模式的框架。我们将探讨如何通过精细化运营，提升关键环节的收入潜力，控制成本，实现盈利增长。 第二部分：产品运营——打造爆款，赢得人心 产品是企业价值的载体，而产品运营则是将产品价值最大化，并转化为商业成功的关键。 用户需求挖掘与产品打磨： 优秀的产品源于对用户需求的深刻理解。本书将分享一系列用户研究方法，包括用户访谈、问卷调查、焦点小组、用户行为数据分析等，帮助运营者精准捕捉用户痛点和期望。我们将探讨如何根据用户反馈，迭代优化产品功能、用户体验，打造真正能解决用户问题、满足用户需求的产品。 产品生命周期管理： 产品并非一成不变，其生命周期管理是运营者的重要课题。从产品诞生、成长、成熟到衰退，每个阶段都有不同的运营策略。本书将详细讲解如何在新产品发布时进行有效的市场预热和用户获取，如何在产品成长期通过精细化运营提升用户活跃度和留存率，以及如何在产品成熟期通过创新和差异化策略延长生命周期。 内容运营与社区建设： 在内容为王的时代，优质内容是吸引和维系用户的核心。本书将深入探讨内容生产、分发、传播的策略，包括选题策划、内容形式选择、多平台分发技巧、传播裂变设计等。同时，我们将强调社区运营的重要性，如何通过构建有价值的社区，增强用户粘性，形成口碑传播，并从中挖掘新的商业机会。 第三部分：增长运营——驱动用户，规模扩张 增长是企业生命力的体现，也是运营追求的终极目标之一。本部分将聚焦于如何系统性地驱动用户增长。 用户获取策略： 如何在激烈的市场竞争中，以最低的成本获取最优质的用户？本书将全面解析各种用户获取渠道，包括内容营销、社交媒体推广、付费广告投放、SEO/SEM优化、渠道合作、病毒式传播等。我们将深入分析各渠道的特点、优劣势，以及如何根据目标用户画像和预算，制定精准高效的用户获取方案。 用户激活与留存： 获客只是第一步，如何让新用户快速熟悉产品，并愿意持续使用，是留存的关键。本书将介绍用户激活流程的设计，包括 onboarding 引导、新手任务、用户教育等。同时，我们将深入探讨用户留存的驱动因素，分享数据驱动的留存策略，如用户激励体系、个性化推荐、用户生命周期价值管理等。 用户转化与裂变： 如何将潜在用户转化为付费用户，并让他们成为品牌的传播者？本书将聚焦于用户转化的关键节点，如漏斗模型分析、转化率优化技巧、AB测试应用等。更重要的是，我们将分享如何设计有效的裂变机制，激发用户主动分享，实现口碑传播和社群裂变，以较低的成本实现用户规模的指数级增长。 数据驱动的增长思维： 增长运营离不开数据支撑。本书将强调数据分析在增长过程中的核心作用，教你如何搭建数据分析框架，识别关键增长指标（AARRR模型等），以及如何利用数据洞察来指导运营决策，不断优化增长策略。 第四部分：效率运营——优化流程，降本增效 在追求增长的同时，保持高效的运营是企业稳健发展的基石。 流程再造与标准化： 繁琐、低效的流程是企业发展的“绊脚石”。本书将提供一套系统的方法论，帮助企业梳理、优化现有运营流程，消除瓶颈，实现标准化和自动化。我们将探讨如何利用精益生产、六西格玛等管理理念，持续改进运营流程。 工具与技术赋能： 现代运营离不开强大的工具和技术支持。本书将介绍各类高效的运营管理工具，包括 CRM 系统、项目管理软件、数据分析平台、自动化营销工具等，并指导读者如何选择和应用这些工具，提升运营效率。 成本控制与利润提升： 运营的最终目标之一是创造利润。本书将从运营的各个环节出发，深入探讨成本控制的有效方法，包括供应链优化、精细化费用管理、资源配置优化等。同时，我们将分享如何通过提升运营效率和服务质量，间接提升用户价值和产品溢价能力，从而实现利润的持续增长。 第五部分：组织运营——协同共赢，激发潜能 强大的运营能力，离不开高效协同的组织和富有激情的团队。 跨部门协作与沟通： 运营工作往往涉及多个部门，顺畅的跨部门协作是保证项目顺利推进的关键。本书将分享提升跨部门沟通效率的策略，如建立跨部门沟通机制、明确权责划分、运用协作工具等。 人才培养与团队建设： 运营是一项复杂且多维度的能力，需要专业的人才队伍。本书将探讨如何构建一支高素质的运营团队，包括人才招聘、技能培养、绩效管理、激励机制设计等。我们将强调团队协作和赋能文化的重要性，激发团队成员的创造力和执行力。 危机管理与风险应对： 任何运营过程中都可能面临突发事件和潜在风险。本书将指导读者如何建立有效的危机管理和风险应对机制，包括风险识别、预警、响应和复盘，确保企业在面对挑战时能够迅速、有效地应对，将损失降到最低。 本书特色 实战导向： 拒绝纸上谈兵，书中案例均来自真实的企业运营实践，覆盖不同行业和规模的企业，具有高度的参考价值。 系统性强： 从战略到执行，从产品到用户，从增长到效率，全方位、多维度地构建了企业运营的完整图谱。 方法论清晰： 提供了可落地、可操作的具体方法和工具，读者可以根据自身情况进行套用和调整。 前沿视野： 融合了最新的商业趋势和运营理念，帮助读者保持对行业变化的敏锐度。 《超级运营术》是一本为渴望在商业战场上取得胜利的企业家、管理者和运营从业者量身打造的实战指南。它将帮助你拨开迷雾，找到企业增长的引擎，构建坚不可摧的运营壁垒，最终实现可持续的商业成功。无论你是初创公司的创始人，还是成熟企业的运营总监，抑或是期望在运营领域深耕的从业者，本书都将是你不可或缺的案头必备。

评分☆☆☆☆☆

《超级运营术》带给我的不仅仅是知识的增益，更多的是一种思维的转变。在阅读之前，我对运营工作的理解比较碎片化，感觉像是在各个战场上东一榔西一枪地应付。但这本书的出现，就像一盏明灯，照亮了我前进的方向，让我看到了一个更宏观、更系统化的运营全局。我特别欣赏作者对于“增长黑客”理念的深入阐释，它不仅仅是一种技巧，更是一种文化和思维方式。书中关于用户画像的构建和细分，让我认识到精细化运营的重要性，理解了为什么“千人千面”才是未来用户运营的趋势。我印象最深刻的是关于“产品-市场匹配度”的探讨，作者用生动的案例说明了，再好的运营技巧，如果脱离了优质的产品和明确的市场定位，都将是空中楼阁。这促使我反思，我们当前的业务重心是否真的放在了最核心的用户需求上，是否能够持续为用户创造价值。读完这本书，我感觉自己对运营的理解从“术”上升到了“道”，不再仅仅关注短期的KPI，而是开始思考如何构建可持续的增长飞轮，如何真正驱动业务的长期发展。这种从宏观到微观的层层递进，让我受益匪浅。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，刚拿到《超级运营术》时，我有些担心它会是一本充斥着空洞理论的书籍，毕竟“运营”这个领域太容易被概念化了。但事实证明，我的担忧完全是多余的。这本书最大的亮点在于它的“实操性”，作者用大量的篇幅分享了他在一线运营实践中的宝贵经验，并且都围绕着清晰的逻辑和可复制的方法论展开。我尤其喜欢书中关于“活动运营”那一章的解析，它详细地拆解了一个大型线上活动从策划、执行到复盘的全过程，包括如何设定合理的活动目标、如何设计吸引人的活动机制、如何进行有效的推广以及如何在活动结束后进行数据分析和总结。这些内容对我来说极具启发性，因为我之前在策划活动时，往往容易陷入细节，而忽略了整体的规划和目标的设定。这本书让我明白，一次成功的活动，背后需要精密的计算和周全的考虑。此外，关于“内容运营”部分的论述，也让我耳目一新。作者强调了“价值输出”的重要性，而不是简单地堆砌信息。他提出的“内容矩阵”概念，以及如何根据不同的用户生命周期和内容消费习惯来定制内容策略，都为我打开了新的思路。这本书就像一本运营工作的“秘籍”，让我学到了许多“独门绝技”。

评分☆☆☆☆☆

《超级运营术》这本书，对我这个在互联网行业摸爬滚打多年的运营人来说，算是一次久旱逢甘霖的体验。之前总觉得自己在运营方面有所欠缺，但又找不到明确的提升路径。这本书就像给我提供了一张详尽的“作战地图”，让我清晰地看到了整个运营体系的构成，以及各个模块之间的相互关联。我最看重的是书中关于“数据分析”的讲解，它并非枯燥的公式堆砌，而是将数据分析与实际运营场景紧密结合，教会我如何从海量的数据中挖掘出有价值的洞察，并以此指导我的决策。比如，书中提到的“用户行为路径分析”，我尝试用它来优化我们的产品流程，显著降低了用户流失率。另外，作者在“用户生命周期管理”方面的深入剖析，也让我深刻理解到，留住现有用户比开发新用户更为重要，并且如何针对不同阶段的用户，制定差异化的运营策略。这本书让我明白，运营工作不是一个孤立存在的职能，而是贯穿于产品、市场、销售等各个环节，需要跨部门协作，形成合力。它的系统性让我能够跳出当下的具体工作，从战略层面去思考运营的意义和价值。

评分☆☆☆☆☆

刚拿到《超级运营术》这本书时，我就被它沉甸甸的分量和精美的设计所吸引。然而，真正让我爱不释手的，是它内容中蕴含的深厚功力。作者以一种非常接地气的方式，分享了他在实际运营工作中摸索出的各种方法和技巧。其中，关于“社交裂变”的章节，我尤其觉得受益匪浅。书中不仅仅列举了一些成功的裂变案例，更是深入剖析了裂变背后的心理机制和传播原理，以及如何设计能够引发用户主动分享的激励机制。我尝试将书中提到的“种子用户”培养策略应用到我们的社群运营中，发现用户参与度和传播速度都有了显著提升。此外，书中对于“社群运营”的论述，也给了我很多启发。作者强调了社群不仅仅是一个信息发布平台，更是一个用户连接、情感共鸣和价值共创的场所。如何打造一个有温度、有活力的社群，如何通过精细化的运营，将社群用户转化为忠实的品牌拥护者，这些内容对我来说都极具参考价值。这本书让我看到了运营工作的无限可能性，也激发了我对未来运营方向的更多思考。

评分☆☆☆☆☆

收到这本书《超级运营术》以来，我便一头扎进了这本书所构建的知识海洋。刚开始翻开的时候，就被它系统化的框架和深入浅出的讲解方式所吸引。作者并非空泛地谈论一些概念，而是通过大量的案例分析，将抽象的运营理论落地，让我能够清晰地看到每一个决策背后的逻辑和可能产生的效果。我尤其喜欢其中关于用户增长那一章节的论述，它不仅仅停留在“拉新”这个表面，而是深入剖析了不同阶段用户生命周期的特点，以及如何针对性地设计留存策略。书中提到的“漏斗模型” Revisited，加入了更多的动态因素和用户行为预测，这比我之前接触到的任何相关内容都更加精细和实用。在实际工作中，我尝试运用书中关于AARRR模型的一些改进思路，特别是针对“推荐”和“分享”环节的优化，惊喜地发现用户活跃度和留存率都有了肉眼可见的提升。这本书的价值在于，它提供了一个可操作的框架，让运营工作不再是凭感觉摸索，而是能够用数据说话，用方法论指导。它让我重新审视了自己过往的一些运营思路，发现了其中的不足，也学到了很多新的工具和方法。这本书就像一位经验丰富的导师，耐心地带领我一步步提升运营的“内功”。

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这本书写的很细，属于干货级别的，运营狗们值得看

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内容不是我想看的

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物流极慢

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这本书写的很细，属于干货级别的，运营狗们值得看