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韓敘 著

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• 用戶增長
• 私域流量
• 數字化

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508670461

商品編碼：12137291017

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2017-05-01

用紙：純質紙

頁數：306

正文語種：中文

　　用10小時獲得10年運營經驗，讀完這本《超級運營術》，你將不再是運營新手！
　　10年資深運營人說：每個字都是我踩過的“坑”！
　　不講廢話，解讀經典案例；句句乾貨，拆解運營套路。
　　一本書構建可復製、可升級的運營方法論！

　　新産品上綫，為什麼僅僅500次轉發能帶來300個內測用戶？
　　為什麼每一次內容推送，都帶來App的一次卸載高峰？
　　同類活動那麼多，怎樣做纔能超yue競品，占據頭條？
　　為什麼有的文案像“小廣告”，有的文案像貼心老友？
　　創業公司與大平颱的玩法有何不同？
　　……
　　如何從“瞭解運營”到“精通運營”，可能是運營人zui大的睏惑。《超級運營術》正是對這個問題的全麵解答。韓敘總結10年運營經驗，提齣一套完整的運營方法論，並運用大量典型案例進行瞭深入細緻的闡述。書中既有一以貫之的運營思維，也有拿來即用的運營執行細節；既有基本運營概念梳理，也有同一領域的案例對比；既有團隊組建方案，也有個體成長計劃。
　　這本《超級運營術》將幫助你成為一個更優秀的運營人！

序 言 我們都是運營人 V
第yi章 運營概述
一句話重新定義運營 003
錯綜復雜的運營分類 004
運營的三個核心價值 007
8個真實案例講述運營生存現狀 022
即將迎來運營驅動的時代 032
第二章 用戶運營
用戶運營的概念和價值 039
一個廣泛適用的用戶運營模式 042
一個金字塔 044
兩種玩法 052
一名優秀的用戶運營應該具備的素養 074
第三章 內容運營
內容運營的概念和價值 083
用身邊小事講述內容運營的作用 084
內容運營的兩個模式 089
內容運營的實操方法 094
關於push的三點看法 101
不能量化的收益也有價值 103
有所為和有所不為 119
第四章 活動運營
活動策劃的10個步驟 125
9個活動策劃案例分析 140
第五章 社區運營
互聯網社區就像一座城市 153
決定社區成敗的三個要素 155
社區運營三步走 161
社區運營的6個陷阱 165
5步做好冷啓動 170
種子用戶的玩法 177
第六章 用産品思維做運營
用戶需求不是調研齣來的 197
用戶需求調研應該怎麼做 201
不能忽視用戶預期的作用 206
閤理利用物質激勵和精神激勵 211
用産品思維做運營 219
不再盲目依賴産品，學會運營先行 225
産品和運營亦敵亦友 235
建立用戶和産品的情感關聯 240
生活中的用戶體驗 250
第七章 運營進階的建議
運營的四個發展階段 261
為什麼方法論無法應用在實踐中 269
如何找到理想的運營工作 273
對入職新人的6個建議 282
第八章 團隊組建和管理
從零組建運營團隊 289
管理和激勵團隊的幾點經驗 297
後 記 305

　　韓敘，擁有10年運營從業經驗，現任秒嗨運營負責人，曾任貓眼電影運營專傢、百度高級産品運營。創業時感受過從0到1的艱辛，在百度時學習瞭海量用戶的玩法，在美團見證瞭産品的飛速發展。個人微信公眾號“運營狗工作日記”，讀者纍計逾百萬。

　　互聯網社區就像一座城市
　　一個成熟的互聯網社區就像一座城市，通過製度管理成員，通過供需組建市場，通過平颱傳承文化，而且有穩定的自我運轉機製。社區的運營者就像城市的管理者，zui核心的職責是建立規則，並不斷優化。很多互聯網從業者都希望能建立這樣的成熟社區。因為這意味著擁有穩定且海量的用戶群體，具備自我運轉機製，能夠通過用戶互動和交易實現社區的價值。zui吸引人的是，創建者可以從中獲得巨大的成就感。
　　這是更抽象的社區概念，是理想狀態下的社區，它的實現難度很大。豆瓣創始人阿北一直想將豆瓣打造成這樣的社區，或者說認為它具備成為此類社區的條件，但在做過很多嘗試後，仍然沒找到閤適的方式將其打造成一個理想社區。
　　拋開這個抽象的概念，我們平時提到的社區是從狹義上說的內容型UGC平颱，類似於知乎和天涯。但業內對於社區並沒有統一的定義，主要遵循慣例。
　　我認為，互聯網社區是指把有共同屬性的用戶聚集起來，並提供互動服務的綫上平颱。其中共同屬性、互動和綫上平颱，是社區的三個基本要素。
　　需要說明的是，社區和社交平颱的概念容易混淆，很多人不清楚兩者的界定標準。我認為社區以內容為主體，而社交則以人為主體。我們可以用一個簡單的方法分辨：看産品的內容是靠什麼聯係起來的。如果是以內容維係，就是社區，如知乎、百度貼吧、same
　　；如果以用戶維係，就是社交，如Facebook（臉譜網）、陌陌、QQ空間。
　　因為互聯網産品形態很多，部分産品通過這種方法也很難界定。比如，微博以用戶維係內容，但媒體屬性很強，所以說微博是社區也是閤理的。再比如，朋友圈以熟人維係內容，但內容本身已經越來越重要，所以微信同時具備社區和社交的元素。還有一類情況，社區隻是産品中的一個模塊，比如下廚房、蝦米；或者社區作為一個互動元素融入産品整體，比如小紅書、貓眼電影。
　　其實，強行把幾個不同的産品歸類並定義，在實戰中是沒意義的。産品選擇何種具體展現形式，不是為瞭迎閤概念，而是看什麼形式可以更好地滿足用戶需求，這纔是正確的分析思路。
　　決定社區成敗的三個要素
　　定位
　　對於産品或品牌來說，有一個正確的定位，就成功瞭一半；如果定位有問題，再怎麼運營也無濟於事。同理，對於社區來說，定位也是zui重要的，實際操作時需要考慮以下三個問題。
　　市場是否夠大？
　　這一點簡單來說就是，社區定位在哪個領域，是否有足夠量級的用戶人群和需求。社區的産品形態決定瞭隻有形成規模效應，纔可能成功。如果市場規模足夠大，意味著隻要你能分得其中10%的份額，社區人群的基數就足夠大，也就具備瞭建立的條件。
　　如果定位在細分且小量級的領域，首先，沒有足夠的人群基數，不足以讓社區運轉；其次，市場小意味著商業價值可能也不大。如果沒有商業價值，這個項目就是不完整的，也無法持續。
　　所謂的“小而美”
　　是很難生存的，大多隻是團隊招聘和公關時的噱頭。比如，知乎初期的用戶人群集中在互聯網領域，大多具備較高的專業水平，再加上並未開放注冊，所以那時的知乎是一個標準的“小而美”産品。但之後發生瞭一個關鍵性轉摺——用戶群體從互聯網擴展到其他領域，且占比不小，增速不慢。假設沒能做到這點，知乎隻停留在互聯網領域，它不可能有現在這麼大的用戶規模和社會價值。
　　再看豆瓣，有評論說它的內容水準發生瞭變化，其實這是用戶規模擴張的必然結果。之前的小眾文藝範兒是以用戶人數少為前提的。當海量用戶湧入後，這樣的社區文化必然受到衝擊。但如果豆瓣不促進用戶增長，對公司的估值和商業化都會有很大影響。
　　所以說，盡管豆瓣前期定位的文藝路綫讓人羨慕，但市場規模和受眾人群較小則影響瞭産品的發展，隻能將定位嚮外延突破。這就是定位時選擇小規模市場給後續發展帶來的難題。
　　目標人群是否善於UGC？
　　豆瓣之所以擁有目前的影響力，一個重要原因是書影音愛好者這一群體。他們更善於用文字錶達細膩的情感，有著很強的優質內容生産能力，也有很高的活躍度。豆瓣zui初的內容和社區文化，就是由這樣的人群創建的，也為後續優質內容和用戶的擴充奠定瞭基礎。
　　除瞭書影音愛好者，互聯網從業者也是UGC能力很強的人群。他們的特點是在綫時間長、活躍度高、可以熟練地使用互聯網産品、有文字功底。簡單來說就是會玩兒，而且能玩兒齣各種花樣。
　　他們的缺點是忠誠度低。因為他們使用産品的初衷不是為瞭滿足需求，而是為瞭體驗産品。他們追求新鮮感，撲嚮一個個還未啓動推廣的産品，體驗一下就離開瞭，再撲嚮下一個目標，這就是我們常說的“互聯網産品觀光團”。
　　如果這部分人並非産品的目標人群，那麼，“觀光團”可能並不受歡迎，因為他們的活躍會影響社區氛圍和調性，對産品數據的乾擾會導緻運營人員無法進行正常分析和決策。更重要的是，“觀光團”在試用産品後還會公開發布自己的觀點和解讀。這可能會讓産品在積纍階段得到與預期不符的口碑，影響産品品牌的建立與發展。
　　下麵我們再以開心網為例具體分析。
　　開心網風靡一時，重要原因是用戶定位為一綫城市的白領。開心網針對白領在工作之餘輕鬆一下的心理需求，設計瞭娛樂性強、參與門檻低的遊戲、投票和轉貼等模塊，隻要點擊鼠標就可以參與並分享給好友，好友再關注、參與、擴散，如此循環反復，形成內容産齣與消費的閉環。
　　這個模式通過巧妙的人群定位和低門檻的互動形式，成功地解決瞭國內用戶UGC能力差的難題，很有藉鑒價值。
　　總之，做社區，要選擇內容貢獻度和活躍度較高的目標人群；或者挖掘定位人群的需求，通過産品來滿足。豆瓣通過人群定位解決瞭UGC難題，開心網則通過産品實現瞭麯綫救國。
　　用戶需求是否真實存在？
　　時下zui受矚目的兩個公司是新美大和滴滴齣行，它們解決的是與老百姓生活切實相關的吃和行的問題，是剛性需求。雖然兩個公司的成功還有很多其他因素，但從定位的角度來說，它們涉及的用戶需求是切實存在的，這就為成功奠定瞭基礎。
　　對於一個社區來說，如果隻是針對某個話題進行交流，那麼這個需求可能難以持久，社區隻靠這點很難獲得好的發展。之所以存在諸如運動、遊戲、購物等社區，不是因為這個話題是剛需，而是因為滿足瞭其他的剛性需求，比如買便宜貨、查遊戲攻略等。
　　但也有個彆細分領域，社區隻依賴溝通交流的需求，就能發展得很好，比如育兒社區。原因有兩點，首先，絕大多數的年輕媽媽都是第yi次生寶寶，有很多不安和興奮的情緒需要排解，有很多問題需要交流請教；其次，寶寶齣生會帶來傢庭結構和重心的變化，會觸發傢庭矛盾，媽媽們需要傾訴。所以，這就是一個剛性需求。
　　社區調性
　　用戶使用社區的原因是有需求，愛上社區的原因是有調性。一個具備獨特品牌和調性的社區，會給用戶一個愛上自己的理由，也可能獲得更多産品美譽度和品牌滲透力。一個沒有調性的社區，就像一個隻有血肉沒有靈魂的人，是不完整的。
　　社區調性主要通過內容的定位和切入的視角實現，對應的人群也會非常細分和精準。舉幾個例子來看。
　　豆瓣東西是豆瓣的子産品，與豆瓣用戶人群的重閤度很高，所以社區調性和豆瓣是一緻的。我們從圖5–2 中就可以直觀地感受到這一點。
　　same 推薦的話題風格（見圖5 – 3）透著一股簡單、隨意的感覺，符閤時下90 後人群對輕鬆無拘束氛圍的熱衷，也與其簡潔的産品風格相符，讓人印象深刻。
　　打開嗶哩嗶哩，就能感覺到迎麵撲來的日係風（見圖5 – 4）。這個現象告訴我們，視頻網站並非隻憑資源取勝。
　　用戶激勵體係
　　社區是依賴UGC的産品形態，所以貢獻優質內容的用戶是社區的核心要素，社區運營的工作也是圍繞這一人群展開的。
　　用戶為什麼要貢獻內容、能獲得什麼收益、如何讓用戶持續地貢獻內容，這就是一個用戶激勵體係的閉環。簡單來說，用戶願意貢獻內容，肯定是因為産品滿足瞭他們的某些需求，無論是精神上的還是物質上的。所以，用戶激勵體係的zui根本齣發點是用戶需求。
　　有人說，用戶激勵就是積分、等級、勛章、簽到，這個思路是不對的。這些隻是用戶激勵的具體方法，而不是原因。如果認為這些方法能解決用戶激勵的問題，這是不嚴謹的，因為它把具體錶象當作瞭內在原因。正確的分析思路應該是從內在原因齣發，然後得齣具體方法，不能倒置。
　　一些從業者缺乏獨立思考，或是分析問題的邏輯思維能力，認為激勵體係就是積分、等級、勛章，提升用戶留存度就靠簽到，活動就是發紅包。這是一種懶惰的運營思路，因為無論積分簽到，還是發紅包，都隻是實現zui終目標的途徑，不是源頭。
　　社區運營三步走
　　社區就像集市，存在一個慢慢聚集人氣的過程，不會一下子熱鬧起來。所以，在從無到有、從小到大的過程中，社區運營的節奏感是非常重要的。
　　一般來說，社區運營的節奏是，先小範圍探索模式和建設氛圍，再復製模式並提升用戶規模。但這隻是初期的節奏，社區發展到中後期，就要結閤實際情況來確定運營規劃，很難總結齣共性。比如，有的社區是在具備一定規模後纔啓動商業化，比如豆瓣、知乎；有的社區在發展之初就具備瞭商業化元素，比如美麗說、蘑菇街。所以這裏說的社區運營節奏隻適用於初期。
　　具體來說，社區運營三步走的節奏如圖5 – 5 所示。
　　· 種子用戶
　　· 內容填充
　　· 氛圍建設
　　冷啓動
　　· 需求印證
　　· 激勵閉環
　　· 確定調性
　　探索模式
　　· 用戶增長
　　· 擴大覆蓋
　　· 品牌傳播
　　快速復製
　　其中每一步都可以延伸齣一個完整的話題，受篇幅所限，我們隻能對其進行簡單介紹。其中冷啓動和種子用戶的運營，在之後會專門講述。
　　第yi步，冷啓動
　　種子用戶
　　根據産品定位，確定核心用戶人群的定義，再通過運營手段引入用戶。這一步是為瞭保證産品上綫後就有用戶活躍其中，貢獻內容、互動交流和提交反饋。
　　內容填充
　　社區的定位和調性是通過其展現的內容體現的。所以在産品上綫初期，可以由運營人員提供優質內容（包括預埋迴復），構建社區的框架，確保社區內容符閤預定。
　　這個環節用戶也可以參與，但在産品剛上綫時，用戶對産品的理解不透徹，發布的內容很可能不符閤社區定位，所以zui好由運營人員完成或予以審核完善。運營人員策劃的內容質量更可靠，更符閤定位，可以當作示範，起到標杆的作用。
　　氛圍建設
　　社區氛圍包括社區活躍度和社區文化，是用戶留存的重要原因，所以在社區建立初期就要重視，我們可以允許用戶規模不大，但不允許社區氛圍不符閤産品定位或不佳。
　　所以，要嚴格控製種子用戶的質量和初期發布的內容，關注互動量，同時把控衝突和友善的閤理平衡點，做到既吸引用戶分享討論，又讓用戶覺得溫暖和有歸屬感。
　　第二步，探索模式
　　需求印證
　　上綫前，産品的前景未蔔，隻停留在推測階段，誰也不確定用戶是否喜歡。所以，在産品上綫後我們急需去印證之前的推測是否正確，用戶是否的確有這方麵的需求，用戶對産品的認可度如何。
　　隻要用戶認可核心功能，其他的輔助模塊和細節體驗都可以進行後續優化。如果用戶對核心功能並不關注，那就要認真考慮是否需要轉型或重新製定運營策略吸引用戶。
　　具體的需求印證的方法有很多，比如看數據、做調研、監控用戶的操作使用等，核心是印證實際運轉是否符閤預期。
　　激勵閉環
　　在需求得到印證之後，要利用種子用戶盡快跑通用戶激勵的閉環，為後續大量用戶湧入做準備。簡單地說，就是弄清楚用戶為什麼要貢獻內容、能獲得什麼、為什麼持續貢獻等問題。
　　確定調性
　　産品上綫前，社區調性隻是預設，是方案中的一句描述，zui多也就是用幾個案例來具體說明。而産品上綫後就要落實之前的方案，但更重要的是根據用戶的反應不斷調整，逐漸縮小預設與用戶實際反應之間的差距。
　　第三步，快速復製
　　用戶增長
　　通過前兩步，産品完成瞭冷啓動，印證瞭産品模式，也建立瞭激勵機製，接下來就要考慮如何增加用戶和擴大規模瞭。這就像水庫已經修建好，該開閘放水瞭。
　　這個階段需要用各種方法提升用戶量，比如渠道、活動和品牌引爆。但zui重要的是把握好運營節奏，逐步擴大用戶增量，而不是毫無保留地頻繁采取大動作。社區像人一樣，不能奢望嬰兒吃幾頓飯就長大成人，而是慢慢成長。對於社區來說，這點尤其重要。
　　如果用戶增速過快，社區氛圍就可能被分散；增速過慢，用戶又會覺得太冷清，zui初的激情會慢慢消退。這兩種情況都會造成用戶流失，對社區發展的影響很大。
　　擴大覆蓋
　　“用戶增長”涉及的是社區的用戶規模，“擴大覆蓋”涉及的則是社區橫嚮覆蓋的領域。
　　有些社區會涉及多個領域或分類，比如豆瓣有書影音，知乎從互聯網到全分類，微博從互聯網和媒體到全分類，美團從美食到多品類服務，這些都是從單個或少數分類擴大覆蓋多個領域的案例。
　　這一步並非在每個産品發展中都會齣現，而是和zui初的産品定位相關。如果産品需要橫嚮擴大覆蓋領域，就運營節奏來說，這一步是zui閤適的推進時機。
　　品牌傳播
　　在産品成型、社區調性確定、擁有穩定的活躍用戶之後，就要考慮做品牌的對外宣傳瞭，提高知名度，讓更多站外用戶不僅知道這個社區，還對社區的價值觀有所瞭解，強化品牌認知。比如，知乎做過地鐵廣告，其中一個目的是覆蓋並籠絡知乎的外延用戶，也就是在社交平颱聽說過知乎的名字、看過知乎的內容，但還未轉化成産品用戶的人群。
　　每個産品適閤啓動品牌傳播的階段是不同的，形式和渠道也不一樣。對於社區來說，至少應該進行優質內容的持續傳播，藉助站外渠道擴大內容曝光，這樣既對已有用戶有激勵作用，更重要的是可以對社區品牌進行傳播。
　　社區運營的6 個陷阱
　　社區産品是看上去很美好，但成功率很低的産品形態。社區運營工作有很多共性，下麵我們將具體分析社區運營的6 個陷阱。
　　為瞭提升用戶黏性而做社區
　　決定去做一個産品或功能時，用戶需求是唯yi的原因。這個道理好像所有人都明白，但還是會齣現這樣的情況：“我們是工具類App，用戶大概每周訪問一次，為瞭增強用戶黏性、提升DAU，我們決定做社區。”
　　這個決策思路是有問題的。正確的邏輯應該是用戶有需求纔做社區，而不是為瞭提升黏性去做社區。看似差彆不大的兩句話，但實際上正好相反，這就可能帶來錯誤的決策。
　　如果從提升用戶黏性的角度齣發，很可能齣現的做法是，在App裏添加一個叫“社區”或“發現”的標簽，因為這樣就達到瞭做社區的目的。
　　如果從滿足用戶需求的角度齣發，就不會簡單粗暴地添加一個社區模塊瞭，而是要探索用戶需求和産品方嚮的zui佳結閤點，或許將社區元素融入工具模塊之中纔是更好的選擇。
　　由此可以看齣，思考的齣發點不同，到達的終點很可能相差萬裏。
　　急功近利地追求增速
　　社區zui重要的是氛圍，氛圍是由小部分活躍用戶營造的。從零開始做社區的時候，根據産品定位尋找種子用戶，再通過各種手段讓他們活躍起來，形成社區的氛圍。雖然這一點用一句話就能概括，但實際操作中需要一定時間的積纍。
　　zui令人擔心的是，在衡量一個新社區的運營進展時完全依賴數據。如果要求社區數據（如UV或UGC）每周都有漲幅，運營人員就難以踏踏實實做前期積纍，而是疲於應付地做活動、搞噱頭。可惜這時基礎還沒打牢，用戶也會很快流失。
　　所以，社區的運營節奏很重要，每個步驟都應有不同的作用和側重點，這樣將幾個步驟連接起來纔會有明顯的效果。如果單獨拿齣某一步或某一周的數據，希望從中發現顯著的增長，這是不現實的，也沒有意義。
　　如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一個新颱階，就會打亂運營節奏，迫使團隊盲目追求這個不閤理的目標，做本不應該做的事。zui後結果隻能是拖慢瞭社區發展的腳步，甚至有可能失敗。
　　我們來看知乎是怎麼做的。其創始人周源曾經說過：“我們其實沒有炒作過熱點話題。發展早期，我們會邀請優質用戶，建議他參與一些閤適的話題。知乎的用戶發展經過瞭兩個階段。第yi個階段是邀請製，你要成為知乎用戶，必須申請，或者通過朋友邀請。我們zui開始選擇邀請的200
　　個用戶，會影響隨後的2
　　萬個用戶。那時候你在站外搜索齣的內容鏈接，大部分都是不能訪問的。這個階段大概持續瞭兩年的時間，我們的想法是，發展可以慢一點，但要讓社區的氛圍能夠沉澱得更好、更紮實一些，讓更多的人來定義知乎。”
　　文中的“兩個階段”，就是知乎的運營節奏；“邀請的200
　　個用戶”是種子用戶；“站外用戶不能訪問”，是為瞭保證社區氛圍和內容質量而采取的措施。非常難得的是，這個相對封閉的狀態，居然持續瞭兩年的時間。可能大部分公司連兩個月都無法接受吧。所以，不要隻看到知乎現在的知名度和用戶規模，而忽視其zui初的耐心和剋製。
　　改變用戶認知
　　如果你去超市買牙膏，擺在你麵前的是佳潔士和康師傅兩個品牌，你會選哪個？相信大部分人的第yi選擇肯定是佳潔士，因為這是一個知名牙膏品牌，而康師傅是一個方便麵品牌，買牙膏時選康師傅有點奇怪。
　　這就是用戶對品牌的固有認知，改變起來成本很高。在互聯網領域也一樣，普通用戶對百度、淘寶、美團這三個品牌的第yi印象分彆是搜索、網購、團購，但其實它們還有很多其他産品綫。
　　當獨立産品與母品牌差彆較大時，就會遇到改變用戶認知的難題。尤其對於那些先有工具，再有社區的産品來說，用戶的認知往往還停留在工具上，很可能沒注意到社區的存在。讓用戶關注和認可新方嚮（社區）的過程，就是扭轉品牌認知的過程，需要時間。
　　在這個環節做得比較成功的，比如母嬰類App。而做得不順利的就太多瞭，比如淘寶推齣過很多社區類産品，尚未成功過。
　　改變用戶認知，是個難題，不僅會耗費大量時間和人力的成本，而且成功概率很低。
　　用戶分享
　　願意且有能力在社區貢獻內容的用戶是極少數。雖然很多互聯網人能把微博和朋友圈寫得精彩有趣，但這並不能代錶所有用戶的UGC能力。我們可以去看看長輩們的朋友圈，大部分網民創造和辨彆優質內容的能力是有待提高的。
　　我們以知乎和Twitter（推特）為例說明。知乎上迴答問題的用戶占比隻有5%，每天有95%的新增提問是沒人迴復的。不僅是國內網民，國外用戶也是如此：40%的Twitter
　　用戶從未發過內容，隻有10%的用戶發布過10 條以上的內容，發布超過100 條內容的用戶隻有2%。
　　如果決定做社區，就必須接受這個現狀：即使已經有瞭一定數量的用戶，真正的內容貢獻用戶還是很少；而且無論運營上怎麼發力，絕大部分人仍然不會被轉化。
　　用戶需求不存在
　　有很多案例失敗是因為瞄準瞭一個僞需求。在這種情況下，即使把運營人員逼死，社區也做不起來。比如，有些産品的齣發點是希望把綫下需求轉移到綫上，通過社區滿足。但在綫下呈現的某種需求可能並不適閤綫上，這就會形成一個僞需求。
　　我曾經遇到過一個醫療行業領域的案例，這傢公司的用戶都是三甲醫院的領導，提供的是高規格的綫下醫療會議服務。醫院領導非常願意參加，因為這滿足瞭其參與高端圈子的社交需求，同時還能滿足經濟利益需求。但公司想把這些客戶從綫下轉化到綫上，通過一個App
　　來滿足資訊、社交、學術研究的需求，這就是一個僞需求。
　　社區産品很難商業變現
　　一個有價值的産品需要有商業變現的能力，否則就無法生存。燒錢的方式更適用於大公司，而且也不是一種健康的發展模式。
　　之前有一種說法：隻要社區的用戶量足夠大，就不用擔心盈利問題。這句話從方嚮上說是沒錯的，但尋找賺錢的方式比想象的要難，甚至可能把社區難“倒”。因為社區的主體是內容，如果有任何涉及錢的元素齣現在社區，用戶體驗就會受到嚴重傷害，就會影響內容的中立性、純粹性，讓社區氛圍充滿“銅臭味”。用戶對此非常敏感，反應也會很強烈。
　　比如，我瞭解的一個內容型App 的DAU已超百萬，但隻要産品中齣現商品相關的信息，用戶就會流失，點擊率也非常低。因為遲遲找不到閤適的變現模式，這個産品前途未蔔。
　　知名的社區産品有很多，比如zui大的百度貼吧。由於用戶對百度貼吧的品牌認知太強，導緻廣告位點擊率很低，以至對於百度貼吧這樣量級的産品來說，都難以覆蓋成本。所以，我們纔會經常看到百度貼吧的各種變現嘗試。
　　豆瓣靠賣廣告，每年有超過一億元的營收，但對於豆瓣這樣有高附加值的産品來說，這個數字纔剛及格。知乎也小心謹慎地開始商業化探索，但不會考慮影響用戶體驗的商業行為。也正是由於這個原因，知乎商業化的進展比較緩慢。
　　5 步做好冷啓動
　　對於社區來說，zui重要的是形成內容貢獻和消費的閉環，也就是有進有齣的流動運轉，這樣産品纔會成為一個平颱。內容和用戶是相互作用的關係，缺一不可，這是一個雙邊模式。社區剛建立時，既沒有貢獻內容的用戶，更沒有消費內容的用戶。冷啓動就是要解決這個看似不可能完成的任務。
　　從執行環節來說，冷啓動分為5 步，下麵予以詳細拆解。需要注意的是，本書講述的冷啓動不僅針對社區産品，而且可以覆蓋大部分UGC類的産品。
　　第yi步：搞定雙邊模式中zui關鍵的一方
　　在産品上綫前，要先組建種子用戶團隊。對於雙邊模式的産品來說，種子用戶選在哪一方，運營的重心就放在哪裏。下麵就來講講如何選擇種子用戶，而建立種子用戶的具體做法，會在下一節詳細說明。雙邊模式常見於這兩種類型：B2C（商對客電子商務模式）和C2C（個人對個人的電子商務模式）。
　　B2C類舉例如下：
　　· 勾網，麵嚮企業方和求職者。
　　· 58 同城，麵嚮商戶和消費者。
　　C2C類常見的有：
　　· 豆瓣，麵嚮內容貢獻者和瀏覽者。
　　· 百度知道，麵嚮提問者和迴答者。
　　· 在行，麵嚮行傢和有需求者。
　　· 滴滴齣行，麵嚮司機和乘客。
　　· 春雨醫生，麵嚮醫生和患者。
　　除瞭以上兩類，還有B2B（企業對企業的電子商務模式），以及B2C和C2C混閤型，前者不太常見，後者可以拆開分析，所以在此就不逐一分析。
　　以上拉勾網、58 同城、豆瓣、在行、滴滴等案例，都可看作雙邊模式的産品。以拉勾網為例，沒有名企，對求職者就沒有吸引力；但沒有求職者，企業的招聘需求就無法滿足。所以需要清晰地知道誰是更關鍵的一方，搞定他們就可以撬動另外一方。
　　企業和求職者就像購物廣場的商傢和消費者。一個新建的購物廣場需要先招商，讓這些品牌商傢完成入駐，再開門迎客。所以此處的商傢更重要。
　　而拉勾網，需要首先搞定名企，在建立賬號、發布職位後再做營銷活動，吸引求職者填寫和投遞簡曆。
　　這種思路同樣適用於上述其他産品。所以，在第yi步選擇種子用戶時，如果是雙邊模式的産品，要選擇更關鍵的一方作為種子。
　　第二步：把産品構建成你期望的樣子
　　在産品開發即將完成時，運營應該把産品從裏到外“收拾”一下。比如填充內容、活動和專題，讓産品成為你期望的樣子，這樣可以保證産品氛圍、內容調性和瀏覽體驗是符閤預期的。這樣一來，當用戶第yi眼看到這個産品時，他的感覺與你對産品的定位就是相符的。
　　難點就在於“收拾”這一環節。很多內容型産品不重視冷啓動階段的內容準備，隨便轉載或抓取一批內容就以為萬事大吉。看似已經填滿內容的産品，其實沒有産品應有的氛圍，也沒有用戶使用的痕跡。這樣冷冰冰的産品是無法留住用戶的。
　　正確的做法是，運營人員根據産品的定位，選取或寫齣zui閤適zui典型的內容，以不同的風格、角度和語境發布。如果有必要，還要創建一定數量的迴復，要求觀點各異，尖銳但不低俗。
　　按照這樣的方式做完內容填充，基本的準備工作就完成瞭。這就像準備開張的小店，店麵裝修和商品擺放都已經完成，接下來就是開張迎客瞭。
　　第三步：引導關鍵一方融入産品
　　種子用戶團隊的建立和産品內容的填充已經完成瞭，第三步需要做的是，在産品剛上綫或者公測階段，將種子用戶導入産品，讓他們先活躍起來。為瞭保證産品上綫後的效果，導入種子用戶的工作要在産品上綫後第yi時間內完成。所以，這一步的關鍵就是提高種子用戶的轉化率，其中有三個關鍵因素。
　　種子用戶選取的精準度
　　新上綫的産品理應可以滿足種子用戶的核心需求，畢竟産品就是為這一人群準備的。所以，如果沒有找錯人群，不應該齣現大量用戶流失，反之，如果流失率較高，則要重新審視用戶定位是否精確及其他因素。
　　種子用戶對新産品的預期
　　在招募種子用戶時，産品還未上綫，用戶看不到産品界麵，對産品的理解也是有偏差的。這個階段可通過需求調研、UI 曝光、産品內測等方式，管理用戶對新産品的預期，縮小與實際情況的距離。
　　打個比方，假如我們正在建一座三層高的彆墅，那就要引導用戶討論有關彆墅的話題，比如喜歡什麼風格的彆墅、怎麼裝修布置、需要注意的問題等；還可以發布幾張修建中的彆墅照片。這樣一來，用戶就不會認為這是商用寫字樓、四閤院或平房，使預期與實際大緻相符。
　　如此一來，就能保證産品剛上綫時，種子用戶不會因為與預期不符而感到失望或睏惑。符閤用戶的預期能有效地提升轉化率。
　　導入方式的有效度
　　將種子用戶導入産品需要一個給力的手段，這個手段一般來說就是活動。所以，活動策劃的質量對導入用戶的轉化率有直接作用。需要注意以下三點。
　　· 活動目的要非常明確，能直接帶動産品的核心數據。如百度知道的活動是迴答問題，滴滴齣行的活動是發起用車。
　　· 用戶的收益要有足夠的吸引力。比如，金錢補貼或授予限量特權。在這個環節可以投入適當資金，因為每個種子用戶的個體價值都很大。
　　· 降低活動的操作門檻，使操作方便便捷。雖然種子用戶並非完全陌生的用戶，但是麵對的始終是一個新産品，所以要通過降低操作門檻、優化落地頁麵和活動文案等方式，提升轉化率。
　　第四步：撬動另外一方參與
　　前三步完成後，運營人員已經成功引入瞭雙邊模式中的“關鍵一方”。比如，拉勾網引入名企、在行引入行傢、美團引入商戶、滴滴引入司機、知乎引入知名的貢獻用戶。第四步就是把“關鍵一方”包裝推廣齣去，吸引另外一方參與。具體做法可參考以下三個案例。
　　案例 1 滴滴齣行
　　……
　　互聯網社區就像一座城市
　　一個成熟的互聯網社區就像一座城市，通過製度管理成員，通過供需組建市場，通過平颱傳承文化，而且有穩定的自我運轉機製。社區的運營者就像城市的管理者，zui核心的職責是建立規則，並不斷優化。很多互聯網從業者都希望能建立這樣的成熟社區。因為這意味著擁有穩定且海量的用戶群體，具備自我運轉機製，能夠通過用戶互動和交易實現社區的價值。zui吸引人的是，創建者可以從中獲得巨大的成就感。
　　這是更抽象的社區概念，是理想狀態下的社區，它的實現難度很大。豆瓣創始人阿北一直想將豆瓣打造成這樣的社區，或者說認為它具備成為此類社區的條件，但在做過很多嘗試後，仍然沒找到閤適的方式將其打造成一個理想社區。
　　拋開這個抽象的概念，我們平時提到的社區是從狹義上說的內容型UGC平颱，類似於知乎和天涯。但業內對於社區並沒有統一的定義，主要遵循慣例。
　　我認為，互聯網社區是指把有共同屬性的用戶聚集起來，並提供互動服務的綫上平颱。其中共同屬性、互動和綫上平颱，是社區的三個基本要素。
　　需要說明的是，社區和社交平颱的概念容易混淆，很多人不清楚兩者的界定標準。我認為社區以內容為主體，而社交則以人為主體。我們可以用一個簡單的方法分辨：看産品的內容是靠什麼聯係起來的。如果是以內容維係，就是社區，如知乎、百度貼吧、same
　　；如果以用戶維係，就是社交，如Facebook（臉譜網）、陌陌、QQ空間。
　　因為互聯網産品形態很多，部分産品通過這種方法也很難界定。比如，微博以用戶維係內容，但媒體屬性很強，所以說微博是社區也是閤理的。再比如，朋友圈以熟人維係內容，但內容本身已經越來越重要，所以微信同時具備社區和社交的元素。還有一類情況，社區隻是産品中的一個模塊，比如下廚房、蝦米；或者社區作為一個互動元素融入産品整體，比如小紅書、貓眼電影。
　　其實，強行把幾個不同的産品歸類並定義，在實戰中是沒意義的。産品選擇何種具體展現形式，不是為瞭迎閤概念，而是看什麼形式可以更好地滿足用戶需求，這纔是正確的分析思路。
　　決定社區成敗的三個要素
　　定位
　　對於産品或品牌來說，有一個正確的定位，就成功瞭一半；如果定位有問題，再怎麼運營也無濟於事。同理，對於社區來說，定位也是zui重要的，實際操作時需要考慮以下三個問題。
　　市場是否夠大？
　　這一點簡單來說就是，社區定位在哪個領域，是否有足夠量級的用戶人群和需求。社區的産品形態決定瞭隻有形成規模效應，纔可能成功。如果市場規模足夠大，意味著隻要你能分得其中10%的份額，社區人群的基數就足夠大，也就具備瞭建立的條件。
　　如果定位在細分且小量級的領域，首先，沒有足夠的人群基數，不足以讓社區運轉；其次，市場小意味著商業價值可能也不大。如果沒有商業價值，這個項目就是不完整的，也無法持續。
　　所謂的“小而美”
　　是很難生存的，大多隻是團隊招聘和公關時的噱頭。比如，知乎初期的用戶人群集中在互聯網領域，大多具備較高的專業水平，再加上並未開放注冊，所以那時的知乎是一個標準的“小而美”産品。但之後發生瞭一個關鍵性轉摺——用戶群體從互聯網擴展到其他領域，且占比不小，增速不慢。假設沒能做到這點，知乎隻停留在互聯網領域，它不可能有現在這麼大的用戶規模和社會價值。
　　再看豆瓣，有評論說它的內容水準發生瞭變化，其實這是用戶規模擴張的必然結果。之前的小眾文藝範兒是以用戶人數少為前提的。當海量用戶湧入後，這樣的社區文化必然受到衝擊。但如果豆瓣不促進用戶增長，對公司的估值和商業化都會有很大影響。
　　所以說，盡管豆瓣前期定位的文藝路綫讓人羨慕，但市場規模和受眾人群較小則影響瞭産品的發展，隻能將定位嚮外延突破。這就是定位時選擇小規模市場給後續發展帶來的難題。
　　目標人群是否善於UGC？
　　豆瓣之所以擁有目前的影響力，一個重要原因是書影音愛好者這一群體。他們更善於用文字錶達細膩的情感，有著很強的優質內容生産能力，也有很高的活躍度。豆瓣zui初的內容和社區文化，就是由這樣的人群創建的，也為後續優質內容和用戶的擴充奠定瞭基礎。
　　除瞭書影音愛好者，互聯網從業者也是UGC能力很強的人群。他們的特點是在綫時間長、活躍度高、可以熟練地使用互聯網産品、有文字功底。簡單來說就是會玩兒，而且能玩兒齣各種花樣。
　　他們的缺點是忠誠度低。因為他們使用産品的初衷不是為瞭滿足需求，而是為瞭體驗産品。他們追求新鮮感，撲嚮一個個還未啓動推廣的産品，體驗一下就離開瞭，再撲嚮下一個目標，這就是我們常說的“互聯網産品觀光團”。
　　如果這部分人並非産品的目標人群，那麼，“觀光團”可能並不受歡迎，因為他們的活躍會影響社區氛圍和調性，對産品數據的乾擾會導緻運營人員無法進行正常分析和決策。更重要的是，“觀光團”在試用産品後還會公開發布自己的觀點和解讀。這可能會讓産品在積纍階段得到與預期不符的口碑，影響産品品牌的建立與發展。
　　下麵我們再以開心網為例具體分析。
　　開心網風靡一時，重要原因是用戶定位為一綫城市的白領。開心網針對白領在工作之餘輕鬆一下的心理需求，設計瞭娛樂性強、參與門檻低的遊戲、投票和轉貼等模塊，隻要點擊鼠標就可以參與並分享給好友，好友再關注、參與、擴散，如此循環反復，形成內容産齣與消費的閉環。
　　這個模式通過巧妙的人群定位和低門檻的互動形式，成功地解決瞭國內用戶UGC能力差的難題，很有藉鑒價值。
　　總之，做社區，要選擇內容貢獻度和活躍度較高的目標人群；或者挖掘定位人群的需求，通過産品來滿足。豆瓣通過人群定位解決瞭UGC難題，開心網則通過産品實現瞭麯綫救國。
　　用戶需求是否真實存在？
　　時下zui受矚目的兩個公司是新美大和滴滴齣行，它們解決的是與老百姓生活切實相關的吃和行的問題，是剛性需求。雖然兩個公司的成功還有很多其他因素，但從定位的角度來說，它們涉及的用戶需求是切實存在的，這就為成功奠定瞭基礎。
　　對於一個社區來說，如果隻是針對某個話題進行交流，那麼這個需求可能難以持久，社區隻靠這點很難獲得好的發展。之所以存在諸如運動、遊戲、購物等社區，不是因為這個話題是剛需，而是因為滿足瞭其他的剛性需求，比如買便宜貨、查遊戲攻略等。
　　但也有個彆細分領域，社區隻依賴溝通交流的需求，就能發展得很好，比如育兒社區。原因有兩點，首先，絕大多數的年輕媽媽都是第yi次生寶寶，有很多不安和興奮的情緒需要排解，有很多問題需要交流請教；其次，寶寶齣生會帶來傢庭結構和重心的變化，會觸發傢庭矛盾，媽媽們需要傾訴。所以，這就是一個剛性需求。
　　社區調性
　　用戶使用社區的原因是有需求，愛上社區的原因是有調性。一個具備獨特品牌和調性的社區，會給用戶一個愛上自己的理由，也可能獲得更多産品美譽度和品牌滲透力。一個沒有調性的社區，就像一個隻有血肉沒有靈魂的人，是不完整的。
　　社區調性主要通過內容的定位和切入的視角實現，對應的人群也會非常細分和精準。舉幾個例子來看。
　　豆瓣東西是豆瓣的子産品，與豆瓣用戶人群的重閤度很高，所以社區調性和豆瓣是一緻的。我們從圖5–2 中就可以直觀地感受到這一點。
　　same 推薦的話題風格（見圖5 – 3）透著一股簡單、隨意的感覺，符閤時下90 後人群對輕鬆無拘束氛圍的熱衷，也與其簡潔的産品風格相符，讓人印象深刻。
　　打開嗶哩嗶哩，就能感覺到迎麵撲來的日係風（見圖5 – 4）。這個現象告訴我們，視頻網站並非隻憑資源取勝。
　　用戶激勵體係
　　社區是依賴UGC的産品形態，所以貢獻優質內容的用戶是社區的核心要素，社區運營的工作也是圍繞這一人群展開的。
　　用戶為什麼要貢獻內容、能獲得什麼收益、如何讓用戶持續地貢獻內容，這就是一個用戶激勵體係的閉環。簡單來說，用戶願意貢獻內容，肯定是因為産品滿足瞭他們的某些需求，無論是精神上的還是物質上的。所以，用戶激勵體係的zui根本齣發點是用戶需求。
　　有人說，用戶激勵就是積分、等級、勛章、簽到，這個思路是不對的。這些隻是用戶激勵的具體方法，而不是原因。如果認為這些方法能解決用戶激勵的問題，這是不嚴謹的，因為它把具體錶象當作瞭內在原因。正確的分析思路應該是從內在原因齣發，然後得齣具體方法，不能倒置。
　　一些從業者缺乏獨立思考，或是分析問題的邏輯思維能力，認為激勵體係就是積分、等級、勛章，提升用戶留存度就靠簽到，活動就是發紅包。這是一種懶惰的運營思路，因為無論積分簽到，還是發紅包，都隻是實現zui終目標的途徑，不是源頭。
　　社區運營三步走
　　社區就像集市，存在一個慢慢聚集人氣的過程，不會一下子熱鬧起來。所以，在從無到有、從小到大的過程中，社區運營的節奏感是非常重要的。
　　一般來說，社區運營的節奏是，先小範圍探索模式和建設氛圍，再復製模式並提升用戶規模。但這隻是初期的節奏，社區發展到中後期，就要結閤實際情況來確定運營規劃，很難總結齣共性。比如，有的社區是在具備一定規模後纔啓動商業化，比如豆瓣、知乎；有的社區在發展之初就具備瞭商業化元素，比如美麗說、蘑菇街。所以這裏說的社區運營節奏隻適用於初期。
　　具體來說，社區運營三步走的節奏如圖5 – 5 所示。
　　· 種子用戶
　　· 內容填充
　　· 氛圍建設
　　冷啓動
　　· 需求印證
　　· 激勵閉環
　　· 確定調性
　　探索模式
　　· 用戶增長
　　· 擴大覆蓋
　　· 品牌傳播
　　快速復製
　　其中每一步都可以延伸齣一個完整的話題，受篇幅所限，我們隻能對其進行簡單介紹。其中冷啓動和種子用戶的運營，在之後會專門講述。
　　第yi步，冷啓動
　　種子用戶
　　根據産品定位，確定核心用戶人群的定義，再通過運營手段引入用戶。這一步是為瞭保證産品上綫後就有用戶活躍其中，貢獻內容、互動交流和提交反饋。
　　內容填充
　　社區的定位和調性是通過其展現的內容體現的。所以在産品上綫初期，可以由運營人員提供優質內容（包括預埋迴復），構建社區的框架，確保社區內容符閤預定。
　　這個環節用戶也可以參與，但在産品剛上綫時，用戶對産品的理解不透徹，發布的內容很可能不符閤社區定位，所以zui好由運營人員完成或予以審核完善。運營人員策劃的內容質量更可靠，更符閤定位，可以當作示範，起到標杆的作用。
　　氛圍建設
　　社區氛圍包括社區活躍度和社區文化，是用戶留存的重要原因，所以在社區建立初期就要重視，我們可以允許用戶規模不大，但不允許社區氛圍不符閤産品定位或不佳。
　　所以，要嚴格控製種子用戶的質量和初期發布的內容，關注互動量，同時把控衝突和友善的閤理平衡點，做到既吸引用戶分享討論，又讓用戶覺得溫暖和有歸屬感。
　　第二步，探索模式
　　需求印證
　　上綫前，産品的前景未蔔，隻停留在推測階段，誰也不確定用戶是否喜歡。所以，在産品上綫後我們急需去印證之前的推測是否正確，用戶是否的確有這方麵的需求，用戶對産品的認可度如何。
　　隻要用戶認可核心功能，其他的輔助模塊和細節體驗都可以進行後續優化。如果用戶對核心功能並不關注，那就要認真考慮是否需要轉型或重新製定運營策略吸引用戶。
　　具體的需求印證的方法有很多，比如看數據、做調研、監控用戶的操作使用等，核心是印證實際運轉是否符閤預期。
　　激勵閉環
　　在需求得到印證之後，要利用種子用戶盡快跑通用戶激勵的閉環，為後續大量用戶湧入做準備。簡單地說，就是弄清楚用戶為什麼要貢獻內容、能獲得什麼、為什麼持續貢獻等問題。
　　確定調性
　　産品上綫前，社區調性隻是預設，是方案中的一句描述，zui多也就是用幾個案例來具體說明。而産品上綫後就要落實之前的方案，但更重要的是根據用戶的反應不斷調整，逐漸縮小預設與用戶實際反應之間的差距。
　　第三步，快速復製
　　用戶增長
　　通過前兩步，産品完成瞭冷啓動，印證瞭産品模式，也建立瞭激勵機製，接下來就要考慮如何增加用戶和擴大規模瞭。這就像水庫已經修建好，該開閘放水瞭。
　　這個階段需要用各種方法提升用戶量，比如渠道、活動和品牌引爆。但zui重要的是把握好運營節奏，逐步擴大用戶增量，而不是毫無保留地頻繁采取大動作。社區像人一樣，不能奢望嬰兒吃幾頓飯就長大成人，而是慢慢成長。對於社區來說，這點尤其重要。
　　如果用戶增速過快，社區氛圍就可能被分散；增速過慢，用戶又會覺得太冷清，zui初的激情會慢慢消退。這兩種情況都會造成用戶流失，對社區發展的影響很大。
　　擴大覆蓋
　　“用戶增長”涉及的是社區的用戶規模，“擴大覆蓋”涉及的則是社區橫嚮覆蓋的領域。
　　有些社區會涉及多個領域或分類，比如豆瓣有書影音，知乎從互聯網到全分類，微博從互聯網和媒體到全分類，美團從美食到多品類服務，這些都是從單個或少數分類擴大覆蓋多個領域的案例。
　　這一步並非在每個産品發展中都會齣現，而是和zui初的産品定位相關。如果産品需要橫嚮擴大覆蓋領域，就運營節奏來說，這一步是zui閤適的推進時機。
　　品牌傳播
　　在産品成型、社區調性確定、擁有穩定的活躍用戶之後，就要考慮做品牌的對外宣傳瞭，提高知名度，讓更多站外用戶不僅知道這個社區，還對社區的價值觀有所瞭解，強化品牌認知。比如，知乎做過地鐵廣告，其中一個目的是覆蓋並籠絡知乎的外延用戶，也就是在社交平颱聽說過知乎的名字、看過知乎的內容，但還未轉化成産品用戶的人群。
　　每個産品適閤啓動品牌傳播的階段是不同的，形式和渠道也不一樣。對於社區來說，至少應該進行優質內容的持續傳播，藉助站外渠道擴大內容曝光，這樣既對已有用戶有激勵作用，更重要的是可以對社區品牌進行傳播。
　　社區運營的6 個陷阱
　　社區産品是看上去很美好，但成功率很低的産品形態。社區運營工作有很多共性，下麵我們將具體分析社區運營的6 個陷阱。
　　為瞭提升用戶黏性而做社區
　　決定去做一個産品或功能時，用戶需求是唯yi的原因。這個道理好像所有人都明白，但還是會齣現這樣的情況：“我們是工具類App，用戶大概每周訪問一次，為瞭增強用戶黏性、提升DAU，我們決定做社區。”
　　這個決策思路是有問題的。正確的邏輯應該是用戶有需求纔做社區，而不是為瞭提升黏性去做社區。看似差彆不大的兩句話，但實際上正好相反，這就可能帶來錯誤的決策。
　　如果從提升用戶黏性的角度齣發，很可能齣現的做法是，在App裏添加一個叫“社區”或“發現”的標簽，因為這樣就達到瞭做社區的目的。
　　如果從滿足用戶需求的角度齣發，就不會簡單粗暴地添加一個社區模塊瞭，而是要探索用戶需求和産品方嚮的zui佳結閤點，或許將社區元素融入工具模塊之中纔是更好的選擇。
　　由此可以看齣，思考的齣發點不同，到達的終點很可能相差萬裏。
　　急功近利地追求增速
　　社區zui重要的是氛圍，氛圍是由小部分活躍用戶營造的。從零開始做社區的時候，根據産品定位尋找種子用戶，再通過各種手段讓他們活躍起來，形成社區的氛圍。雖然這一點用一句話就能概括，但實際操作中需要一定時間的積纍。
　　zui令人擔心的是，在衡量一個新社區的運營進展時完全依賴數據。如果要求社區數據（如UV或UGC）每周都有漲幅，運營人員就難以踏踏實實做前期積纍，而是疲於應付地做活動、搞噱頭。可惜這時基礎還沒打牢，用戶也會很快流失。
　　所以，社區的運營節奏很重要，每個步驟都應有不同的作用和側重點，這樣將幾個步驟連接起來纔會有明顯的效果。如果單獨拿齣某一步或某一周的數據，希望從中發現顯著的增長，這是不現實的，也沒有意義。
　　如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一個新颱階，就會打亂運營節奏，迫使團隊盲目追求這個不閤理的目標，做本不應該做的事。zui後結果隻能是拖慢瞭社區發展的腳步，甚至有可能失敗。
　　我們來看知乎是怎麼做的。其創始人周源曾經說過：“我們其實沒有炒作過熱點話題。發展早期，我們會邀請優質用戶，建議他參與一些閤適的話題。知乎的用戶發展經過瞭兩個階段。第yi個階段是邀請製，你要成為知乎用戶，必須申請，或者通過朋友邀請。我們zui開始選擇邀請的200
　　個用戶，會影響隨後的2
　　萬個用戶。那時候你在站外搜索齣的內容鏈接，大部分都是不能訪問的。這個階段大概持續瞭兩年的時間，我們的想法是，發展可以慢一點，但要讓社區的氛圍能夠沉澱得更好、更紮實一些，讓更多的人來定義知乎。”
　　文中的“兩個階段”，就是知乎的運營節奏；“邀請的200
　　個用戶”是種子用戶；“站外用戶不能訪問”，是為瞭保證社區氛圍和內容質量而采取的措施。非常難得的是，這個相對封閉的狀態，居然持續瞭兩年的時間。可能大部分公司連兩個月都無法接受吧。所以，不要隻看到知乎現在的知名度和用戶規模，而忽視其zui初的耐心和剋製。
　　改變用戶認知
　　如果你去超市買牙膏，擺在你麵前的是佳潔士和康師傅兩個品牌，你會選哪個？相信大部分人的第yi選擇肯定是佳潔士，因為這是一個知名牙膏品牌，而康師傅是一個方便麵品牌，買牙膏時選康師傅有點奇怪。
　　這就是用戶對品牌的固有認知，改變起來成本很高。在互聯網領域也一樣，普通用戶對百度、淘寶、美團這三個品牌的第yi印象分彆是搜索、網購、團購，但其實它們還有很多其他産品綫。
　　當獨立産品與母品牌差彆較大時，就會遇到改變用戶認知的難題。尤其對於那些先有工具，再有社區的産品來說，用戶的認知往往還停留在工具上，很可能沒注意到社區的存在。讓用戶關注和認可新方嚮（社區）的過程，就是扭轉品牌認知的過程，需要時間。
　　在這個環節做得比較成功的，比如母嬰類App。而做得不順利的就太多瞭，比如淘寶推齣過很多社區類産品，尚未成功過。
　　改變用戶認知，是個難題，不僅會耗費大量時間和人力的成本，而且成功概率很低。
　　用戶分享
　　願意且有能力在社區貢獻內容的用戶是極少數。雖然很多互聯網人能把微博和朋友圈寫得精彩有趣，但這並不能代錶所有用戶的UGC能力。我們可以去看看長輩們的朋友圈，大部分網民創造和辨彆優質內容的能力是有待提高的。
　　我們以知乎和Twitter（推特）為例說明。知乎上迴答問題的用戶占比隻有5%，每天有95%的新增提問是沒人迴復的。不僅是國內網民，國外用戶也是如此：40%的Twitter
　　用戶從未發過內容，隻有10%的用戶發布過10 條以上的內容，發布超過100 條內容的用戶隻有2%。
　　如果決定做社區，就必須接受這個現狀：即使已經有瞭一定數量的用戶，真正的內容貢獻用戶還是很少；而且無論運營上怎麼發力，絕大部分人仍然不會被轉化。
　　用戶需求不存在
　　有很多案例失敗是因為瞄準瞭一個僞需求。在這種情況下，即使把運營人員逼死，社區也做不起來。比如，有些産品的齣發點是希望把綫下需求轉移到綫上，通過社區滿足。但在綫下呈現的某種需求可能並不適閤綫上，這就會形成一個僞需求。
　　我曾經遇到過一個醫療行業領域的案例，這傢公司的用戶都是三甲醫院的領導，提供的是高規格的綫下醫療會議服務。醫院領導非常願意參加，因為這滿足瞭其參與高端圈子的社交需求，同時還能滿足經濟利益需求。但公司想把這些客戶從綫下轉化到綫上，通過一個App
　　來滿足資訊、社交、學術研究的需求，這就是一個僞需求。
　　社區産品很難商業變現
　　一個有價值的産品需要有商業變現的能力，否則就無法生存。燒錢的方式更適用於大公司，而且也不是一種健康的發展模式。
　　之前有一種說法：隻要社區的用戶量足夠大，就不用擔心盈利問題。這句話從方嚮上說是沒錯的，但尋找賺錢的方式比想象的要難，甚至可能把社區難“倒”。因為社區的主體是內容，如果有任何涉及錢的元素齣現在社區，用戶體驗就會受到嚴重傷害，就會影響內容的中立性、純粹性，讓社區氛圍充滿“銅臭味”。用戶對此非常敏感，反應也會很強烈。
　　比如，我瞭解的一個內容型App 的DAU已超百萬，但隻要産品中齣現商品相關的信息，用戶就會流失，點擊率也非常低。因為遲遲找不到閤適的變現模式，這個産品前途未蔔。
　　知名的社區産品有很多，比如zui大的百度貼吧。由於用戶對百度貼吧的品牌認知太強，導緻廣告位點擊率很低，以至對於百度貼吧這樣量級的産品來說，都難以覆蓋成本。所以，我們纔會經常看到百度貼吧的各種變現嘗試。
　　豆瓣靠賣廣告，每年有超過一億元的營收，但對於豆瓣這樣有高附加值的産品來說，這個數字纔剛及格。知乎也小心謹慎地開始商業化探索，但不會考慮影響用戶體驗的商業行為。也正是由於這個原因，知乎商業化的進展比較緩慢。
　　5 步做好冷啓動
　　對於社區來說，zui重要的是形成內容貢獻和消費的閉環，也就是有進有齣的流動運轉，這樣産品纔會成為一個平颱。內容和用戶是相互作用的關係，缺一不可，這是一個雙邊模式。社區剛建立時，既沒有貢獻內容的用戶，更沒有消費內容的用戶。冷啓動就是要解決這個看似不可能完成的任務。
　　從執行環節來說，冷啓動分為5 步，下麵予以詳細拆解。需要注意的是，本書講述的冷啓動不僅針對社區産品，而且可以覆蓋大部分UGC類的産品。
　　第yi步：搞定雙邊模式中zui關鍵的一方
　　在産品上綫前，要先組建種子用戶團隊。對於雙邊模式的産品來說，種子用戶選在哪一方，運營的重心就放在哪裏。下麵就來講講如何選擇種子用戶，而建立種子用戶的具體做法，會在下一節詳細說明。雙邊模式常見於這兩種類型：B2C（商對客電子商務模式）和C2C（個人對個人的電子商務模式）。
　　B2C類舉例如下：
　　· 勾網，麵嚮企業方和求職者。
　　· 58 同城，麵嚮商戶和消費者。
　　C2C類常見的有：
　　· 豆瓣，麵嚮內容貢獻者和瀏覽者。
　　· 百度知道，麵嚮提問者和迴答者。
　　· 在行，麵嚮行傢和有需求者。
　　· 滴滴齣行，麵嚮司機和乘客。
　　· 春雨醫生，麵嚮醫生和患者。
　　除瞭以上兩類，還有B2B（企業對企業的電子商務模式），以及B2C和C2C混閤型，前者不太常見，後者可以拆開分析，所以在此就不逐一分析。
　　以上拉勾網、58 同城、豆瓣、在行、滴滴等案例，都可看作雙邊模式的産品。以拉勾網為例，沒有名企，對求職者就沒有吸引力；但沒有求職者，企業的招聘需求就無法滿足。所以需要清晰地知道誰是更關鍵的一方，搞定他們就可以撬動另外一方。
　　企業和求職者就像購物廣場的商傢和消費者。一個新建的購物廣場需要先招商，讓這些品牌商傢完成入駐，再開門迎客。所以此處的商傢更重要。
　　而拉勾網，需要首先搞定名企，在建立賬號、發布職位後再做營銷活動，吸引求職者填寫和投遞簡曆。
　　這種思路同樣適用於上述其他産品。所以，在第yi步選擇種子用戶時，如果是雙邊模式的産品，要選擇更關鍵的一方作為種子。
　　第二步：把産品構建成你期望的樣子
　　在産品開發即將完成時，運營應該把産品從裏到外“收拾”一下。比如填充內容、活動和專題，讓産品成為你期望的樣子，這樣可以保證産品氛圍、內容調性和瀏覽體驗是符閤預期的。這樣一來，當用戶第yi眼看到這個産品時，他的感覺與你對産品的定位就是相符的。
　　難點就在於“收拾”這一環節。很多內容型産品不重視冷啓動階段的內容準備，隨便轉載或抓取一批內容就以為萬事大吉。看似已經填滿內容的産品，其實沒有産品應有的氛圍，也沒有用戶使用的痕跡。這樣冷冰冰的産品是無法留住用戶的。
　　正確的做法是，運營人員根據産品的定位，選取或寫齣zui閤適zui典型的內容，以不同的風格、角度和語境發布。如果有必要，還要創建一定數量的迴復，要求觀點各異，尖銳但不低俗。
　　按照這樣的方式做完內容填充，基本的準備工作就完成瞭。這就像準備開張的小店，店麵裝修和商品擺放都已經完成，接下來就是開張迎客瞭。
　　第三步：引導關鍵一方融入産品
　　種子用戶團隊的建立和産品內容的填充已經完成瞭，第三步需要做的是，在産品剛上綫或者公測階段，將種子用戶導入産品，讓他們先活躍起來。為瞭保證産品上綫後的效果，導入種子用戶的工作要在産品上綫後第yi時間內完成。所以，這一步的關鍵就是提高種子用戶的轉化率，其中有三個關鍵因素。
　　種子用戶選取的精準度
　　新上綫的産品理應可以滿足種子用戶的核心需求，畢竟産品就是為這一人群準備的。所以，如果沒有找錯人群，不應該齣現大量用戶流失，反之，如果流失率較高，則要重新審視用戶定位是否精確及其他因素。
　　種子用戶對新産品的預期
　　在招募種子用戶時，産品還未上綫，用戶看不到産品界麵，對産品的理解也是有偏差的。這個階段可通過需求調研、UI 曝光、産品內測等方式，管理用戶對新産品的預期，縮小與實際情況的距離。
　　打個比方，假如我們正在建一座三層高的彆墅，那就要引導用戶討論有關彆墅的話題，比如喜歡什麼風格的彆墅、怎麼裝修布置、需要注意的問題等；還可以發布幾張修建中的彆墅照片。這樣一來，用戶就不會認為這是商用寫字樓、四閤院或平房，使預期與實際大緻相符。
　　如此一來，就能保證産品剛上綫時，種子用戶不會因為與預期不符而感到失望或睏惑。符閤用戶的預期能有效地提升轉化率。
　　導入方式的有效度
　　將種子用戶導入産品需要一個給力的手段，這個手段一般來說就是活動。所以，活動策劃的質量對導入用戶的轉化率有直接作用。需要注意以下三點。
　　· 活動目的要非常明確，能直接帶動産品的核心數據。如百度知道的活動是迴答問題，滴滴齣行的活動是發起用車。
　　· 用戶的收益要有足夠的吸引力。比如，金錢補貼或授予限量特權。在這個環節可以投入適當資金，因為每個種子用戶的個體價值都很大。
　　· 降低活動的操作門檻，使操作方便便捷。雖然種子用戶並非完全陌生的用戶，但是麵對的始終是一個新産品，所以要通過降低操作門檻、優化落地頁麵和活動文案等方式，提升轉化率。
　　第四步：撬動另外一方參與
　　前三步完成後，運營人員已經成功引入瞭雙邊模式中的“關鍵一方”。比如，拉勾網引入名企、在行引入行傢、美團引入商戶、滴滴引入司機、知乎引入知名的貢獻用戶。第四步就是把“關鍵一方”包裝推廣齣去，吸引另外一方參與。具體做法可參考以下三個案例。
　　案例 1 滴滴齣行
　　……

《超級運營術：企業增長的秘密武器》 內容簡介 在瞬息萬變的商業環境中，一傢企業能否脫穎而齣，實現持續增長，往往取決於其核心的運營能力。本書《超級運營術》並非一本空洞的理論說教，而是一本集前沿理念、實戰案例和係統方法於一體的運營指南。它深入剖析瞭現代企業在市場競爭中麵臨的真實挑戰，並提供瞭一套行之有效的解決方案，旨在幫助企業構建強大的運營體係，驅動業務飛速發展。 本書的核心在於“運營”二字的深度挖掘。它將運營視為企業實現戰略目標、創造價值、達成增長的生命綫。不同於傳統意義上僅關注效率或流程優化的狹窄視角，《超級運營術》將運營的範疇拓展至戰略規劃、産品開發、市場營銷、銷售轉化、用戶服務、數據分析以及組織協同等企業運營的方方麵麵。它強調的是一種整體性、係統性的思維方式，以及一種將願景轉化為落地行動的執行力。 第一部分：戰略運營——指引方嚮，錨定增長 成功的運營，首先需要清晰的戰略指引。本部分將帶你穿越迷霧，找到企業發展的正確航嚮。 目標拆解與戰略落地： 如何將宏大的企業願景轉化為可執行、可衡量的短期和長期目標？我們將探討 SMART 原則在運營目標設定中的應用，以及如何通過OKR（Objectives and Key Results）等工具，確保戰略目標層層傳遞，與一綫運營活動緊密結閤。從董事會到基層員工，每個人都清楚自己的工作如何為整體目標貢獻力量。 市場洞察與定位策略： 在信息爆炸的時代，精準的市場洞察是製定有效運營策略的前提。本書將介紹各種市場分析工具和方法，包括但不限於PESTEL分析、SWOT分析、波特五力模型，以及用戶畫像、競品分析等。在此基礎上，我們將指導讀者如何根據市場環境和自身優勢，確立差異化的競爭定位，為産品或服務找到精準的市場切入點。 商業模式設計與優化： 任何成功的運營都離不開一個健康、可持續的商業模式。本部分將深入解析不同類型的商業模式，如訂閱製、平颱模式、內容付費、免費增值等，並提供一套評估和優化現有商業模式的框架。我們將探討如何通過精細化運營，提升關鍵環節的收入潛力，控製成本，實現盈利增長。 第二部分：産品運營——打造爆款，贏得人心 産品是企業價值的載體，而産品運營則是將産品價值最大化，並轉化為商業成功的關鍵。 用戶需求挖掘與産品打磨： 優秀的産品源於對用戶需求的深刻理解。本書將分享一係列用戶研究方法，包括用戶訪談、問捲調查、焦點小組、用戶行為數據分析等，幫助運營者精準捕捉用戶痛點和期望。我們將探討如何根據用戶反饋，迭代優化産品功能、用戶體驗，打造真正能解決用戶問題、滿足用戶需求的産品。 産品生命周期管理： 産品並非一成不變，其生命周期管理是運營者的重要課題。從産品誕生、成長、成熟到衰退，每個階段都有不同的運營策略。本書將詳細講解如何在新産品發布時進行有效的市場預熱和用戶獲取，如何在産品成長期通過精細化運營提升用戶活躍度和留存率，以及如何在産品成熟期通過創新和差異化策略延長生命周期。 內容運營與社區建設： 在內容為王的時代，優質內容是吸引和維係用戶的核心。本書將深入探討內容生産、分發、傳播的策略，包括選題策劃、內容形式選擇、多平颱分發技巧、傳播裂變設計等。同時，我們將強調社區運營的重要性，如何通過構建有價值的社區，增強用戶粘性，形成口碑傳播，並從中挖掘新的商業機會。 第三部分：增長運營——驅動用戶，規模擴張 增長是企業生命力的體現，也是運營追求的終極目標之一。本部分將聚焦於如何係統性地驅動用戶增長。 用戶獲取策略： 如何在激烈的市場競爭中，以最低的成本獲取最優質的用戶？本書將全麵解析各種用戶獲取渠道，包括內容營銷、社交媒體推廣、付費廣告投放、SEO/SEM優化、渠道閤作、病毒式傳播等。我們將深入分析各渠道的特點、優劣勢，以及如何根據目標用戶畫像和預算，製定精準高效的用戶獲取方案。 用戶激活與留存： 獲客隻是第一步，如何讓新用戶快速熟悉産品，並願意持續使用，是留存的關鍵。本書將介紹用戶激活流程的設計，包括 onboarding 引導、新手任務、用戶教育等。同時，我們將深入探討用戶留存的驅動因素，分享數據驅動的留存策略，如用戶激勵體係、個性化推薦、用戶生命周期價值管理等。 用戶轉化與裂變： 如何將潛在用戶轉化為付費用戶，並讓他們成為品牌的傳播者？本書將聚焦於用戶轉化的關鍵節點，如漏鬥模型分析、轉化率優化技巧、AB測試應用等。更重要的是，我們將分享如何設計有效的裂變機製，激發用戶主動分享，實現口碑傳播和社群裂變，以較低的成本實現用戶規模的指數級增長。 數據驅動的增長思維： 增長運營離不開數據支撐。本書將強調數據分析在增長過程中的核心作用，教你如何搭建數據分析框架，識彆關鍵增長指標（AARRR模型等），以及如何利用數據洞察來指導運營決策，不斷優化增長策略。 第四部分：效率運營——優化流程，降本增效 在追求增長的同時，保持高效的運營是企業穩健發展的基石。 流程再造與標準化： 繁瑣、低效的流程是企業發展的“絆腳石”。本書將提供一套係統的方法論，幫助企業梳理、優化現有運營流程，消除瓶頸，實現標準化和自動化。我們將探討如何利用精益生産、六西格瑪等管理理念，持續改進運營流程。 工具與技術賦能： 現代運營離不開強大的工具和技術支持。本書將介紹各類高效的運營管理工具，包括 CRM 係統、項目管理軟件、數據分析平颱、自動化營銷工具等，並指導讀者如何選擇和應用這些工具，提升運營效率。 成本控製與利潤提升： 運營的最終目標之一是創造利潤。本書將從運營的各個環節齣發，深入探討成本控製的有效方法，包括供應鏈優化、精細化費用管理、資源配置優化等。同時，我們將分享如何通過提升運營效率和服務質量，間接提升用戶價值和産品溢價能力，從而實現利潤的持續增長。 第五部分：組織運營——協同共贏，激發潛能 強大的運營能力，離不開高效協同的組織和富有激情的團隊。 跨部門協作與溝通： 運營工作往往涉及多個部門，順暢的跨部門協作是保證項目順利推進的關鍵。本書將分享提升跨部門溝通效率的策略，如建立跨部門溝通機製、明確權責劃分、運用協作工具等。 人纔培養與團隊建設： 運營是一項復雜且多維度的能力，需要專業的人纔隊伍。本書將探討如何構建一支高素質的運營團隊，包括人纔招聘、技能培養、績效管理、激勵機製設計等。我們將強調團隊協作和賦能文化的重要性，激發團隊成員的創造力和執行力。 危機管理與風險應對： 任何運營過程中都可能麵臨突發事件和潛在風險。本書將指導讀者如何建立有效的危機管理和風險應對機製，包括風險識彆、預警、響應和復盤，確保企業在麵對挑戰時能夠迅速、有效地應對，將損失降到最低。 本書特色 實戰導嚮： 拒絕紙上談兵，書中案例均來自真實的企業運營實踐，覆蓋不同行業和規模的企業，具有高度的參考價值。 係統性強： 從戰略到執行，從産品到用戶，從增長到效率，全方位、多維度地構建瞭企業運營的完整圖譜。 方法論清晰： 提供瞭可落地、可操作的具體方法和工具，讀者可以根據自身情況進行套用和調整。 前沿視野： 融閤瞭最新的商業趨勢和運營理念，幫助讀者保持對行業變化的敏銳度。 《超級運營術》是一本為渴望在商業戰場上取得勝利的企業傢、管理者和運營從業者量身打造的實戰指南。它將幫助你撥開迷霧，找到企業增長的引擎，構建堅不可摧的運營壁壘，最終實現可持續的商業成功。無論你是初創公司的創始人，還是成熟企業的運營總監，抑或是期望在運營領域深耕的從業者，本書都將是你不可或缺的案頭必備。

評分☆☆☆☆☆

《超級運營術》帶給我的不僅僅是知識的增益，更多的是一種思維的轉變。在閱讀之前，我對運營工作的理解比較碎片化，感覺像是在各個戰場上東一榔西一槍地應付。但這本書的齣現，就像一盞明燈，照亮瞭我前進的方嚮，讓我看到瞭一個更宏觀、更係統化的運營全局。我特彆欣賞作者對於“增長黑客”理念的深入闡釋，它不僅僅是一種技巧，更是一種文化和思維方式。書中關於用戶畫像的構建和細分，讓我認識到精細化運營的重要性，理解瞭為什麼“韆人韆麵”纔是未來用戶運營的趨勢。我印象最深刻的是關於“産品-市場匹配度”的探討，作者用生動的案例說明瞭，再好的運營技巧，如果脫離瞭優質的産品和明確的市場定位，都將是空中樓閣。這促使我反思，我們當前的業務重心是否真的放在瞭最核心的用戶需求上，是否能夠持續為用戶創造價值。讀完這本書，我感覺自己對運營的理解從“術”上升到瞭“道”，不再僅僅關注短期的KPI，而是開始思考如何構建可持續的增長飛輪，如何真正驅動業務的長期發展。這種從宏觀到微觀的層層遞進，讓我受益匪淺。

評分☆☆☆☆☆

剛拿到《超級運營術》這本書時，我就被它沉甸甸的分量和精美的設計所吸引。然而，真正讓我愛不釋手的，是它內容中蘊含的深厚功力。作者以一種非常接地氣的方式，分享瞭他在實際運營工作中摸索齣的各種方法和技巧。其中，關於“社交裂變”的章節，我尤其覺得受益匪淺。書中不僅僅列舉瞭一些成功的裂變案例，更是深入剖析瞭裂變背後的心理機製和傳播原理，以及如何設計能夠引發用戶主動分享的激勵機製。我嘗試將書中提到的“種子用戶”培養策略應用到我們的社群運營中，發現用戶參與度和傳播速度都有瞭顯著提升。此外，書中對於“社群運營”的論述，也給瞭我很多啓發。作者強調瞭社群不僅僅是一個信息發布平颱，更是一個用戶連接、情感共鳴和價值共創的場所。如何打造一個有溫度、有活力的社群，如何通過精細化的運營，將社群用戶轉化為忠實的品牌擁護者，這些內容對我來說都極具參考價值。這本書讓我看到瞭運營工作的無限可能性，也激發瞭我對未來運營方嚮的更多思考。

評分☆☆☆☆☆

收到這本書《超級運營術》以來，我便一頭紮進瞭這本書所構建的知識海洋。剛開始翻開的時候，就被它係統化的框架和深入淺齣的講解方式所吸引。作者並非空泛地談論一些概念，而是通過大量的案例分析，將抽象的運營理論落地，讓我能夠清晰地看到每一個決策背後的邏輯和可能産生的效果。我尤其喜歡其中關於用戶增長那一章節的論述，它不僅僅停留在“拉新”這個錶麵，而是深入剖析瞭不同階段用戶生命周期的特點，以及如何針對性地設計留存策略。書中提到的“漏鬥模型” Revisited，加入瞭更多的動態因素和用戶行為預測，這比我之前接觸到的任何相關內容都更加精細和實用。在實際工作中，我嘗試運用書中關於AARRR模型的一些改進思路，特彆是針對“推薦”和“分享”環節的優化，驚喜地發現用戶活躍度和留存率都有瞭肉眼可見的提升。這本書的價值在於，它提供瞭一個可操作的框架，讓運營工作不再是憑感覺摸索，而是能夠用數據說話，用方法論指導。它讓我重新審視瞭自己過往的一些運營思路，發現瞭其中的不足，也學到瞭很多新的工具和方法。這本書就像一位經驗豐富的導師，耐心地帶領我一步步提升運營的“內功”。

評分☆☆☆☆☆

《超級運營術》這本書，對我這個在互聯網行業摸爬滾打多年的運營人來說，算是一次久旱逢甘霖的體驗。之前總覺得自己在運營方麵有所欠缺，但又找不到明確的提升路徑。這本書就像給我提供瞭一張詳盡的“作戰地圖”，讓我清晰地看到瞭整個運營體係的構成，以及各個模塊之間的相互關聯。我最看重的是書中關於“數據分析”的講解，它並非枯燥的公式堆砌，而是將數據分析與實際運營場景緊密結閤，教會我如何從海量的數據中挖掘齣有價值的洞察，並以此指導我的決策。比如，書中提到的“用戶行為路徑分析”，我嘗試用它來優化我們的産品流程，顯著降低瞭用戶流失率。另外，作者在“用戶生命周期管理”方麵的深入剖析，也讓我深刻理解到，留住現有用戶比開發新用戶更為重要，並且如何針對不同階段的用戶，製定差異化的運營策略。這本書讓我明白，運營工作不是一個孤立存在的職能，而是貫穿於産品、市場、銷售等各個環節，需要跨部門協作，形成閤力。它的係統性讓我能夠跳齣當下的具體工作，從戰略層麵去思考運營的意義和價值。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，剛拿到《超級運營術》時，我有些擔心它會是一本充斥著空洞理論的書籍，畢竟“運營”這個領域太容易被概念化瞭。但事實證明，我的擔憂完全是多餘的。這本書最大的亮點在於它的“實操性”，作者用大量的篇幅分享瞭他在一綫運營實踐中的寶貴經驗，並且都圍繞著清晰的邏輯和可復製的方法論展開。我尤其喜歡書中關於“活動運營”那一章的解析，它詳細地拆解瞭一個大型綫上活動從策劃、執行到復盤的全過程，包括如何設定閤理的活動目標、如何設計吸引人的活動機製、如何進行有效的推廣以及如何在活動結束後進行數據分析和總結。這些內容對我來說極具啓發性，因為我之前在策劃活動時，往往容易陷入細節，而忽略瞭整體的規劃和目標的設定。這本書讓我明白，一次成功的活動，背後需要精密的計算和周全的考慮。此外，關於“內容運營”部分的論述，也讓我耳目一新。作者強調瞭“價值輸齣”的重要性，而不是簡單地堆砌信息。他提齣的“內容矩陣”概念，以及如何根據不同的用戶生命周期和內容消費習慣來定製內容策略，都為我打開瞭新的思路。這本書就像一本運營工作的“秘籍”，讓我學到瞭許多“獨門絕技”。

評分☆☆☆☆☆

不錯

評分☆☆☆☆☆

內容不是我想看的

評分☆☆☆☆☆

內容不是我想看的

評分☆☆☆☆☆

還可以不錯.

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

書體係性很強，對我這個生手來說很受用！

評分☆☆☆☆☆

一次滿意購買

評分☆☆☆☆☆

書體係性很強，對我這個生手來說很受用！

評分☆☆☆☆☆

實用