创新的价值 [Innovation Equity: Assessing and Managing the Mone] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

作为创业者，你是否曾为自己的创新产品能否有一个良好的市场表现而担忧，甚至不知所措？

作为管理者，你是否曾真心实意地想促进公司在创新领域的大步迈进，却发现终究事与愿违？

作为投资者，你是否曾听到过看似天衣无缝的待融资项目展示，到头来则是竹篮打水一场空？

如果你的答案是肯定的，那么当你翻开这本《创新的价值》，你将发现宝藏！

《创新的价值》整合了需求预测与客户关系管理的原则，进而判断创新项目的价值，合理、系统地预测创新产品的盈利轨迹，让创新不再迷茫。书中介绍的各种扩散模式为我们提供了一种方法，可以预测在客户同公司的关系中，客户获取阶段的情况。这些模式旨在把握创新产品渐进的接受过程。与此同时，除了需要预测每一时期接受创新产品的新客户数量之外，我们还要根据不同扩散模式评估每位客户的盈利能力，作为财务预测的一部分。

·为你的创新产品创建预测扩散轨迹

·为你的创新产品进行客户终生价值预测

·进行创新价值评估

·进行敏感度分析

·产品上市后再次回顾你的创新价值评估活动

内容简介

创新活动具有某种与生俱来的魅力，或者说具有某种近乎魔力的特质。每当人们初次听到某种创新产品或看到某种产品初期原型的演示，就会变得全神贯注、耳聪目明。从可穿戴智能眼镜、无人驾驶汽车，再到超回路列车和无人机——人们向来对于这些似乎从科幻小说里才能看到的未来产品和技术十分痴迷。这些创新产品和技术之所以能够成功，其实更重要的是取决于人类评估这些新技术或新产品具有成功前景的能力。对此，没有人知道到底应该怎样去做，特别是在面对一些的颠覆性的创新产品和服务的时候。

由于缺乏对于创新产品盈利轨迹合理、系统的预测方法， 我们通常见到的现象都是利益相关者依靠过于简单的、可能产生误导的方法来完成这项工作。而当我们把创新技术采纳和客户关系管理这两种研究领域合并到一起的时候，却可以产生非常强大的作用。

从对大量已经被市场认可的创新产品的研究出发，三位作者向我们展示了从这些产品的发布到它们成为日常所需产品，再到消费者将“视线”转移到下一个“大事件”的全部阶段和整体过程。他们认为，消费者如何接受创新产品，整合市场，吸引新的消费群，保持客户对产品的满意度，防止客户群流向竞争对手是至关重要的。众多具体的案例有力地预测了市场将如何应对创新，也提供了一个预估未来产品价值的**工具。

作者简介

（美国）伊利·欧菲克（Elie Ofek），哈佛商学院工商管理学T.J.德莫特·邓菲讲席教授。（美国）埃坦·穆勒（Eitan Muller），纽约大学斯特恩商学院营销学教授，以色列荷兹利亚跨学科研究院阿里森商学院教授。（美国）巴拉克·李白（Barak Libai），美国北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院市场营销学博士,现任以色列荷兹利亚跨学科研究院阿里森商学院教授。

精彩书评

三位作者为更加有效地进行创新的货币价值评估提供了一种实用且有力的方法。通过把有关创新的接受方式以及为企业创造价值的客户关系发展轨迹的核心洞见相结合，三位作者找到了为企业成长提供源源不断动力的“致胜组合”。无论你领导的是营销、研发，还是财务团队，甚至是整个企业，你都应该读读这本《创新的价值》。

——凯瑟琳?N.莱蒙

波士顿学院卡罗尔管理学院教授，美国市场营销协会理事

三位作者是研究客户如何接受创新以及企业如何吸引并留住客户的领先专家，《创新的价值》用通俗易懂的语言将这些有趣且重要的话题结合在了一起。

——唐纳德?R.莱曼

哥伦比亚大学商学院管理学乔治?E.沃伦讲席教授

从企业管理者如何运用创新扩散模型的实用视角出发，三位作者将其与客户终生价值研究有机地结合了起来，这本身就是一种颇具创新性的洞见。作为成果，这本《创新的价值》既通俗易懂，又严谨细致，提供了众多案例和建议。

——拉塞尔?S.温纳

纽约大学斯特恩商学院营销系副主任，威廉?H.乔伊斯讲席教授

目录

引 言

理解并量化创新的价值 001

关于智能眼镜价值的观点 002

我们貌似略知一二…… 008

写作本书的原因 009

本书主要内容 011

第1章

创新产品的接受：基本扩散模式 015

创新产品与市场：动态关系 016

所有这些因素归结起来是哪两点？ 027

缺失的环节：完成基本的扩散模式 029

创新产品的扩散曲线 031

基本扩散模式的作用：以卫星广播为例 038

我们达到目的了吗？ 045

第2章

企业与客户的经济互动：客户终生价值模式 047

客户就是金融资产 048

终生价值 049

扩散+未来客户终生价值=创新价值 067

XM 卫星广播公司的创新价值：投资回报预测实例研究 070

关于创新价值最后的一些想法 075

第3章

市场行为：通过营销活动提升创新价值 079

培育发展创新活动 080

持续关注：影响客户的获取、发展和保留 082

总结我们所做的隐喻 112

第4章

客户群体差异：鞍状曲线及多派别扩散模式 115

两个顶峰和一个短暂的下降构成了扩散鞍状曲线 118

并非所有接受者的产生都是一样的，他们带来的新接受者也不一样 121

扩散模式——第二种解释 126

在多派别群体中评估创新价值 132

走向复苏之路 137

第5章

应对停滞局面：让主流消费者采取行动 143

再回顾一下接受低谷 144

再次回到多派别扩散模式曲线 147

电动汽车：双坑记 150

最终会跨过深渊吗？ 156

不是尾声的尾声 161

第6章

竞争中求存：创新产品的品牌等级评价 165

紧跟对手创新产品的扩散来争取客户 169

有得必有失：客户流失与增加 176

把所有因素融合起来：竞争扩散模式 181

把所有因素融合起来：以价格折扣为例 183

把高深的竞争话题同竞争扩散模式联系起来 187

欢迎回到“霍华德?斯特恩秀”节目中来！现在您可以通过天狼星XM 卫星广

播公司收听现场直播 199

第7章

考虑代际效应：预先评估下一代产品 215

往事回顾：便携式音乐创新产品的时代更迭 216

各代产品之间传递的是什么？ 221

连续几代创新产品的需求源头：新用户、跳级用户和产品升级用户 224

下一代产品的扩散模式及其应用 228

预测者的喜讯 236

（后期）客户终生价值 237

时机选择乃重中之重：IBM 公司应当在什么时候推出自己下一代的

主机系统呢？ 240

再次聆听吐温先生的教诲 246

第8章

国家间差异：构建全球扩散模式 249

有关全球化的争论 250

从全球视角计算创新价值 251

从全球视角计算创新价值：案例分析 264

在搜索数据中搜索有关发展趋势的信息 273

苹果（手机）如何从（美国市场的）树上落下？ 277

第9章

创新价值备忘录：评估你的创新产品 281

与创新产品扩散话题有关的常见问题 283

与客户终生价值和客户管理话题有关的常见问题 300

与融合扩散模式和客户终生价值模式（又名创新价值）有关的常见问题 307

创新价值备忘录 314

最后几句话 319

附 录

不只是数学 321

从数学角度来定型公式 321

XM 卫星广播公司和天狼星公司用于上市前预测的各种参数的来历 335

美国优秀创新产品的接受力量参数（p 和q）表格 336

致 谢 339

精彩书摘

考察创新产品市场的方法之一就是，考察那个会在某一时间点考虑接受这种创新产品的群体。这个简单的定义蕴含了几个重要概念，这些概念同构建有效的创新产品商业预测有关。首先的问题是，哪些人可能对该创新产品感兴趣，我们可以称其为“潜在接受者群体”。第二个问题是，来自潜在群体中的个体在什么时间会最终接受这种创新产品。第三个问题是，来自潜在群体的个人为什么会考虑接受它。我们马上就可以看到，回答了这三个问题——是谁、什么时间、为什么，就可以为构建有效模式打下基础，公司可以利用这种模式预测出人们对创新产品的需求是如何逐渐演变的。这可以帮助推动我们探索、评估商业机会以及创新产品所体现的预期投资回报。

我们最好首先回答最后一个问题——人们为什么会接受某种新产品，并且弄清楚是什么原因使人们愿意费心费力地接受创新产品，而其实他们本可以延续之前的行为。许多社会学家、心理学家、市场营销专家、行为经济学家以及实际工作者曾研究过人们对于新理念（包括新产品、新的服务项目、新的社会准则以及新思想等）的想法和行为，以及他们如何判断这些新理念是否值得接受。在许多方面，针对这一主题展开的大量研究结果都显示，按照相反的顺序提问常常更能说明问题——提问“人们为什么不接受某种新产品？”事实证明，弄清楚人们对某些创新产品缺乏兴趣的原因或者他们为什么将其视为不值得付出时间和金钱的事物非常重要，这可以帮助我们总结方法，用这些方法可以预测人们对于创新产品的需求变化。我们研究这些通常被称作“接受障碍”的事物，并总结归纳由受人尊敬的创新专家埃弗里特?M. 罗杰斯提出的分类模式。这项研究得出的图表所包含的两条路径或两种力量，能够让人们接受新产品。

我为什么需要它？其相对优势何在？显然，假如我们所考虑的“新事物”同已有产品和服务项目相比较，被认为不具备足够的优点或优势，不能物有所值，那么消费者通常就会犹豫不决，推迟购买，甚至会对这种创新产品不予理睬。让我们以赛格威（官方称其为“赛格威单人平衡车”）为例。这是一种两轮自动平衡电动车，其发明者迪安?卡门曾于2001 年12 月在美国广播公司新闻栏目《早安美国》中大张旗鼓地进行宣传。许多知名的权威人士，包括史蒂夫?乔布斯以及著名的风险投资者，曾高度评价赛格威，认为这项技术革新“胜过互联网，比个人电脑更重要”。他们预测该产品会被迅速接受，迫使城市重新进行设计，并会使赛格威股份有限公司成为史上发展最快的公司，产品销售额能够达到10 亿美元。显然，这些预测没有成为现实，尤其是关于普通消费者对其接受速度的预测。尽管这种创新产品依然存在，其被接受数量也在上升（有报告显示，到2011 年年底，也就是该产品面世10 周年之际，其销售量达到了10 万件），但这绝不是那种“一炮走红的神话”。虽然主流消费者对这种技术赞叹不已，也被其滑稽的骑行动作所吸引，却很少有人争相购买。

那些预测的问题出在哪里呢？赛格威及其发明者频繁进行宣传，无数次出现在电视、广播以及大量纸媒和网络报道中，因此大部分消费者曾听说过这种新型交通工具，也看到过它的录像片段。所以说对品牌本身的认知度问题不可能是罪魁祸首。那到底哪里出了问题呢？权威人士的预测之所以如此不靠谱，原因之一就在于该创新产品向消费者的宣传方式。在介绍赛格威时，卡门宣称：“这种车就好像当年汽车替代马车一样。”同许多其他投放产品时的人一样，卡门似乎也认为消费者会把赛格威看作一种比汽车更好、更有用的交通工具。从单纯的理念层面来讲，卡门的想法没错：在评价产品和服务项目（事实上所有事物都是这样）的时候，消费者的确倾向于将其同他们熟悉的事物联系起来，以此为基准点。在那些对他们来说不确定因素太多的情况下尤其如此，而那些最为激进的创新产品毫无疑问就属于这种情况。但就赛格威这种产品来说，将其直接同汽车相比较却向普通消费者暴露了许多“相对劣势”。卡门的单人平衡电动车一次只能搭载一个人，行驶最高速度仅为每小时12 英里a，每次充电行驶里程为10 英里。这些参数使它即使同最廉价的紧凑型轿车相比也显得逊色许多。紧凑型轿车通常可以容纳4~5 名乘客，时速可以轻松达到60 英里以上，每次加油行驶里程为数百英里，并且大多数车辆有载货空间。因此，对普通消费者来说，他们不清楚为什么要考虑用赛格威取代他们的汽车，他们缺乏充足的理由去再买一辆赛格威以增加他们现有车辆的数量（美国平均每家拥有大约两辆汽车）。这样一来，花5 000 美元购买一件无法满足能够感知的明显需求的“技术神器”就显得太过分了。

下面我们把赛格威的经历同苹果公司iPad（平板电脑的先驱）的经历做一下比较。在官方发布日期（2010 年4 月）之后仅仅80 天的时间内，iPad 的销量就达到了300 万件，然后在随后的一个季度内又销售了420 万件，远远超过许多行业分析师的预测。尽管产品投放前的预测比较乐观，但在这件事上绝大多数专家严重低估了iPad 的销售轨迹，低估程度超过了100%。同赛格威一样，在投放iPad 之前，苹果公司也进行了广泛宣传，其中史蒂夫?乔布斯在首次发布会上宣称：“这是一件十分神奇的产品。”因此，大多数人知道了iPad 这种产品，也了解了这种产品的特点，并且在电视和网络上也见到了iPad。但是与赛格威形成鲜明对比的是，在iPad 上市时，许多消费者在苹果专卖店门前排起了长队，疯狂地想得到一台。

其中的差别是什么呢？当然，iPad 的价格比赛格威要低，然而也有许多价格低于1 000 美元的电子产品在投放市场之后却在零售商的货架上积攒灰尘。［是否有人还记得索尼公司的迷你光盘播放器或者三星公司的YP–K5 袖珍MP3（动态影像专家压缩标准音频层面3）播放器？它们可以滑动打开，充当音箱使用。或许没人记得了。］想要理解产品在结局上的差异，我们必须再次考察顾客对于创新产品的看法，并且尤其要注意它同其他相关产品相比具有哪些优点。尽管数十年以来，像iPad 这样的平板电脑设备被看作“个人电脑的替代品”，然而苹果公司却非常巧妙地将iPad 定位成主要同苹果手机相关的产品，而苹果公司在三年前推出的这款智能手机取得了巨大成功。从设计的角度来看，iPad 同其伙伴（智能手机）有明显的相似之处。并且，苹果公司为iPad所做的电视广告和平面广告都强调了其可以轻松获取应用程序，或应用软件。事实上，所有这些都已经应用在苹果手机上了。广告中的这些信息围绕着这款设备的媒体功能和娱乐价值，而不是围绕其生产力或功能用途，因为正如乔布斯所言，这些功能用途或生产力很容易让人联想到其他产品，比如笔记本电脑。iPad 与“神奇的”体验有关，而不是与“应用的”体验有关。先期审查得到的反馈表明iPad“就像是大号的苹果手机”，苹果公司根据市场决定了它的营销计划。

所有这些促使iPad 从几个方面快速发展。苹果手机让其用户着迷，使得他们可以随意把自己的手机变成多媒体设备：可以用来上网、玩游戏、运行各种炫酷软件并随时随地参与社交网络平台活动。而且，苹果手机的触屏特点让用户着迷，其界面被证明对用户而言极为方便和直观（方便用户使用一直是苹果公司创新活动的长期传统）。但是，在家里或当地星巴克咖啡厅使用苹果手机时，就显得不太方便：它的屏幕不大（大约3.5 英寸）；其分辨率还可以，但不是太好；其有限的编辑和信息存储功能也是一个软肋。而iPad 则是用来弥补这些缺陷的：其屏幕几乎增大了3 倍；分辨率也提高了（配备9.7 英寸显示屏，1024×768 像素，而当时苹果手机像素是320×480）；信息处理能力也得到强化（使用全新1GHz 芯片处理器，而苹果手机使用的是600MHz芯片处理器）。这样一来，消费者很容易就会发现他们可以轻松地在相关产品iPad 上得到钟爱的苹果手机的使用体验。事实上，许多早期接受iPad 的人，也就是那些在2010 年4 月10 号那天在商店门口排队等候数小时的人，都是苹果手机的狂热用户。

前言/序言

人们很容易忘记，我们今天所使用的绝大部分产品和服务都曾经被视作“创新产品”。抗生素、洗衣机、个人电脑、有线电视，甚至互联网，这些东西在被视作“过气新闻”、被归为日用品之前，都曾经历过荣耀期，披上过“创新光环”。

你可能会想，那些显而易见的事实是如何帮助我们评估谷歌公司智能眼镜或苹果公司智能手表的价值的呢？这就是学术发挥作用的地方。来自多个领域的研究人员经过辛勤努力，分析过去成千上万创新产品的方方面面，建立了一套知识体系，分析新产品和新的服务项目在市场中的长期“表现”，尤其是从客户接受模式角度加以分析。大量学术研究关注的重点一直是创新产品打入市场后覆盖的广度以及达到这一广度所需的时间。这种研究构建出了具有启发性的体系和模式，掌握了影响创新技术采纳轨迹的主要因素，从产品投放阶段到成熟阶段（“日常生活阶段”），再到衰退阶段——在这一阶段用户数量减少，因为他们转向了更新的产品。

除了这些工作之外，学者们，尤其是市场营销方面的专家，把相当多的注意力放在研究公司如何管理客户群上。他们逐渐意识到，这种工作就像演奏含有三段清晰“乐章”的“关系协奏曲”一样：第一段，公司努力吸引未来可能的客户，成为其客户群体的一部分；第二段，公司必须满足这些客户的需求，这样的关系对双方都有利——这是一种良性的礼尚往来；第三段，公司需要阻止客户离开。他们离开的原因可能是他们发现公司提供的条件不值得他们付出时间和金钱，也可能是某个竞争对手公司的指挥棒把他们吸引走了。正如研究所发现的那样，善于处理客户关系（CRM）的公司能够精心指挥演奏这三段乐章，从中获益，并一直保持下去。这种演奏方式可以构建十分有用的模式，把客户看作长期的金融资产，这对公司发展和繁荣至关重要。

然而，我们最近却逐渐意识到，把创新技术采纳和客户关系管理这两种研究领域合并到一起，可以产生非常强大的作用。通过掌握某项创新技术有望得到的采纳者数量，你能够有效地控制客户数量，这些客户就会成为投放创新产品的公司中的一员。然后，再分析这些采纳者对于公司的价值——换句话说，就是他们体现了多少金融资产，把这两点结合起来，你实际上就得出了该创新产品的长期货币价值。据此，你就有办法来评估某个新产品或新的服务项目的预期收入增长和盈利能力。这就是所谓的测量我们“创新的价值”的方法。这两种研究领域可谓天作之合，可以让你从容地回答诸如“智能手表的长期价值何在？”或者“把智能眼镜的价位定在每副500 美元或1 500 美元，会对未来利润有何影响？”之类的问题。

作为专门从事技术创新与公司战略研究的学者，我们（三位作者）发现这项研究非常有趣，可以研究某些新产品和新的服务项目如何改变行业、创造新的产品种类、对客户行为产生深刻影响。对我们来说，同样有意思的是我们可以分析创新产品在努力争取市场动力（通常效果不大）的过程中所经历的痛苦挣扎。

此外，我们拥有一定优势，可以同那些计划把创新技术商业化的企业进行密切合作，开展研究。这使得我们能够直接体会到他们需要更加有效的方法来评估新产品在市场中的动态绩效。我们越来越意识到，所有利益相关者——从经理人到投资者、分析师、公共政策制定者，甚至是消费者，不但都渴望了解预期采纳率，而且希望知道创新产品的预期投资回报率。从根本上说，他们希望得到指导，能够了解到如何使用美元价值来衡量创新产品的未来收益。

但是，由于缺乏对于创新产品盈利轨迹合理、系统的预测方法，我们通常见到的现象就是这些利益相关者常常依靠过于简单的、可能产生误导的方法来完成这项工作。因此，我们毫不惊讶地发现，各行各业的资深经理人——从家用电子产品行业到制药行业、通信行业以及企业软件开发行业，在接受调查时都表示不满。他们把自己预期的来自研发投资的经济回报——这种预期建立在产品投放市场之前他们所得到的预测数据上，同创新产品推出几年之后所取得的实际回报进行比较，结果令人失望。美国国家科学基金会的数据表明，在过去的10 年内，全球研发费用几乎翻了一番，其增长速度高于全球国内生产总值（GDP）的增长速度。因此，这种失望的确令人遗憾。这些经理人应该得到比这更好的结果。

同时，多年来我们一直在一流大学执教，几

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