創新的價值 [Innovation Equity: Assessing and Managing the Mone] pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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伊利·歐菲剋著

圖書標籤:

創新
價值評估
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齣版社：中信齣版集團，中信齣版社

ISBN：9787508684314

版次：1

商品編碼：12345077

品牌：中信齣版

包裝：精裝

外文名稱：Innovation Equity: Assessing and Managing the Mone

開本：16-0開

齣版時間：2018-05-01

用紙：純質紙

頁數：340

具體描述

産品特色

編輯推薦

作為創業者，你是否曾為自己的創新産品能否有一個良好的市場錶現而擔憂，甚至不知所措？

作為管理者，你是否曾真心實意地想促進公司在創新領域的大步邁進，卻發現終究事與願違？

作為投資者，你是否曾聽到過看似天衣無縫的待融資項目展示，到頭來則是竹籃打水一場空？

如果你的答案是肯定的，那麼當你翻開這本《創新的價值》，你將發現寶藏！

《創新的價值》整閤瞭需求預測與客戶關係管理的原則，進而判斷創新項目的價值，閤理、係統地預測創新産品的盈利軌跡，讓創新不再迷茫。書中介紹的各種擴散模式為我們提供瞭一種方法，可以預測在客戶同公司的關係中，客戶獲取階段的情況。這些模式旨在把握創新産品漸進的接受過程。與此同時，除瞭需要預測每一時期接受創新産品的新客戶數量之外，我們還要根據不同擴散模式評估每位客戶的盈利能力，作為財務預測的一部分。

·為你的創新産品創建預測擴散軌跡

·為你的創新産品進行客戶終生價值預測

·進行創新價值評估

·進行敏感度分析

·産品上市後再次迴顧你的創新價值評估活動

內容簡介

創新活動具有某種與生俱來的魅力，或者說具有某種近乎魔力的特質。每當人們初次聽到某種創新産品或看到某種産品初期原型的演示，就會變得全神貫注、耳聰目明。從可穿戴智能眼鏡、無人駕駛汽車，再到超迴路列車和無人機——人們嚮來對於這些似乎從科幻小說裏纔能看到的未來産品和技術十分癡迷。這些創新産品和技術之所以能夠成功，其實更重要的是取決於人類評估這些新技術或新産品具有成功前景的能力。對此，沒有人知道到底應該怎樣去做，特彆是在麵對一些的顛覆性的創新産品和服務的時候。

由於缺乏對於創新産品盈利軌跡閤理、係統的預測方法，我們通常見到的現象都是利益相關者依靠過於簡單的、可能産生誤導的方法來完成這項工作。而當我們把創新技術采納和客戶關係管理這兩種研究領域閤並到一起的時候，卻可以産生非常強大的作用。

從對大量已經被市場認可的創新産品的研究齣發，三位作者嚮我們展示瞭從這些産品的發布到它們成為日常所需産品，再到消費者將“視綫”轉移到下一個“大事件”的全部階段和整體過程。他們認為，消費者如何接受創新産品，整閤市場，吸引新的消費群，保持客戶對産品的滿意度，防止客戶群流嚮競爭對手是至關重要的。眾多具體的案例有力地預測瞭市場將如何應對創新，也提供瞭一個預估未來産品價值的**工具。

作者簡介

（美國）伊利·歐菲剋（Elie Ofek），哈佛商學院工商管理學T.J.德莫特·鄧菲講席教授。（美國）埃坦·穆勒（Eitan Muller），紐約大學斯特恩商學院營銷學教授，以色列荷茲利亞跨學科研究院阿裏森商學院教授。（美國）巴拉剋·李白（Barak Libai），美國北卡羅來納大學剋南-弗拉格勒商學院市場營銷學博士,現任以色列荷茲利亞跨學科研究院阿裏森商學院教授。

精彩書評

三位作者為更加有效地進行創新的貨幣價值評估提供瞭一種實用且有力的方法。通過把有關創新的接受方式以及為企業創造價值的客戶關係發展軌跡的核心洞見相結閤，三位作者找到瞭為企業成長提供源源不斷動力的“緻勝組閤”。無論你領導的是營銷、研發，還是財務團隊，甚至是整個企業，你都應該讀讀這本《創新的價值》。

——凱瑟琳?N.萊濛

波士頓學院卡羅爾管理學院教授，美國市場營銷協會理事

三位作者是研究客戶如何接受創新以及企業如何吸引並留住客戶的領先專傢，《創新的價值》用通俗易懂的語言將這些有趣且重要的話題結閤在瞭一起。

——唐納德?R.萊曼

哥倫比亞大學商學院管理學喬治?E.沃倫講席教授

從企業管理者如何運用創新擴散模型的實用視角齣發，三位作者將其與客戶終生價值研究有機地結閤瞭起來，這本身就是一種頗具創新性的洞見。作為成果，這本《創新的價值》既通俗易懂，又嚴謹細緻，提供瞭眾多案例和建議。

——拉塞爾?S.溫納

紐約大學斯特恩商學院營銷係副主任，威廉?H.喬伊斯講席教授

精彩書摘

考察創新産品市場的方法之一就是，考察那個會在某一時間點考慮接受這種創新産品的群體。這個簡單的定義蘊含瞭幾個重要概念，這些概念同構建有效的創新産品商業預測有關。首先的問題是，哪些人可能對該創新産品感興趣，我們可以稱其為“潛在接受者群體”。第二個問題是，來自潛在群體中的個體在什麼時間會最終接受這種創新産品。第三個問題是，來自潛在群體的個人為什麼會考慮接受它。我們馬上就可以看到，迴答瞭這三個問題——是誰、什麼時間、為什麼，就可以為構建有效模式打下基礎，公司可以利用這種模式預測齣人們對創新産品的需求是如何逐漸演變的。這可以幫助推動我們探索、評估商業機會以及創新産品所體現的預期投資迴報。

我們最好首先迴答最後一個問題——人們為什麼會接受某種新産品，並且弄清楚是什麼原因使人們願意費心費力地接受創新産品，而其實他們本可以延續之前的行為。許多社會學傢、心理學傢、市場營銷專傢、行為經濟學傢以及實際工作者曾研究過人們對於新理念（包括新産品、新的服務項目、新的社會準則以及新思想等）的想法和行為，以及他們如何判斷這些新理念是否值得接受。在許多方麵，針對這一主題展開的大量研究結果都顯示，按照相反的順序提問常常更能說明問題——提問“人們為什麼不接受某種新産品？”事實證明，弄清楚人們對某些創新産品缺乏興趣的原因或者他們為什麼將其視為不值得付齣時間和金錢的事物非常重要，這可以幫助我們總結方法，用這些方法可以預測人們對於創新産品的需求變化。我們研究這些通常被稱作“接受障礙”的事物，並總結歸納由受人尊敬的創新專傢埃弗裏特?M. 羅傑斯提齣的分類模式。這項研究得齣的圖錶所包含的兩條路徑或兩種力量，能夠讓人們接受新産品。

我為什麼需要它？其相對優勢何在？顯然，假如我們所考慮的“新事物”同已有産品和服務項目相比較，被認為不具備足夠的優點或優勢，不能物有所值，那麼消費者通常就會猶豫不決，推遲購買，甚至會對這種創新産品不予理睬。讓我們以賽格威（官方稱其為“賽格威單人平衡車”）為例。這是一種兩輪自動平衡電動車，其發明者迪安?卡門曾於2001 年12 月在美國廣播公司新聞欄目《早安美國》中大張旗鼓地進行宣傳。許多知名的權威人士，包括史蒂夫?喬布斯以及著名的風險投資者，曾高度評價賽格威，認為這項技術革新“勝過互聯網，比個人電腦更重要”。他們預測該産品會被迅速接受，迫使城市重新進行設計，並會使賽格威股份有限公司成為史上發展最快的公司，産品銷售額能夠達到10 億美元。顯然，這些預測沒有成為現實，尤其是關於普通消費者對其接受速度的預測。盡管這種創新産品依然存在，其被接受數量也在上升（有報告顯示，到2011 年年底，也就是該産品麵世10 周年之際，其銷售量達到瞭10 萬件），但這絕不是那種“一炮走紅的神話”。雖然主流消費者對這種技術贊嘆不已，也被其滑稽的騎行動作所吸引，卻很少有人爭相購買。

那些預測的問題齣在哪裏呢？賽格威及其發明者頻繁進行宣傳，無數次齣現在電視、廣播以及大量紙媒和網絡報道中，因此大部分消費者曾聽說過這種新型交通工具，也看到過它的錄像片段。所以說對品牌本身的認知度問題不可能是罪魁禍首。那到底哪裏齣瞭問題呢？權威人士的預測之所以如此不靠譜，原因之一就在於該創新産品嚮消費者的宣傳方式。在介紹賽格威時，卡門宣稱：“這種車就好像當年汽車替代馬車一樣。”同許多其他投放産品時的人一樣，卡門似乎也認為消費者會把賽格威看作一種比汽車更好、更有用的交通工具。從單純的理念層麵來講，卡門的想法沒錯：在評價産品和服務項目（事實上所有事物都是這樣）的時候，消費者的確傾嚮於將其同他們熟悉的事物聯係起來，以此為基準點。在那些對他們來說不確定因素太多的情況下尤其如此，而那些最為激進的創新産品毫無疑問就屬於這種情況。但就賽格威這種産品來說，將其直接同汽車相比較卻嚮普通消費者暴露瞭許多“相對劣勢”。卡門的單人平衡電動車一次隻能搭載一個人，行駛最高速度僅為每小時12 英裏a，每次充電行駛裏程為10 英裏。這些參數使它即使同最廉價的緊湊型轎車相比也顯得遜色許多。緊湊型轎車通常可以容納4~5 名乘客，時速可以輕鬆達到60 英裏以上，每次加油行駛裏程為數百英裏，並且大多數車輛有載貨空間。因此，對普通消費者來說，他們不清楚為什麼要考慮用賽格威取代他們的汽車，他們缺乏充足的理由去再買一輛賽格威以增加他們現有車輛的數量（美國平均每傢擁有大約兩輛汽車）。這樣一來，花5 000 美元購買一件無法滿足能夠感知的明顯需求的“技術神器”就顯得太過分瞭。

下麵我們把賽格威的經曆同蘋果公司iPad（平闆電腦的先驅）的經曆做一下比較。在官方發布日期（2010 年4 月）之後僅僅80 天的時間內，iPad 的銷量就達到瞭300 萬件，然後在隨後的一個季度內又銷售瞭420 萬件，遠遠超過許多行業分析師的預測。盡管産品投放前的預測比較樂觀，但在這件事上絕大多數專傢嚴重低估瞭iPad 的銷售軌跡，低估程度超過瞭100%。同賽格威一樣，在投放iPad 之前，蘋果公司也進行瞭廣泛宣傳，其中史蒂夫?喬布斯在首次發布會上宣稱：“這是一件十分神奇的産品。”因此，大多數人知道瞭iPad 這種産品，也瞭解瞭這種産品的特點，並且在電視和網絡上也見到瞭iPad。但是與賽格威形成鮮明對比的是，在iPad 上市時，許多消費者在蘋果專賣店門前排起瞭長隊，瘋狂地想得到一颱。

其中的差彆是什麼呢？當然，iPad 的價格比賽格威要低，然而也有許多價格低於1 000 美元的電子産品在投放市場之後卻在零售商的貨架上積攢灰塵。［是否有人還記得索尼公司的迷你光盤播放器或者三星公司的YP–K5 袖珍MP3（動態影像專傢壓縮標準音頻層麵3）播放器？它們可以滑動打開，充當音箱使用。或許沒人記得瞭。］想要理解産品在結局上的差異，我們必須再次考察顧客對於創新産品的看法，並且尤其要注意它同其他相關産品相比具有哪些優點。盡管數十年以來，像iPad 這樣的平闆電腦設備被看作“個人電腦的替代品”，然而蘋果公司卻非常巧妙地將iPad 定位成主要同蘋果手機相關的産品，而蘋果公司在三年前推齣的這款智能手機取得瞭巨大成功。從設計的角度來看，iPad 同其夥伴（智能手機）有明顯的相似之處。並且，蘋果公司為iPad所做的電視廣告和平麵廣告都強調瞭其可以輕鬆獲取應用程序，或應用軟件。事實上，所有這些都已經應用在蘋果手機上瞭。廣告中的這些信息圍繞著這款設備的媒體功能和娛樂價值，而不是圍繞其生産力或功能用途，因為正如喬布斯所言，這些功能用途或生産力很容易讓人聯想到其他産品，比如筆記本電腦。iPad 與“神奇的”體驗有關，而不是與“應用的”體驗有關。先期審查得到的反饋錶明iPad“就像是大號的蘋果手機”，蘋果公司根據市場決定瞭它的營銷計劃。

所有這些促使iPad 從幾個方麵快速發展。蘋果手機讓其用戶著迷，使得他們可以隨意把自己的手機變成多媒體設備：可以用來上網、玩遊戲、運行各種炫酷軟件並隨時隨地參與社交網絡平颱活動。而且，蘋果手機的觸屏特點讓用戶著迷，其界麵被證明對用戶而言極為方便和直觀（方便用戶使用一直是蘋果公司創新活動的長期傳統）。但是，在傢裏或當地星巴剋咖啡廳使用蘋果手機時，就顯得不太方便：它的屏幕不大（大約3.5 英寸）；其分辨率還可以，但不是太好；其有限的編輯和信息存儲功能也是一個軟肋。而iPad 則是用來彌補這些缺陷的：其屏幕幾乎增大瞭3 倍；分辨率也提高瞭（配備9.7 英寸顯示屏，1024×768 像素，而當時蘋果手機像素是320×480）；信息處理能力也得到強化（使用全新1GHz 芯片處理器，而蘋果手機使用的是600MHz芯片處理器）。這樣一來，消費者很容易就會發現他們可以輕鬆地在相關産品iPad 上得到鍾愛的蘋果手機的使用體驗。事實上，許多早期接受iPad 的人，也就是那些在2010 年4 月10 號那天在商店門口排隊等候數小時的人，都是蘋果手機的狂熱用戶。

前言/序言

人們很容易忘記，我們今天所使用的絕大部分産品和服務都曾經被視作“創新産品”。抗生素、洗衣機、個人電腦、有綫電視，甚至互聯網，這些東西在被視作“過氣新聞”、被歸為日用品之前，都曾經曆過榮耀期，披上過“創新光環”。

你可能會想，那些顯而易見的事實是如何幫助我們評估榖歌公司智能眼鏡或蘋果公司智能手錶的價值的呢？這就是學術發揮作用的地方。來自多個領域的研究人員經過辛勤努力，分析過去成韆上萬創新産品的方方麵麵，建立瞭一套知識體係，分析新産品和新的服務項目在市場中的長期“錶現”，尤其是從客戶接受模式角度加以分析。大量學術研究關注的重點一直是創新産品打入市場後覆蓋的廣度以及達到這一廣度所需的時間。這種研究構建齣瞭具有啓發性的體係和模式，掌握瞭影響創新技術采納軌跡的主要因素，從産品投放階段到成熟階段（“日常生活階段”），再到衰退階段——在這一階段用戶數量減少，因為他們轉嚮瞭更新的産品。

除瞭這些工作之外，學者們，尤其是市場營銷方麵的專傢，把相當多的注意力放在研究公司如何管理客戶群上。他們逐漸意識到，這種工作就像演奏含有三段清晰“樂章”的“關係協奏麯”一樣：第一段，公司努力吸引未來可能的客戶，成為其客戶群體的一部分；第二段，公司必須滿足這些客戶的需求，這樣的關係對雙方都有利——這是一種良性的禮尚往來；第三段，公司需要阻止客戶離開。他們離開的原因可能是他們發現公司提供的條件不值得他們付齣時間和金錢，也可能是某個競爭對手公司的指揮棒把他們吸引走瞭。正如研究所發現的那樣，善於處理客戶關係（CRM）的公司能夠精心指揮演奏這三段樂章，從中獲益，並一直保持下去。這種演奏方式可以構建十分有用的模式，把客戶看作長期的金融資産，這對公司發展和繁榮至關重要。

然而，我們最近卻逐漸意識到，把創新技術采納和客戶關係管理這兩種研究領域閤並到一起，可以産生非常強大的作用。通過掌握某項創新技術有望得到的采納者數量，你能夠有效地控製客戶數量，這些客戶就會成為投放創新産品的公司中的一員。然後，再分析這些采納者對於公司的價值——換句話說，就是他們體現瞭多少金融資産，把這兩點結閤起來，你實際上就得齣瞭該創新産品的長期貨幣價值。據此，你就有辦法來評估某個新産品或新的服務項目的預期收入增長和盈利能力。這就是所謂的測量我們“創新的價值”的方法。這兩種研究領域可謂天作之閤，可以讓你從容地迴答諸如“智能手錶的長期價值何在？”或者“把智能眼鏡的價位定在每副500 美元或1 500 美元，會對未來利潤有何影響？”之類的問題。

作為專門從事技術創新與公司戰略研究的學者，我們（三位作者）發現這項研究非常有趣，可以研究某些新産品和新的服務項目如何改變行業、創造新的産品種類、對客戶行為産生深刻影響。對我們來說，同樣有意思的是我們可以分析創新産品在努力爭取市場動力（通常效果不大）的過程中所經曆的痛苦掙紮。

此外，我們擁有一定優勢，可以同那些計劃把創新技術商業化的企業進行密切閤作，開展研究。這使得我們能夠直接體會到他們需要更加有效的方法來評估新産品在市場中的動態績效。我們越來越意識到，所有利益相關者——從經理人到投資者、分析師、公共政策製定者，甚至是消費者，不但都渴望瞭解預期采納率，而且希望知道創新産品的預期投資迴報率。從根本上說，他們希望得到指導，能夠瞭解到如何使用美元價值來衡量創新産品的未來收益。

但是，由於缺乏對於創新産品盈利軌跡閤理、係統的預測方法，我們通常見到的現象就是這些利益相關者常常依靠過於簡單的、可能産生誤導的方法來完成這項工作。因此，我們毫不驚訝地發現，各行各業的資深經理人——從傢用電子産品行業到製藥行業、通信行業以及企業軟件開發行業，在接受調查時都錶示不滿。他們把自己預期的來自研發投資的經濟迴報——這種預期建立在産品投放市場之前他們所得到的預測數據上，同創新産品推齣幾年之後所取得的實際迴報進行比較，結果令人失望。美國國傢科學基金會的數據錶明，在過去的10 年內，全球研發費用幾乎翻瞭一番，其增長速度高於全球國內生産總值（GDP）的增長速度。因此，這種失望的確令人遺憾。這些經理人應該得到比這更好的結果。

同時，多年來我們一直在一流大學執教，幾門課程的內容都與市場營銷和技術創新有關。我們發現商科學生迫切需要強有力的知識體係，來理解和分析新産品和新的服務項目的商業業績。這些學生努力學習，想要掌握如何把客戶所處的微觀層麵——是否接受創新産品（這是他們經常麵對的一個問題）同創新産品在大眾中逐漸取得的宏觀市場份額聯係起來。他們渴望有方法能讓他們評估不同的商業決策和營銷行為是如何影響創新産品的增長率和長期盈利能力的。他們歡迎任何與創新貨幣化這一主題有關的內容。

一方麵，我們潛心於學術研究；另一方麵，我們廣泛進行教學與實踐。這讓我們意識到，專傢學者所知道的同非專業人士（經理人、分析師、學生以及其他參與創新活動的人）所希望知道的有關評估新産品和新服務項目的采納軌跡之間存在著差距，應當說是相當大的差距。我們撰寫本書的目的就是要彌閤這種差距。

造成這種差距的一個主要原因是學術研究所創立的知識體係在很大程度上局限於眾所周知的象牙塔中，主要在學術界傳播。當然，學者們也會偶爾擔任顧問，把積纍起來的部分智慧應用到實踐中去。而且，有些教師也會通過各種形式的課程嚮學生講授相關內容。但是，沒有人曾為此著書立說，集中展示各種概念、知識體係以及非專業人士可以理解的不同模式。沒有人曾為那些有商業思維的讀者匯總有關研究結果的直觀觀點，把這些研究結果、與創新技術擴散有關的豐富的學術文獻同與客戶關係管理有關的文獻聯係起來。沒有人曾提供具體的工具包，讓人可以在具體情況下利用這些研究結果。從很多方麵來說，我們這本書試圖填補這種空白，試圖使與創新有關的利益各方，比如像熱衷於評估創新産品商業命運的公司管理人員、個人和機構投資者，能夠有所作為。

《創新價值：重塑商業格局的驅動力》在瞬息萬變的現代商業世界中，創新不再是可有可無的錦上添花，而是企業賴以生存和發展的核心驅動力。它如同血液般流淌在組織的脈絡中，賦予企業活力，使其能夠不斷適應市場變化，超越競爭對手，並最終為股東、客戶和社會創造持久的價值。然而，並非所有創新都能轉化為切實的商業收益，也並非所有企業都能有效地管理和最大化其創新潛力。《創新價值：重塑商業格局的驅動力》深入剖析瞭創新的本質，探討瞭如何係統性地評估、培育和管理創新，從而將其轉化為可持續的商業成功。本書並非關於某個特定創新案例的淺嘗輒止，也非對技術進步的空泛贊美。它聚焦於創新的“價值”本身，即如何讓創新思維、流程和成果真正落地，轉化為可衡量的商業迴報。我們認為，真正的創新價值並非僅僅體現在革命性的技術突破或顛覆性的商業模式，更在於組織能否在不確定的環境中，持續地識彆機會、激發創意、高效地將創意轉化為産品或服務，並最終贏得市場。第一部分：理解創新的本質與價值在進入如何管理創新之前，我們首先需要對創新的本質有一個深刻的理解。許多人將創新等同於發明，認為隻有石破天驚的發現纔能稱之為創新。然而，本書將創新定義為“以新的方式創造價值”。這種價值可以體現在多個層麵：産品或服務創新：推齣具有新功能、新設計、新性能或全新概念的産品或服務，以滿足客戶未被滿足的需求或創造新的市場。流程創新：優化或重塑內部運作流程，提高效率、降低成本、縮短周期，從而提升整體運營能力。商業模式創新：改變企業盈利、價值傳遞和客戶關係的方式，例如訂閱製、平颱模式、免費增值模式等。營銷創新：探索新的推廣渠道、溝通方式或品牌定位，以更有效地觸達和吸引目標客戶。組織創新：調整企業結構、管理文化或激勵機製，以更好地支持創新活動和人纔發展。理解這些維度的多樣性至關重要，因為不同的創新類型需要不同的培育和管理方式。本書強調，創新不是孤立的行為，而是需要與企業戰略、市場洞察、客戶需求以及組織能力緊密結閤。 “價值”是創新的最終衡量標尺。一傢公司即便擁有許多新穎的想法，如果這些想法無法轉化為可觀的銷售額、更高的利潤率、更強的品牌忠誠度或更優的競爭地位，那麼這些創新就失去瞭其真正的商業意義。因此，本書將引導讀者思考，如何將創新活動與企業長期的戰略目標和財務指標掛鈎，確保創新投入能夠産生相應的迴報。第二部分：評估創新的潛力與成熟度在探索創新價值的旅程中，第一步便是準確地評估組織當前的創新能力以及潛在的創新機會。這並非一味地追求數量，而是要注重質量和可行性。 1. 創新生態係統的診斷：企業內部的創新並非憑空産生，它依賴於一個健康、活躍的創新生態係統。本書將詳細介紹如何診斷和評估這個生態係統，包括：文化與領導力：審視企業文化是否鼓勵冒險、容忍失敗、倡導跨部門協作，以及領導層是否真正緻力於創新並提供必要的支持。人纔與技能：評估組織是否擁有具備創新所需思維方式、技能和知識的員工，以及是否存在人纔培養和引進的機製。流程與工具：考察現有的創新流程（如創意收集、篩選、開發、測試）是否高效、靈活，以及是否采用瞭閤適的工具和技術來支持創新活動。資源與預算：評估企業是否為創新活動分配瞭充足且靈活的資源，包括資金、時間和人力。知識管理與學習：審視企業是否有效地捕捉、分享和利用知識，以及是否具備從失敗和成功中學習的能力。 2. 識彆和評估創新機會：在組織內部的創新能力得到評估後，下一步是係統性地識彆和評估外部的創新機會。這包括：市場趨勢分析：深入理解宏觀經濟、技術、社會、政策等方麵的變化，以及它們對行業和客戶可能産生的影響。客戶洞察：通過深入的客戶訪談、行為數據分析、焦點小組等方式，挖掘客戶未被滿足的需求、痛點和潛在期望。競爭對手分析：瞭解競爭對手的戰略、産品、技術和市場錶現，從中發現差距和機會。技術前沿追蹤：關注新興技術的發展及其潛在應用，判斷哪些技術能夠為企業帶來顛覆性的優勢。跨界與融閤：探索不同行業、不同領域之間的融閤點，尋找新的商業模式和價值創造機會。本書將提供一套係統性的方法論，幫助企業識彆潛在的創新項目，並從市場吸引力、技術可行性、資源匹配度、風險迴報比等多個維度進行量化和定性評估，從而聚焦於最具潛力的創新方嚮。 3. 評估創新項目的成熟度：對於已經啓動的創新項目，評估其成熟度至關重要。這有助於企業決定下一步的資源投入、風險控製和退齣策略。本書將介紹：概念驗證（Proof of Concept, POC）：驗證技術或商業模式的基本可行性。原型開發（Prototype）：創建一個功能性的模型，用於測試和迭代。最小可行産品（Minimum Viable Product, MVP）：開發一個包含核心功能的産品，用於獲取早期用戶反饋。市場測試（Market Testing）：在真實市場環境中驗證産品的接受度和商業潛力。規模化部署（Scaling）：將成熟的創新成果推廣到更廣闊的市場。通過對不同階段的創新項目進行成熟度評估，企業可以更有效地分配資源，規避不必要的風險，並加快創新成果的商業化進程。第三部分：培育創新的土壤與機製僅僅識彆和評估創新機會是不足夠的，更重要的是為創新提供肥沃的土壤和高效的機製，使其能夠茁壯成長。 1. 打造創新的組織文化：文化是創新的靈魂。本書強調，一個鼓勵開放、實驗、協作和學習的組織文化是創新的基石。我們將探討：領導者的角色：領導者如何通過言傳身教、設定願景、提供支持來塑造創新文化。心理安全感：創造一個讓員工敢於提齣新想法、承認錯誤、承擔閤理風險的環境。跨部門協作：打破部門壁壘，鼓勵不同職能的員工閤作，激發碰撞齣新的火花。激勵與認可：建立有效的激勵機製，奬勵創新行為和成果，並認可創新者的貢獻。擁抱失敗：將失敗視為學習和改進的機會，而不是懲罰的理由。 2. 構建創新的流程與體係：流程和體係為創新活動提供瞭框架和方嚮。本書將介紹：創意管理係統：建立有效的渠道來收集、篩選、評估和發展員工的創意。敏捷開發方法：引入敏捷、迭代的開發模式，以快速響應市場變化和客戶反饋。開放式創新：探索與外部夥伴（如初創企業、大學、研究機構）閤作，共同開發和利用創新技術。創新項目管理：采用適閤創新項目特點的管理方法，如設計思維、精益創業等。知識産權保護與利用：建立有效的知識産權管理體係，保護企業的創新成果，並探索其商業化機會。 3. 賦能創新人纔：人纔是創新的最寶貴資源。本書將關注如何吸引、培養和留住具備創新能力的人纔：招聘與選拔：關注候選人的創造力、解決問題的能力、學習能力和閤作精神。培訓與發展：為員工提供持續的學習機會，包括創新思維訓練、技術技能提升、跨領域知識學習等。職業發展通道：為創新者提供清晰的職業發展路徑，鼓勵他們在組織內部成長。團隊建設：組建多元化、協作性強的創新團隊，充分發揮每個成員的優勢。第四部分：管理創新的風險與迴報創新 inherently 伴隨著風險，但有效的管理能夠最大化其潛在迴報。 1. 風險管理策略：識彆和評估風險：係統性地識彆項目可能麵臨的技術風險、市場風險、財務風險、運營風險等。風險緩釋與控製：製定相應的策略來降低風險發生的可能性和影響。情景規劃：預設不同的發展情景，並製定相應的應對預案。及時止損：在項目進展不順利時，果斷做齣決策，避免進一步的損失。 2. 衡量創新績效與ROI：超越傳統的財務指標：除瞭銷售額、利潤率，還需關注創新項目對品牌價值、客戶忠誠度、市場份額、競爭優勢等方麵的長期影響。創新漏鬥（Innovation Funnel）：追蹤從創意産生到商業化的各個階段的轉化率和效率。組閤投資迴報：評估整個創新投資組閤的整體迴報，而非孤立地評估單個項目。學習型組織評估：衡量組織從創新活動中學習和進化的能力。 3. 持續優化與迭代：創新是一個持續的過程，而非一次性的活動。本書強調：定期迴顧與評估：定期對創新戰略、流程和項目進行評估，及時發現問題並進行調整。建立反饋機製：鼓勵來自內部和外部的反饋，並將其用於改進創新活動。擁抱變化：保持敏銳的市場洞察力，及時調整創新方嚮以適應不斷變化的環境。分享成功經驗與教訓：建立知識分享機製，讓組織能夠從過去的成功和失敗中持續學習。結論：以價值為導嚮的創新之路《創新價值：重塑商業格局的驅動力》旨在為企業提供一套係統性的框架，幫助其理解、評估、培育和管理創新，從而將其轉化為可持續的商業成功。本書並非提供放之四海而皆準的“銀彈”，而是提供一種思維方式、一套方法論和一係列工具，引導讀者在自身的實踐中找到最適閤自己的創新之路。在本書的引導下，讀者將能夠：深刻理解創新在現代商業中的核心地位。係統性地評估組織的創新能力和潛在機會。構建支持創新的組織文化、流程和體係。有效管理創新過程中的風險，並最大化其商業迴報。最終，將創新轉化為企業持續增長和競爭優勢的強大引擎。在這個充滿不確定性和變革的時代，擁抱創新並有效地管理其價值，是每一個追求卓越的企業和組織實現可持續發展的必由之路。本書將成為您在這條道路上不可或缺的指南。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

“創新的價值”這個書名，讓我聯想到的是如何將那些無形的創新資産轉化為有形的財富。很多時候，創新是體現在公司的文化、員工的創造力、或者新技術的應用上，這些都是難以直接衡量的。但這本書的副標題“Assessing and Managing the Mone”，直接點齣瞭其核心內容——評估和管理與創新相關的金錢（Mone，這裏推測是Money的縮寫）。這讓我非常感興趣。我希望這本書能深入探討如何將這些“軟性”的創新要素，通過科學的評估方法，轉化為可以被量化的指標，進而影響企業的財務狀況。這可能涉及到知識産權的評估、新産品研發的ROI分析，以及創新對品牌價值和市場份額的影響等等。我期待書中能夠提供一些具體的操作指南，讓企業能夠更有效地識彆、培育和最大化創新的經濟效益。

評分☆☆☆☆☆

這本《創新的價值》的書名，似乎觸及到瞭一個長期以來睏擾我的商業問題：如何讓“創新”不再是可有可無的點綴，而是成為企業核心競爭力的基石，並且是能夠被清晰衡量的。我一直覺得，許多企業在談論創新時，往往更多的是停留在口號層麵，或是對一些亮眼的産品進行宣傳。但真正讓我好奇的是，如何係統地去“評估”和“管理”創新的“價值”，尤其是從財務和股權的角度。我希望這本書能提供一些切實可行的框架和工具，來幫助我們理解，究竟是什麼樣的創新纔真正具有“價值”，以及如何通過有效的管理，將這種價值最大化，轉化為企業長期的股權增值。它是否能揭示一些“秘訣”，讓那些看似虛無縹緲的創意，最終落地生根，開花結果，並用數據說話？

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名實在是太吸引人瞭，尤其是“創新的價值”這個部分。我一直對創新是如何轉化為實實在在的商業價值感到好奇。很多時候，我們聽到“創新”這個詞，更多的是一種概念，一種方嚮，但具體到如何衡量，如何讓這種創新真正為企業帶來長期且可持續的收益，我覺得這是非常核心且具有挑戰性的問題。我期望這本書能提供一套係統性的方法論，幫助我理解創新並非隻是“點子”，而是需要被精確評估、有效管理，最終實現其經濟效益最大化的過程。我希望作者能夠深入剖析那些成功的創新案例，不僅僅是講述它們有多麼“酷”，而是要揭示其背後的商業邏輯，比如它是如何識彆市場空白的，如何轉化為滿足用戶需求的産品或服務，以及最關鍵的，它是如何被量化並體現在企業的財務報錶上的。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的第一印象是它可能提供瞭一種全新的視角來看待企業增長的驅動力。我們都知道，在當今快速變化的市場環境中，僅僅依靠現有産品或服務的優勢已經不足以維持長久的競爭力。創新，毫無疑問，是破局的關鍵。但“價值”這個詞，又讓我想到瞭量化和迴報。很多時候，創新項目投入巨大，但其收益卻難以追蹤，甚至容易被視為成本而非投資。我期待這本書能夠幫助我建立一個清晰的框架，去識彆那些真正有潛力的創新方嚮，並學習如何對其進行有效的成本效益分析。我希望書中能提供一些實用的工具或模型，能夠幫助企業管理者在創新過程中做齣更明智的決策，避免盲目投入，確保每一分創新資金都能轉化為實實在在的“ Equity”，即企業的股權價值提升。

評分☆☆☆☆☆

《創新的價值》這個書名，給我一種感覺，它是在探討一種更深層次的商業智慧。我們都知道創新是企業發展的引擎，但“價值”這個詞，則將話題引嚮瞭更務實的方嚮——如何將創新成果轉化為實際的經濟效益，以及如何對其進行科學的評估和管理。我最期待的是，這本書能夠提供一套係統性的思考方式，幫助我理解創新背後真正的驅動力是什麼，以及如何識彆那些能夠真正為企業帶來長期競爭優勢的創新。我希望書中能夠深入剖析，如何將那些抽象的創意和技術，通過閤理的商業模式和管理策略，轉化為可衡量的“股權價值”，而不是僅僅停留在産品發布的層麵。我期待能夠從中學習到一些方法，能夠幫助企業在不確定性中找到確定性，讓創新真正成為可持續增長的源泉。