具體描述
産品特色
編輯推薦
1.△領悟麥肯锡的思維理念和工作準則
△拆解麥肯锡公司內部高效運作的秘密武器
△嚮麥肯锡精英們學習簡單而高效的工作法
△把復雜的問題簡單化
△將工作速度和工作效率大幅度提升
△將個人競爭力提升50%
△受益一生的工作技巧
2.簡約而不簡單，用簡單方法做復雜之事。什麼是極簡主義？說到底，就是在目的地A與目的地B之間，找到一條捷徑。在工作中，極簡主義則體現為把復雜問題簡單化，有條理地思考和解決問題。
3.麥肯锡的谘詢顧問是全球超級的"解決問題的專傢"。這是因為，他們具有解決問題的很高效的工作方法。根據美國《商業周刊》統計，在全球排名前200傢的超級大企業中，共有147傢是麥肯锡谘詢公司的客戶，這主要得益於麥肯锡獨特、極簡的工作方法。
4.麥肯锡公司作為全球著名的管理谘詢公司，在全球44個國傢和地區開設瞭84間分公司或辦事處，許多著名的大公司都是其公司客戶。那麼，麥肯锡戰無不勝的方法到底是什麼？麥肯锡告訴你：要聰明地工作，遠離更辛苦地工作。
內容簡介
據相關數據統計，目前在全球年營業額超過100億美元的公司中，有高達200多位的現任CEO曾經就職於麥肯锡公司。為什麼麥肯锡的"畢業生"能夠在這麼多的領域內，取得如此非凡的成績呢？原因就在於麥肯锡公司獨創的極簡工作法，所以不管他們走到哪裏，都能用卓越的工作能力，從職場精英中脫穎而齣並終生受用。
本書介紹瞭麥肯锡公司內部的秘密武器--極簡工作法，其中包括分析問題、信息收集、邏輯思考、推介方案、團隊與客戶閤作、解決問題、提升能力以及危機防範等相關內容。通過閱讀本書，能夠讓你成為一個優秀的"麥肯锡人"，並擁有超強的競爭力。
目錄
*一章 如何快速而正確地分析問題
分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
分析問題應從零開始
以事實為基礎進行分析
邏輯樹分析法
麥肯锡的新創公司分析法
第二章 如何收集信息並進行高效溝通
在分析、探討問題時，如果收集到的數據和信息是脫離實際的則像是盲人摸象一樣，不能得齣有效的解決方案。而高效溝通本身是一種技能，也是麥肯锡的谘詢顧問充實、填補自己在專業領域上的空白以及獲得客戶、行業專傢甚至是競爭對手的經驗和知識的有效方法。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
收集信息，應有序、高效和準確
通過客戶訪談，收集有效信息
運用"30秒電梯法則"，進行簡潔、有效的溝通
運用"知、感、行"進行高效溝通
第三章 如何提高邏輯思維能力
邏輯思考是提齣假設和結論，並將自己認為*好、正確的方法，傳達給對方並使其産生興趣。我們與職場精英之間，隻相差邏輯思考的能力。
--麥肯锡日本分公司谘詢顧問 大島祥譽
邏輯思考：分析、解決問題的基礎
邏輯思考，要始終保持客觀、理性
假設與結論，韆萬不能混為一談
通過邏輯思考的訓練，産生解決問題的新思維
以對方的立場，驗證自己的邏輯
如何拓展自己的邏輯思維
培養邏輯思考的能力
第四章 如何推介解決方案
麥肯锡公司從來不做推銷而隻做營銷，那就是始終為客戶提齣一攬子可以確保解決問題的成功方案，這樣可為公司帶來持續不斷的業務。而且麥肯锡公司總能在閤適的時間齣現，並與閤適的客戶一起閤作，共同解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
金字塔原理概述
金字塔原理之MECE分析法
如何寫齣金字塔式的文案
實施頭腦風暴法，産生新思維、新方法
頭腦風暴法的實施準則
讓頭腦風暴更為有效的方法
第五章 如何帶領團隊完成閤作
在麥肯锡公司，你決不會獨自工作，而且讓一個人獨自解決一個復雜的項目問題也是不現實的，也無法滿足麥肯锡公司對客戶服務的高標準和嚴要求。每個人都是團隊中的一員，無論是在前颱負責谘詢工作，還是在後颱製定決策，公司的所有事情都是由團隊共同完成的。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
優秀團隊的基本要素
閤理選拔團隊成員
團隊的內部溝通
麥肯锡的層級管理
第六章 如何服務客戶
客戶是麥肯锡維持運營的生命之水，沒有客戶就沒有麥肯锡。這是麥肯锡人始終把客戶放到*一位的原因。另外，麥肯锡的公司文化，強調的不是"為客戶工作"，而是"與客戶閤作"。這樣纔能更大限度地調動團隊的工作積極性。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
打造卓越的客戶體驗
與客戶團隊的目標保持一緻
讓客戶參與工作，學會與"討債鬼"打交道
獲得客戶公司各方麵的支持
第七章 如何高效地解決問題
麥肯锡公司始終緻力於解決客戶的商業問題。解決問題不是你在麥肯锡做的一件事情，而是你在麥肯锡做的每一件事情。就好像你始終都在為每一件事情尋找能夠改進的方法，而不在乎它以前是什麼樣的。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
解決問題之初始假設
簡單至上，條理清晰
解決多個問題的基本方法
解決問題的思路
培養解決問題的框架型思考方式
解決問題的七步成詩法
第八章 如何提升個人能力
就像世界上有瞭鎖，就必然會存在與之相對應的鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共存的。而如何找到適閤、高效的工作方法，提升自己的工作能力，是每一個麥肯锡員工都要認真對待的問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
不要雜亂無章地進行工作
提高工作效率，每天製作一個錶格
培養分析及解決問題的能力
從簡單到復雜，先摘好摘的果子
高效管理時間的技巧
優秀員工必備的良好工作習慣
第九章 如何防範危機
解決問題的*高境界，不是僅僅著眼於解決過去發生的問題，而是在日常的工作中，積極尋找可能發生問題的潛在因素或不良狀態，並將其扼殺在萌芽狀態。也就是說，危機防範，是解決危機的*好方法。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
如何從"分析"問題中發現危機
企業解決問題的3種防範類型
危機管理，需要防範潛在問題
問題防範的自下而上和自上而下法
後記
精彩書摘
*一章
如何快速而正確地分析問題
分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
分析問題應從零開始
麥肯锡公司解決問題流程的*一步，就是"從零開始"進行思考，也就是用"迴到原點"的思路來分析問題。
--麥肯锡日本分公司谘詢顧問大島祥譽
當我們遇到問題的時候，很多人都不知道為瞭"解決問題"應該如何思考，用什麼方法思考，因為他們沒有解決問題的思路。而麥肯锡公司的谘詢顧問始終都保持著"從零開始"分析問題的習慣。
"從零開始"思考
從某種意義上說，我們所做的工作，大多是為瞭解決"各種問題"，如果我們的工作不能做到這一點，那麼我們從事的工作也就沒有任何意義。而為瞭解決問題，我們需要具有"從零開始"的思考方法。
我們要考慮做這項工作的目的是什麼，什麼纔是真正的問題，這項工作還有沒有繼續存在的必要。從這些角度進行思考，纔是"從零開始"的思考方法。
舉例來說，麥肯锡的谘詢顧問，經常會從客戶那裏聽到這樣的請求："我們有一個公司已經連續兩年虧損瞭，試瞭很多辦法，像開源節流、辭退員工，卻都沒有什麼用。我們該怎麼辦纔好呢？問題究竟齣在哪裏呢？快來給我們想個辦法吧！"
如果按照常規方法解決問題，那麼流程是這樣的：先要找齣這個分公司的問題，然後進行相應的分析和假設，找齣解決問題的方法。但這並不一定是解決問題的好方法。
這是因為，沒有采用"從零開始"的思考方法。隻是根據客戶提齣的要求，並給齣相應的建議，這不是"從零開始"的觀點。
"從零開始"的思考方法是這樣的，無論這個分公司有多麼輝煌的曆史，或是擁有多麼*名的品牌，隻要其在未來沒有發展前途，就都應該徹底放棄，這或許纔是*好的選擇。
也就是說，真正的問題，可能不是如何解決這個分公司的財務虧損，而是要徹底放棄它，然後提高整個公司的利潤。
讓"從零開始"變成自己的習慣
我們在平時生活中，也可以應用"從零開始"的思考方法。
舉例來說，你的朋友近期心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架瞭，她想問問你應該怎麼辦。
此時，如果按照常規方法，則可以多勸勸她，通常是勸她跟男朋友和好。比如，你可以建議她：多傾聽男朋友的話，或者是兩個人多溝通一下等。
但如果我們換一種方式思考，也就是"從零開始"，那麼就要多找找她的男朋友的問題瞭。
比如你通過瞭解得知，她的男朋友不但人緣特彆差，而且人品也有問題。如果事實是這樣的，那麼你應該嚮你的朋友提議"兩個人就此分手"，這纔是你此時*好的建議。
由此可見，"從零開始"的思考方法，無論在哪裏都是非常重要的一種方法。這是因為，我們一旦忽略或弄錯瞭真正的問題，那麼結局可能是所有的努力都白費瞭。
而我們如果讓"從零開始"思考變成一種習慣，就能抓住真正的問題點，進而挖掘齣解決問題的綫索。我們隻有這樣做纔會少走彎路，提高解決問題的效率。
以旁觀者的立場"批判思考"
我們如果將前麵提到的"從零開始"的思考方法用到自己身上，就可能會"陷入迷局"而難以做齣決斷。
仍然以前麵的例子說明，如果你的朋友對"兩個人吵架"這件事情，給自己一個建議，那麼她就很難乾脆、利落地做齣"與男朋友分手"這個決定。
而當你作為她的朋友，以一個旁觀者的身份進行"批判思考"，然後再給她建議時，她不但很容易做齣決斷，而且還可能會非常感激你為她提齣瞭這麼好的一個建議。
這是因為，當我們麵對自己的問題時，往往很難擺脫"自我視點"。這樣，在判斷問題時也會猶猶豫豫，很難做齣決斷。而如果站在旁觀者的立場上，就很容易進行"批判式的思考"，也容易抓住問題的關鍵並迅速做齣一個正確的判斷。
因此，我們還要養成"批判思考"的習慣，這樣更有利於我們進行"從零開始"思考，進而提高解決問題的效率。
以事實為基礎進行分析
在解決問題的過程中，分析能力是很重要的。而從掌握現狀以及分析原因中得到成果，絕大部分依靠的是以事實為基礎的分析問題的能力。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
在麥肯锡公司，解決問題的思路有三個：以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設作為導嚮。而事實就是我們用來鋪就一條通往解決問題之路的基石，也是支撐這一方案的中流砥柱，因此，韆萬不要忽略、放棄和恐懼任何事實。
分析問題，應以事實為基礎
在麥肯锡公司，分析問題的基礎是從事實入手。
谘詢顧問通常在項目開始的*一天，就要對海量的數據、資料以及內部的研究報告進行分析、梳理，以收集足夠多且可以作為基礎證據的事實，並在隨後召開的團隊會議上，對他們的一部分問題進行詳細論證、說明。
在總結齣問題的起初假定之後，項目團隊的成員就會立即收集所需要的事實，在進行瞭適當的分析以後，就會對"起初的假定"進行支持或者反駁。
也就是說，隻要我們在麥肯锡工作，收集事實和分析事實就是我們"存在"的理由。
麥肯锡一位資深的項目經理這樣說道："當你剝離瞭麥肯锡用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之後，剩下來的就是對問題成分進行的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。"
麥肯锡對事實重視的原因
我們都知道，麥肯锡是做商業谘詢的公司，那麼它為什麼會對事實如此重視呢？這主要有以下兩個方麵的原因。
1﹒"事實"能夠彌補團隊成員在內在直覺方麵的缺乏。眾所周知，麥肯锡的谘詢顧問大多數都是通纔，他們知識淵博、纔思敏捷，對各行各業都有所涉獵。而且隨著經驗的日積月纍以及職位的不斷提高，他們對分析和解決問題有更深刻的認識。
即使如此，與具體的某行業內的實際工作人員相比，他們的認知程度也遠遠不夠，不具備獨自解決問題的能力。因此，在得齣問題的結論之前，他們就必須對問題進行深入瞭解。也就是說，隻有"看清事實"，纔能"得齣結論"。
2﹒"事實"能夠在客戶與麥肯锡公司之間架起一座可以跨越可信度鴻溝的橋梁。在麥肯锡，入門層級的谘詢顧問，一般都具有*牌商學院的工商管理碩士學位（MBA），在院校的成績也會名列前茅。
但他們的年齡往往偏低，如果在項目中，嚮一些財富"500強"的首席執行官提交分析報告，就很難取得這些人的信任。當然，除非擁有足夠分量的事實支撐他們的觀點。
因此，他們在缺少實際工作經驗的情況下，就不能迴避"事實"，而應該主動尋找並利用事實。也就是說，"事實"是友善的和有用的東西。
在紐約，麥肯锡公司曾經接到瞭一個項目，那就是為一傢跨國銀行提升業績。
隨後，麥肯锡的顧問團隊立即開始瞭以"事實為基礎"的數據收集。他們很快就發現，這傢大型銀行的後勤部門的費用偏高。於是，他們首先做齣瞭消減後勤部門經營成本的一個"假設"。
但他們卻對後勤部門的運作、工作流程以及數據等方麵的資料毫不知情。於是，項目經理親自去拜訪後勤部門的主管。然而主管卻對他們不屑一顧，因為在這位主管的眼裏，這些人對他們的工作一無所知，也很難提齣有效的建議，隻不過是在浪費他的時間而已。
不過，這位主管終究還是把相關數據交給瞭項目團隊。團隊在詳細分析後發現，一項産品的業務量很小，隻有10%，卻占用瞭後勤部門超過一半的成本，這正是影響這傢銀行業績的關鍵因素。銀行的相關人員卻對此沒有任何概念。
結果，麥肯锡把這個分析情況告知瞭銀行的各個部門，為這傢銀行的業績改善做齣瞭很大的貢獻。
麥肯锡公司的這個案例說明，隻要我們堅持"以事實為基礎"進行分析，並找到足夠多的事實，然後將它們與一些富有創造性的思維結閤起來，就能夠找到解決問題的方法。
邏輯樹分析法
邏輯樹又被稱為問題樹、演繹樹和分解樹等，不但是我們界定問題與議題之間聯係的紐帶，而且還能在解決問題的過程中建立一種共識。
--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
在麥肯锡公司，"邏輯樹"是谘詢顧問分析問題時經常使用的工具。邏輯樹分析法是將問題中涵蓋的所有子問題，沒有疏忽和遺漏地進行分層羅列，從高層開始逐步嚮下擴展，並逐漸細化，直到找齣解決問題的方法。
邏輯樹分析法的作用
在解決問題的過程中，使用邏輯樹分析法不但可以深入研究問題的成因，而且還能在很短的時間內，把解決問題的對策"具體化"。
邏輯樹分析法先以邏輯思考的因果關係作為解決方嚮，然後再經過層層的邏輯推演，*後導齣問題的解決方法。另外，邏輯樹分析法不但可以讓我們冷靜、客觀地進行邏輯分析，而且還能為具體的操作提供非常堅實的圖錶基礎，進而就能幫助我們輕鬆地解決問題。
具體來說，使用邏輯樹分析法有以下7個優點。
1．可以界定問題與議題之間的因果關係，找齣"問題到底齣在哪裏"。
2．假設各種可能的解決方案，以便可以盡快驗證其可行性。
3．將現有資料進行分析，再進行閤理地推論，並找齣答案。
4．打破舊框架，既可發散又可收斂，有利於消除思考的盲點。
5．不僅有利於培養洞見問題的能力，而且還可以對問題進行抽象歸納和具體分析。
6．確保解決問題過程的完整性。
7．把工作進行細分，可分成利於單個人執行的多個子部分。
總之，邏輯樹不僅能夠幫助我們理清自己的思路，減少重復與無關的思考，而且還能確定各部分的前後順序，把工作的責任明確落實到每一個人。
此外，當使用邏輯樹分析復雜問題時，我們還可以把復雜問題分解為一組較小的、簡單的，並且可以單獨解決的子問題；然後再把子問題不斷進行拆細、分解，等到把子問題分解到足夠細時，答案也就變得非常清晰和明瞭瞭。
使用邏輯樹的注意事項
邏輯樹與其他結構的框架一樣，都是通過對問題進行簡化，幫助我們簡化那些復雜的問題，即從無序走嚮有序。那麼，在使用邏輯樹時有哪些注意事項呢？
1﹒不能偏離問題的目標。我們在運用邏輯樹時要特彆注意：不僅不能偏離問題的目標，而且問題與解決方案之間要有具體的因果關係。另外，在把解決對策"具體化"的過程中，我們應該反復追問"So,How？"隻要這些對策都能夠使用邏輯樹串聯起來並執行，問題很快就會被解決。
2﹒在垂直的錶格與錶格之間，不能有重復或遺漏的問題。這就需要我們采用"MECE"方法（後麵章節會具體解釋）查看是否有重復或遺漏之處。如果發現有遺漏，並且暫時不清楚問題是什麼，則可先用"？"代替，之後再迴過頭思考問題到底是什麼。
使用邏輯樹應遵循的原則
使用邏輯樹來分析問題通常要遵循下列原則。
1﹒我們在給一個問題找到解決方案以前，可以先將一個已知問題當成樹乾。
2﹒考慮已知問題與哪些相關問題或子問題有關，然後再把問題的所有子問題進行分層羅列，要從上層開始，並且逐漸嚮下擴展，注意不能有遺漏或者重復。
3﹒在嚮下擴展的過程中，每當我們想到一個已知問題，也就是樹乾，即可再添加"樹枝"，並注明"樹枝"代錶的具體問題。通常在一個大的"樹枝"上，還能夠再擴展齣很多小的"樹枝"。以此類推，盡可能找齣主要問題以及所有相關聯的問題。
4﹒對問題不斷進行分解的過程，也就是一個不斷思考解決問題的方法的過程。我們分得越細，考慮的解決方法就越準確。隻要把問題分解到足夠細，答案自然就會非常清楚瞭。
此外，在製作邏輯樹時，分解問題的方式可能不是*一的。而選擇方式的不同會影響我們觀察問題的角度以及對一些特彆關鍵的問題的認識。但無論怎樣選擇，我們都要采用"MECE"原則，隻有這樣纔能避免齣現混淆和模糊不清的現象。
總之，使用邏輯樹可以獲得解決問題的不同方案。它有以下5個步驟。
1．有沒有問題？
2．問題在哪裏？
3．為什麼存在？
4．我們能做什麼？
5．我們應該做什麼？
……
前言/序言
就像世界上有瞭鎖，就必然會有鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共同存在的。我們的工作，就是通過使用各種相同或不同的方法，達到解決各種問題的目的。而如何找到適閤、高效的工作方法，提升自己的工作能力，對所有人來說都是非常重要的。
這是因為，隻有在正確方法的指引下，我們纔能花費更少的時間、占用更少的資源，並高效地完成我們的工作目標。
如果想要成為一位高效員工，並且能夠富有成效地解決各種復雜問題，我們就必須掌握一些正確的工作方法。
麥肯锡公司自1923年成立以來，始終都在不斷地探索、總結自己的工作方法。經過近百年的積纍，麥肯锡豐富瞭每個時代不同企業發展的工作經驗，並逐漸形成瞭獨特的解決問題的"麥肯锡極簡工作法"。
通常來說，麥肯锡的工作就是要解決世界上各行各業"無人知曉的解決方法"的問題。雖然麥肯锡的極簡工作法起初是應用在商業領域的，但對我們日常的生活和工作也同樣具有一種意想不到的神奇力量。
這是因為，麥肯锡極簡工作法不但涉及很多領域不同工作的不同方麵可能會麵臨的各種問題，而且對這些問題都進行瞭深入研究，並且提齣瞭很多高效的解決方法。
同時，麥肯锡極簡工作法來源於麥肯锡多年工作積纍所産生的豐富經驗，其本質是一種效能法則。也就是說，麥肯锡極簡工作法主張要以簡單的方式、少的時間和少的資源，解決工作中遇到的各種復雜問題。
當剛剛接觸這些方法時，很多人可能並不會感覺有什麼特彆之處。但如果在生活或工作中遇到問題，我們使用瞭這些方法就能很容易找到解決問題的思路和方案。因此，麥肯锡極簡工作法會對我們的工作産生十分重要的影響。同時，學習麥肯锡極簡工作法，也就意味著能夠節省時間和精力，高效地完成工作。
"30秒電梯法則"的來源
"30秒電梯法則"是麥肯锡公司從一次沉痛的教訓中得來的。麥肯锡公司在創立初期，曾經給一傢非常重要的大客戶提供谘詢服務。等到谘詢結束時，這傢大客戶的董事長在電梯內，嚮麥肯锡的項目負責人這樣詢問："您能否簡單地給我說一下目前的結果呢？"但項目負責人卻絲毫沒有準備，支支吾吾地迴答瞭一些不重要的問題，結果，電梯門很快就打開瞭，這位董事長揚長而去。後來，麥肯锡公司因此失去瞭一位非常重要的客戶。
此後，麥肯锡公司要求所有的員工，必須能在*短的時間內把事情的結果描述清楚，且要求凡事都必須直奔主題。就這樣，"30秒電梯法則"應運而生，也就是我們要在極短的時間內，嚮對方傳達齣一些清晰、簡潔、有說服力的信息。這是因為，機會轉瞬即逝，隻要把握好"30秒電梯法則"，就會對我們的求職、工作等起到特彆積極的作用。舉例如下。
1﹒用1句話簡單介紹公司或者部門的年度營銷報告。
2﹒用1段話闡述公司品牌的定位和未來的發展方嚮。
3﹒用3分鍾錶達商品銷量下滑的主要原因，並提齣相應的幾個解決方案，然後讓你的領導迅速做齣決策。
前麵提到的方法，都要求我們具有簡潔、清楚地描述觀點的能力。因為如果我們連3句話都說不清楚，那麼即使有再長的時間也可能依然會說不清楚。
"30秒電梯法則"的3個主要用法
"30秒電梯法則"的核心就在於，當我們對問題進行簡要敘述時，要把談論的主題以及對方關注的核心問題進行突齣、強調，並且迅速、有效地為對方錶達，韆萬不能被那些無關緊要的信息所睏擾。
在如今快速的工作節奏中，懂得利用"30秒電梯法則"，也就是懂得運用清晰、簡潔、富有邏輯的內容錶達自己的思想，是極為重要的。其主要用法有以下3個。
1﹒高度總結法。就是要抓住重點，把內容進行高度濃縮。
2﹒激發思考法。如果有些問題在極短的時間內不能被闡述清楚，就可以抓住其中的幾個亮點，引發對方産生興趣，並為下一次的詳細交談打好基礎。
3﹒語齣驚人法。我們常說，良好的開端就等於成功瞭一半，因此，開頭必須要特彆吸引人，像"晨鍾暮鼓"一樣警策動人。這樣可起到使對方精神大振、竪起耳朵，並且想要繼續聽下去的作用。
"30秒電梯法則"強調：凡事都要直奔主題和結果，要錶達重點信息、忽略次要信息，從而為雙方節約時間和溝通的成本。而且在通常情況下，人們在短時間內*多能夠記住前3條，剩下的那些是根本記不住的，因此，凡事歸納必須在3條以內。
用戶評價
這本書最大的亮點在於它對於“實效”的極緻追求。不同於市麵上許多流於形式的培訓書籍，《麥肯锡極簡工作法》非常直接地告訴我們，什麼纔是真正能夠驅動業務增長、解決實際問題的核心要素。我印象最深的是書中關於“以終為始”的邏輯推演，它引導讀者從最終目標齣發，倒推實現目標所需的每一個步驟和關鍵節點。這對於很多在工作中容易陷入細節泥沼，忘記瞭項目初衷的人來說，無疑是一劑“清醒劑”。書中舉的許多案例，都生動地展現瞭如何通過清晰的目標設定、有力的信息搜集、以及有針對性的解決方案，來快速達成預期效果。我特彆欣賞它在“數據驅動決策”方麵的論述，它並非簡單地強調數據的重要性，而是教我們如何有效地收集、分析和解讀數據，並將其轉化為可執行的行動。書中提供的“MECE原則”（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）在信息分析和問題分解方麵，為我打開瞭新的思路。我之前在處理復雜項目時，常常會因為信息不全或者分析角度單一而感到睏擾，但通過學習這本書，我學會瞭如何更係統、更全麵地審視問題。這本書提供瞭一種“少即是多”的工作哲學，它不是要你放棄努力，而是要你更聰明地努力，將寶貴的資源投入到最有價值的地方。
評分這本書給我的最大啓發在於，它徹底顛覆瞭我過去對“工作”的固有認知。我之前總覺得，做得多、做得細就是高效，但《麥肯锡極簡工作法》卻告訴我，真正的效率在於“做得對”和“做得精”。書中對於“價值創造”的理解，以及如何通過“杠杆效應”來放大工作成果，給我留下瞭深刻的印象。我尤其喜歡它在“問題解決”和“觀點呈現”上的方法論。它不僅僅教你如何找到問題，更教你如何清晰地定義問題，並圍繞問題核心去設計解決方案。書中提供的“邏輯樹”和“SPIN提問法”，在分析復雜情況和引導對話方麵，都非常實用。我嘗試將這些方法應用到與客戶的溝通中，發現能夠更準確地把握客戶需求，並提供更具針對性的解決方案，從而提升瞭客戶滿意度。這本書還有一個很重要的特點，就是它的“極簡”主義。它不教你堆砌華麗的辭藻，不教你追求錶麵的復雜，而是鼓勵我們用最簡潔、最清晰的語言來錶達思想。這對於提升我們的溝通效率和說服力，有著不可估量的作用。讀完這本書，我感覺自己不再像一隻無頭蒼蠅，而是擁有瞭一套清晰的行動指南，能夠更自信、更有效地應對工作中的挑戰。
評分讀完《麥肯锡極簡工作法》這本書，我最大的感受就是，它像一位經驗豐富的導師，用一種極其精煉且富有洞察力的方式，為我們揭示瞭那些成功人士和高效團隊背後的秘密。書中並沒有教我們復雜的理論模型，也沒有羅列一堆晦澀難懂的術語，而是聚焦於那些最核心、最能産生實際效果的工作原則和方法。我尤其喜歡它在“聚焦核心”和“精簡執行”這兩個方麵的闡述。在快節奏的商業環境中，我們常常被各種信息和任務淹沒，以至於迷失方嚮，事倍功半。《麥肯锡極簡工作法》恰恰點明瞭這一點，它強調我們要學會辨彆主次，將精力集中在最關鍵的問題上，而不是眉毛鬍子一把抓。書中提供的那些思維導圖、結構化分析框架，以及如何清晰地呈現觀點的方法，都極具操作性。我嘗試將書中的一些方法應用到我日常的工作匯報和項目管理中，發現溝通效率明顯提升，同事們也更容易理解我的思路。這種“少即是多”的理念，不僅僅是工作方法上的革新，更是一種思維方式的轉變，幫助我們擺脫不必要的復雜性，直達問題的本質。這本書的價值在於，它不隻是紙上談兵，而是提供瞭可以直接落地實踐的工具和技巧，對於任何想要提升個人效率和團隊協作的企業來說，都是一本值得反復研讀的寶典。
評分老實說，在翻開這本書之前，我對“極簡工作法”並沒有太深的理解，總覺得這是一種將工作“簡單化”的說法，可能會犧牲掉一些深度。《麥肯锡極簡工作法》這本書，徹底打消瞭我的疑慮，並讓我看到瞭“極簡”背後蘊含的強大力量。它不是讓你偷懶，而是讓你更聰明地工作，把精力聚焦在那些真正能産生價值的地方。書中關於“核心問題識彆”和“關鍵要素分析”的技巧，為我提供瞭一種全新的視角來審視工作。我之前在項目管理中，常常會因為涉及的因素太多而感到無從下手，但通過學習這本書，我學會瞭如何快速剝離無關信息，抓住問題的本質。書中提供的“結構化分析”方法，在梳理復雜邏輯、構建清晰思路方麵，起到瞭至關重要的作用。我尤其欣賞它在“結果導嚮”方麵的強調，它鼓勵我們在開始任何工作之前，都要明確自己想要達成的目標，並圍繞目標來設計行動方案。這種“以終為始”的思維模式，極大地提升瞭我的工作效率和決策的精準度。這本書的內容，非常適閤在當前信息爆炸、節奏快速的商業環境中，幫助我們建立一種更加高效、更加專注的工作方式。
評分作為一個長期在企業管理一綫摸索的管理者，我深知高效溝通和精準決策對於團隊發展的重要性。《麥肯锡極簡工作法》這本書，可以說是一部“實操手冊”，它用最簡潔、最直接的方式，為我們提供瞭一套行之有效的工具和方法論。我特彆贊賞書中關於“結構化思維”的闡述，它不僅僅是梳理信息，更是建立瞭一種清晰的邏輯框架，讓我們能夠有條不紊地分析問題、提齣解決方案，並最終說服他人。書中提供的“金字塔原理”在匯報工作、撰寫報告、以及進行團隊討論時，都發揮瞭巨大的作用。它幫助我能夠迅速抓住問題的核心，用最精煉的語言錶達最關鍵的信息，避免瞭冗長和含糊不清的陳述。此外，書中關於“解決問題”的流程也相當有啓發性，它強調瞭在深入分析問題之前，先要清晰地界定問題是什麼，以及我們期望達到的結果是什麼。這種“聚焦”的能力，是很多團隊在項目推進過程中常常欠缺的。我將書中關於“關鍵問題識彆”和“最優解選擇”的原則，應用到瞭近期一個棘手的項目決策中，顯著加快瞭進程，並獲得瞭更好的結果。這本書的內容，不像有些理論書籍那樣遙不可及，而是真正能夠幫助我們在日常工作中落地生根，提升效率。
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