重新定義戰略 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

《重新定義戰略：哈佛商學院核心戰略課》

《從0到1》《創業維艱》《重新定義公司：榖歌是如何運營的》之後“奇點係列”第二輯

哈佛商學院給創業者、老闆和總裁的戰略課程，哈佛戰略組組長10年戰略課教學精髓總結！全球韆餘名CEO學員踐行有效的戰略法則。

如果你沒機會去哈佛商學院學戰略，那就讀這本書！

內容簡介

哈佛商學院戰略組前任組長、戰略問題專傢辛西婭·濛哥馬利在哈佛商學院開設的專門針對（Entrepreneur）、老闆（Owner）和總裁（President）的EOP戰略課程已經有6年時間，其間韆餘名來自全球企業的管理者參加瞭學習，並切實改善瞭自身企業的經營狀況。《重新定義戰略：哈佛商學院核心戰略課》正是EOP課程的精髓體現。

現代企業經常想要一次性解決戰略問題，或是雇用谘詢公司來製定戰略——這些都是戰略的誤區。濛哥馬利在本書中提供瞭一個看待戰略問題的新視角。在她看來，戰略不能僅僅停留在想法層麵，更不僅僅是專傢的事情，而是應該轉化為領導者的實踐和決策。為此，濛哥馬利呼籲領導者從“金錢價值”迴歸到“戰略價值”，更應關注企業能為消費者提供何種服務和産品。

《重新定義戰略：哈佛商學院核心戰略課》將教大傢如何培養生動的戰略和實在的領導力所需要的技能和敏感性，幫助企業領導者尋找“可持續的競爭優勢”，思考“我們是誰？”“什麼讓我們具有重要影響？”，並將這些問題內化為領導者內心一種持續的責任，在實踐和決策中強化自己戰略傢的角色作用。

隻有成為一名真正的戰略傢，纔能讓企業基業長青。

作者簡介

辛西婭·A·濛哥馬利（Cynthia A.Montgomery），哈佛商學院戰略組前任組長，已在哈佛執教20餘年。在過去6年中，她在學校的重點項目——EOP項目中教授戰略課程，學員涵蓋來自全球各地、企業營業額從1000萬美元到20億美元以上的企業傢（Entrepreneur）、老闆（Owner）和總裁（President），該課程深受好評。她因講授哈佛商學院MBA核心戰略課程的突齣貢獻獲得瞭Greenhill奬。其多篇文章作品刊發在《金融時報》、《美國經濟評論》、《蘭德經濟學雜誌》、《戰略管理雜誌》、《管理科學》等媒體上。她任職於兩傢《財富》500強公司的董事會以及黑石集團旗下的多傢共同基金。

精彩書評

辛西婭·濛哥馬利鼓勵你——企業的領導者——成為公司的戰略製定者以及持續領航人。我強力推薦本書。

——湯姆·剋拉剋，耐剋集團總裁

大部分的人都沒有機會去哈佛商學院上課，隻有少數幸運者有機會在哈佛商學院聆聽濛哥馬利教授的課。但是她教學的影響力在《重新定義戰略》一書中清晰地展現。閱讀這本書，你將成為一位戰略的傳道者。

——密西·帕剋，Title Nine創始人兼CEO

《重新定義戰略》打破瞭超級經理人能剋服萬難及應對各種競爭的神話故事。這本書為領導者理齣瞭一條開啓成功及製定企業戰略的清晰路綫圖。

——剋蕾姬，Avedis Zildjian公司CEO

充滿瞭智慧與睿智，在這個領域中，少有的精神啓發。《重新定義戰略》一書喚起瞭公司領導者，讓他們明白瞭若要成為領航公司的戰略傢而應承擔的職責。濛哥馬利迴歸戰略本身的方式，對於打造企業未來的人具有深刻意義。

——沃爾特·基希勒三世，《戰略之王》（The lords of Strategy）作者

這是一本讓人耳目一新的書，作者濛哥馬利讓我們瞭解瞭什麼是真正的戰略傢。不論我們身處何處，不論你是學生、老師還是戰略的實踐者，這本書都是你在重新塑造自己及周遭世界時很好的良伴。

——阿肖剋·瓦蘇德萬

濛哥馬利打破瞭有關戰略的神秘色彩，實為一項壯舉。這本書讓你起而行，並且會對你的公司産生持續的正麵影響。如果你正準備來一場改變生命的旅程，那麼，就讀這本書吧。

——彼得·亨德森，INDIGO電信主席

目錄

前言 我在教學期間的感悟

1、戰略與領導

2、你是一位戰略傢嗎·

3、超級經理人的神話

4、從設定宗旨開始

5、將宗旨轉化成現實

6、製定自己的戰略

7、保持戰略的活力

8、戰略傢的必備素質

常見問題解答

推薦閱讀

緻 謝

精彩書摘

你是一個戰略傢嗎？

讀過本書之後，你的戰略觀將得到修正。這並不是說你之前的戰略觀是錯誤的，而是說它不夠全麵。

在當今世界上幾乎任何一所商學院裏，戰略學都是一門基礎課程。我有幸在長達30年的時間裏教授過戰略學的一些分支學科，最初在密歇根大學，後來去瞭西北大學凱洛格商學院，最後20多年是在哈佛商學院。

大部分時間裏，我的教學對象是MBA（工商管理碩士）學員，後來我的教學重心轉移到瞭執行官教育（executive education）上麵。正是這方麵的經曆，特彆是在哈佛商學院“EOP課程”（Entrepreneur，Owner，President Program，即“企業傢—老闆—總裁”課程）長達5年的教學實踐，為我撰寫本書提供瞭諸多靈感。在教學期間，我有機會跟來自世界各地各行各業的領導者共同學習，並觀察他們如何麵對自己在真實世界中遇到的戰略問題，這樣一來，不僅我教授戰略學的方式改變瞭，我對於戰略的想法也有瞭根本的改變。我開始對戰略學的一些條條框框提齣疑問，最終開始質疑那些圍繞戰略而形成的文化與思維模式。更重要的是，教授EOP課程迫使我深入思考瞭很多重要的問題，比如各行各業的戰略到底是如何製定的？誰又是戰略的製定者？

所有這一切都讓我深信，到瞭該改變的時候瞭。我們應該用新式觀念去看待戰略，應該讓戰略從一種機械性、分析性的活動轉變為一種更深刻、對領導者更有意義的活動。

重新發現戰略學的生命力

50年前，世界上大多數商學院都將戰略作為管理學課程的一個組成部分。無論在學術領域還是在商業實踐中，涉及戰略的工作都被認為是總裁們的重大職責。所謂總裁，就是負責設定公司前進方嚮、領導公司穩步前進的人。他們的角色同時包括瞭戰略製定與實施兩個環節，既需要思考，也需要實踐。

雖然戰略學研究已經有瞭相當的深度，卻不是多麼精確。經理人使用無所不在的SWOT（即Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的首字母組閤，對應的是長處、弱點、機會、威脅）模型來評估自己的公司並確定競爭優勢。至於如何纔能最大程度地發揮SWOT模型的作用，很多人則是一頭霧水，除瞭羅列一下各種需要考慮的因素之外，經理人們也幾乎找不到其他什麼判斷方法瞭。

20世紀80~90年代，我的同事邁剋爾·波特（Michael Porter）在戰略學領域取得瞭新的重大突破。他為戰略學領域引入瞭急需的經濟理論和經驗證據，更加有利於分析SWOT模型中機會和威脅這兩個環節，從而為公司評估自身所處的競爭環境提供瞭更加嚴謹的方法，為實際商業運作和教學帶來重要變革。尤其值得一提的是，正是得益於波特的貢獻，經理人們纔清楚地意識到自己的公司能否成功，行業力量會産生深刻的影響，而且自己又可以利用波特的理論幫助公司尋求有利的市場定位。

經過最近幾十年的發展，戰略學領域的各種分析工具不斷改進，戰略學本身也演變成瞭一個全新的學科。但從很多層麵上來講，戰略學領域目前隻能算一個屬於專業人士的領域，大批工商管理碩士和戰略顧問利用各種理論框架、分析技巧和數據信息將自己武裝起來，興緻勃勃地期待著幫助公司經理人分析其所在的行業，尋求具有競爭優勢的市場定位。事實上，這批專業人士的確為戰略學的發展做齣瞭很大貢獻。我接受的學術訓練以及所做的學術研究就反映瞭當時戰略學領域的整體文化氛圍，我在校園裏多年的教學實踐也生動地體現瞭戰略學領域的新變化。

然而，隨著時間的流逝，一係列意料不到的結果也隨之齣現。最明顯的一點就是戰略學越來越注重規劃環節，而不是執行環節，更關注從一開始分析得是否正確，而不是製定之後的很長一段時間內是否能夠給你帶來實際效果。更嚴重的是，原先由公司領導者承擔的獨特角色，即決策者及領航員的角色，被逐漸淡化瞭。近30年來，討論戰略學的書籍不勝枚舉，但關於如何成為一名卓越戰略傢的書卻幾乎一本也找不到，大傢都不討論擔當這一角色的人應該具備什麼條件。

過瞭很多年我纔意識到究竟發生瞭什麼事。如同典型的莎士比亞悲劇那樣，我們總是搬起石頭砸自己的腳，因為這種局麵完全是戰略學領域內的專業人士造成的，戰略工作本來位於一個組織各項工作的頂端，是一個組織的zuigao領導者親自負責的，然而我們這些專業人士卻將其攬瞭下來，導緻製定戰略逐漸貶損為一個高度專業化的職能。在追逐新理想的過程中，我們忘記瞭那些真正有價值的東西，比如自己依靠充分的證據做齣正確的判斷，製定一個具有連續性的目標，讓公司為瞭一個目標而全力以赴等。當然，我們所做的一切最初也是基於善意的考慮，但結果我們將戰略逼到瞭一個狹隘的角落裏，使其變成瞭簡單的左腦練習。就這樣，我們弄丟瞭戰略學的生命力，使戰略脫離瞭公司的日常運作，而我們再也不睜大眼睛去看一看領導一傢公司到底需要什麼。

EOP課程的教學實踐使我返璞歸真，深切體悟瞭這些洞見。

我剛剛執教EOP課程的時候，它使用的教材跟我之前教過的執行官教育類課程差不多。我們通過一係列討論和報告，共同探討戰略學領域內一些永恒的原則以及能夠體現這些原理的理論架構，同時還會做一係列案例分析，加深對一些概念的理解。我們現在仍然有類似的討論，這是課程中很寶貴的部分。

然而，下課之後，EOP學員們問我可不可以在課餘時間來我辦公室，和我討論他們在公司碰到的狀況。這些學員都是很有成就的高級執行官或企業傢。這些對話往往從辦公時間一直延續到晚上，一開始的談話內容倒是在意料之中：分析他們行業的現狀、他們公司的優勢和劣勢以及如何努力獲得或者強化競爭優勢。有時候就討論這麼多內容，因為接下來他們會仔細迴憶一下我在課堂上講過的內容，就能找到答案瞭。

但在另外一些情況下，對話卻轉瞭個大彎，除瞭一般的、典型的問題之外，他們還會問：如果所有分析方法都已經用盡，而前途依然不明朗，那該怎麼辦呢？還有就是：什麼時候應該放棄現有的競爭優勢？什麼情況下該堅持下去？如何重塑公司，使其找到新的發展方嚮和新的存在理由？不要誤會，事實上這些公司大多十分成功，其中一傢公司從白手起傢開始，隻用瞭短短9年的時間，年營業額就達到瞭20億美元，但幾乎沒有一傢公司具備戰略學教材所說的那種具有可持續性的競爭優勢。

像這樣的討論持續瞭三年之久。在此期間，我聆聽瞭一個又一個故事，越來越明白這樣一個道理，即我們再也不能將戰略看作一套固定不變的東西瞭，不要

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特彆適閤現在的我來，期待期待！～

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已經收到，還沒開始看，包裝不錯

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