重新定义战略 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

《重新定义战略：哈佛商学院核心战略课》

《从0到1》《创业维艰》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》之后“奇点系列”第二辑

哈佛商学院给创业者、老板和总裁的战略课程，哈佛战略组组长10年战略课教学精髓总结！全球千余名CEO学员践行有效的战略法则。

如果你没机会去哈佛商学院学战略，那就读这本书！

内容简介

哈佛商学院战略组前任组长、战略问题专家辛西娅·蒙哥马利在哈佛商学院开设的专门针对（Entrepreneur）、老板（Owner）和总裁（President）的EOP战略课程已经有6年时间，其间千余名来自全球企业的管理者参加了学习，并切实改善了自身企业的经营状况。《重新定义战略：哈佛商学院核心战略课》正是EOP课程的精髓体现。

现代企业经常想要一次性解决战略问题，或是雇用咨询公司来制定战略——这些都是战略的误区。蒙哥马利在本书中提供了一个看待战略问题的新视角。在她看来，战略不能仅仅停留在想法层面，更不仅仅是专家的事情，而是应该转化为领导者的实践和决策。为此，蒙哥马利呼吁领导者从“金钱价值”回归到“战略价值”，更应关注企业能为消费者提供何种服务和产品。

《重新定义战略：哈佛商学院核心战略课》将教大家如何培养生动的战略和实在的领导力所需要的技能和敏感性，帮助企业领导者寻找“可持续的竞争优势”，思考“我们是谁？”“什么让我们具有重要影响？”，并将这些问题内化为领导者内心一种持续的责任，在实践和决策中强化自己战略家的角色作用。

只有成为一名真正的战略家，才能让企业基业长青。

作者简介

辛西娅·A·蒙哥马利（Cynthia A.Montgomery），哈佛商学院战略组前任组长，已在哈佛执教20余年。在过去6年中，她在学校的重点项目——EOP项目中教授战略课程，学员涵盖来自全球各地、企业营业额从1000万美元到20亿美元以上的企业家（Entrepreneur）、老板（Owner）和总裁（President），该课程深受好评。她因讲授哈佛商学院MBA核心战略课程的突出贡献获得了Greenhill奖。其多篇文章作品刊发在《金融时报》、《美国经济评论》、《兰德经济学杂志》、《战略管理杂志》、《管理科学》等媒体上。她任职于两家《财富》500强公司的董事会以及黑石集团旗下的多家共同基金。

精彩书评

辛西娅·蒙哥马利鼓励你——企业的领导者——成为公司的战略制定者以及持续领航人。我强力推荐本书。

——汤姆·克拉克，耐克集团总裁

大部分的人都没有机会去哈佛商学院上课，只有少数幸运者有机会在哈佛商学院聆听蒙哥马利教授的课。但是她教学的影响力在《重新定义战略》一书中清晰地展现。阅读这本书，你将成为一位战略的传道者。

——密西·帕克，Title Nine创始人兼CEO

《重新定义战略》打破了超级经理人能克服万难及应对各种竞争的神话故事。这本书为领导者理出了一条开启成功及制定企业战略的清晰路线图。

——克蕾姬，Avedis Zildjian公司CEO

充满了智慧与睿智，在这个领域中，少有的精神启发。《重新定义战略》一书唤起了公司领导者，让他们明白了若要成为领航公司的战略家而应承担的职责。蒙哥马利回归战略本身的方式，对于打造企业未来的人具有深刻意义。

——沃尔特·基希勒三世，《战略之王》（The lords of Strategy）作者

这是一本让人耳目一新的书，作者蒙哥马利让我们了解了什么是真正的战略家。不论我们身处何处，不论你是学生、老师还是战略的实践者，这本书都是你在重新塑造自己及周遭世界时很好的良伴。

——阿肖克·瓦苏德万

蒙哥马利打破了有关战略的神秘色彩，实为一项壮举。这本书让你起而行，并且会对你的公司产生持续的正面影响。如果你正准备来一场改变生命的旅程，那么，就读这本书吧。

——彼得·亨德森，INDIGO电信主席

目录

前言 我在教学期间的感悟

1、战略与领导

2、你是一位战略家吗·

3、超级经理人的神话

4、从设定宗旨开始

5、将宗旨转化成现实

6、制定自己的战略

7、保持战略的活力

8、战略家的必备素质

常见问题解答

推荐阅读

致 谢

精彩书摘

你是一个战略家吗？

读过本书之后，你的战略观将得到修正。这并不是说你之前的战略观是错误的，而是说它不够全面。

在当今世界上几乎任何一所商学院里，战略学都是一门基础课程。我有幸在长达30年的时间里教授过战略学的一些分支学科，最初在密歇根大学，后来去了西北大学凯洛格商学院，最后20多年是在哈佛商学院。

大部分时间里，我的教学对象是MBA（工商管理硕士）学员，后来我的教学重心转移到了执行官教育（executive education）上面。正是这方面的经历，特别是在哈佛商学院“EOP课程”（Entrepreneur，Owner，President Program，即“企业家—老板—总裁”课程）长达5年的教学实践，为我撰写本书提供了诸多灵感。在教学期间，我有机会跟来自世界各地各行各业的领导者共同学习，并观察他们如何面对自己在真实世界中遇到的战略问题，这样一来，不仅我教授战略学的方式改变了，我对于战略的想法也有了根本的改变。我开始对战略学的一些条条框框提出疑问，最终开始质疑那些围绕战略而形成的文化与思维模式。更重要的是，教授EOP课程迫使我深入思考了很多重要的问题，比如各行各业的战略到底是如何制定的？谁又是战略的制定者？

所有这一切都让我深信，到了该改变的时候了。我们应该用新式观念去看待战略，应该让战略从一种机械性、分析性的活动转变为一种更深刻、对领导者更有意义的活动。

重新发现战略学的生命力

50年前，世界上大多数商学院都将战略作为管理学课程的一个组成部分。无论在学术领域还是在商业实践中，涉及战略的工作都被认为是总裁们的重大职责。所谓总裁，就是负责设定公司前进方向、领导公司稳步前进的人。他们的角色同时包括了战略制定与实施两个环节，既需要思考，也需要实践。

虽然战略学研究已经有了相当的深度，却不是多么精确。经理人使用无所不在的SWOT（即Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的首字母组合，对应的是长处、弱点、机会、威胁）模型来评估自己的公司并确定竞争优势。至于如何才能最大程度地发挥SWOT模型的作用，很多人则是一头雾水，除了罗列一下各种需要考虑的因素之外，经理人们也几乎找不到其他什么判断方法了。

20世纪80~90年代，我的同事迈克尔·波特（Michael Porter）在战略学领域取得了新的重大突破。他为战略学领域引入了急需的经济理论和经验证据，更加有利于分析SWOT模型中机会和威胁这两个环节，从而为公司评估自身所处的竞争环境提供了更加严谨的方法，为实际商业运作和教学带来重要变革。尤其值得一提的是，正是得益于波特的贡献，经理人们才清楚地意识到自己的公司能否成功，行业力量会产生深刻的影响，而且自己又可以利用波特的理论帮助公司寻求有利的市场定位。

经过最近几十年的发展，战略学领域的各种分析工具不断改进，战略学本身也演变成了一个全新的学科。但从很多层面上来讲，战略学领域目前只能算一个属于专业人士的领域，大批工商管理硕士和战略顾问利用各种理论框架、分析技巧和数据信息将自己武装起来，兴致勃勃地期待着帮助公司经理人分析其所在的行业，寻求具有竞争优势的市场定位。事实上，这批专业人士的确为战略学的发展做出了很大贡献。我接受的学术训练以及所做的学术研究就反映了当时战略学领域的整体文化氛围，我在校园里多年的教学实践也生动地体现了战略学领域的新变化。

然而，随着时间的流逝，一系列意料不到的结果也随之出现。最明显的一点就是战略学越来越注重规划环节，而不是执行环节，更关注从一开始分析得是否正确，而不是制定之后的很长一段时间内是否能够给你带来实际效果。更严重的是，原先由公司领导者承担的独特角色，即决策者及领航员的角色，被逐渐淡化了。近30年来，讨论战略学的书籍不胜枚举，但关于如何成为一名卓越战略家的书却几乎一本也找不到，大家都不讨论担当这一角色的人应该具备什么条件。

过了很多年我才意识到究竟发生了什么事。如同典型的莎士比亚悲剧那样，我们总是搬起石头砸自己的脚，因为这种局面完全是战略学领域内的专业人士造成的，战略工作本来位于一个组织各项工作的顶端，是一个组织的zuigao领导者亲自负责的，然而我们这些专业人士却将其揽了下来，导致制定战略逐渐贬损为一个高度专业化的职能。在追逐新理想的过程中，我们忘记了那些真正有价值的东西，比如自己依靠充分的证据做出正确的判断，制定一个具有连续性的目标，让公司为了一个目标而全力以赴等。当然，我们所做的一切最初也是基于善意的考虑，但结果我们将战略逼到了一个狭隘的角落里，使其变成了简单的左脑练习。就这样，我们弄丢了战略学的生命力，使战略脱离了公司的日常运作，而我们再也不睁大眼睛去看一看领导一家公司到底需要什么。

EOP课程的教学实践使我返璞归真，深切体悟了这些洞见。

我刚刚执教EOP课程的时候，它使用的教材跟我之前教过的执行官教育类课程差不多。我们通过一系列讨论和报告，共同探讨战略学领域内一些永恒的原则以及能够体现这些原理的理论架构，同时还会做一系列案例分析，加深对一些概念的理解。我们现在仍然有类似的讨论，这是课程中很宝贵的部分。

然而，下课之后，EOP学员们问我可不可以在课余时间来我办公室，和我讨论他们在公司碰到的状况。这些学员都是很有成就的高级执行官或企业家。这些对话往往从办公时间一直延续到晚上，一开始的谈话内容倒是在意料之中：分析他们行业的现状、他们公司的优势和劣势以及如何努力获得或者强化竞争优势。有时候就讨论这么多内容，因为接下来他们会仔细回忆一下我在课堂上讲过的内容，就能找到答案了。

但在另外一些情况下，对话却转了个大弯，除了一般的、典型的问题之外，他们还会问：如果所有分析方法都已经用尽，而前途依然不明朗，那该怎么办呢？还有就是：什么时候应该放弃现有的竞争优势？什么情况下该坚持下去？如何重塑公司，使其找到新的发展方向和新的存在理由？不要误会，事实上这些公司大多十分成功，其中一家公司从白手起家开始，只用了短短9年的时间，年营业额就达到了20亿美元，但几乎没有一家公司具备战略学教材所说的那种具有可持续性的竞争优势。

像这样的讨论持续了三年之久。在此期间，我聆听了一个又一个故事，越来越明白这样一个道理，即我们再也不能将战略看作一套固定不变的东西了，不要

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