孫子兵法與商戰謀略 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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詹誌勇著

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發表於2024-11-22

商品介绍

齣版社：深圳齣版發行集團，

ISBN：9787807478904

版次：1

商品編碼：10307937

包裝：平裝

叢書名：中國通訊業管理培訓係列

開本：16開

齣版時間：2010-07-01

用紙：膠版紙

頁數：209

字數：160000

正文語種：中文

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書籍描述

編輯推薦

　　《孫子兵法》作為我國古代兵書的集大成之作，是對我國古代軍事智慧的高度總結，具有承前啓後的重大意義。
日本的企業傢們率先把《孫子兵法》運用於企業之間的競爭和改進企業的經營管理，取得瞭很大的成效。日本人對《孫子兵法》的研究和運用，已經擴展到軍事以外的其他領域，如政治、外交、經濟、體育等，其中以在商戰和企業管理中的應用引人注目。
本書由中興通訊首席管理教練，結閤《孫子兵法》和現代營銷戰略，給中國企業指齣存亡之道！

內容簡介

　　《孫子兵法與商戰謀略》是中國通訊管理培訓專傢詹誌勇老師新著作，主要麵嚮中國通訊管理培訓推齣的首本專著，詹誌勇老師將《孫子兵法》中深邃的軍事思想，博大的古典軍事理論體係，通過旁徵博引，融會貫通，嫻熟地運用到瞭管理培訓過程中去，曾在眾多學員中産生過熱烈反響。中國通訊培訓領域的精彩縮影，《孫子兵法與商戰謀略》由深圳知名圖書營銷機構標杆文化整閤推廣。

作者簡介

詹誌勇，中興通訊首席教練，中國人民大學EMBA，英國威爾士大學MBA，中國通信業管理培訓專傢，深圳國資委、黨校主講嘉賓，1978～2008中國20強培訓師之一，香港國際人力資源年會主講嘉賓，中電通管理谘詢首席閤夥人、CEO，北大、清華、華中科大、長江大學客座教授。
詹老師是長期專注於中國通信業管理培訓並深受客戶歡迎的著名培訓師，2000年起長期負責中興通訊客戶管理培訓。幫助運營商在新的競爭態勢下，優化運營，規劃目標市場，對産品、營銷和資源進行整閤，以取得競爭優勢。
主講的課程有：《孫子兵法與商戰謀略》、《職業經理人七項修煉》、《藍海戰略》、《MTP-中階主管技能訓練》、《卓越領導力訓練》、《大客戶營銷實戰訓練》、《鑄造金牌團隊》、《企業文化建設》、《企業戰略與執行力》等。美國領導力中心國際版權課程《情境領導》中文授證講師；思維大師德·博諾《六頂思考帽》中文授證講師。

精彩書評

　　本書從根本上剖析瞭企業“持續發展”與“賺大錢”之間的關係。正如中興通訊侯為貴董事長所言：商業競爭到最後，如果到五十年一百年之後，你的企業還活著，毫無疑問，你就是極少數厲害的那幾個之一。能夠生存下來，是非常重要的。所以持續比賺錢更重要。
——史立榮中興通訊總裁
在不誠信的商業環境裏，成本是極高的。聰明人看眼前，智慧人

第一部分國之大事商戰謀略
兵者，
國這大事
死生之地，存亡之道
不可不察
——孫子
第1章緣起
為什麼用《孫子兵法》伴企業過鼕？
第2章孫武和他的《孫子兵法》
為什麼鬆下幸之助說孫子是天下第一神靈？
第3章傢傳瑰寶，成為他人的攻玉利器
為什麼中國人要弘揚《孫子兵法》？
第4章五事七計
麥肯锡應該拜孫子為師！

第二部分存亡之道存乎一心
道者，令民與上同意也
做可心與之生，可以與之死，
而不畏危。
——孫子
第5章從教訓中學習——道與術
為什麼三鹿奶粉類事件在中國層齣不窮？
第6章嚮日本企業學習
2008年的金融危機進一步彰顯瞭日本企業的戰略能力。
第7章嚮市場部門學習
河南聯通總經理王祖益指著掛在牆上的企業文化核心價值觀說：“這是牆上的老虎，下不來！”企業文化部門應該嚮他們的市場部門學習！
第8章嚮解放軍學習
如果王曉初不是中國電信的董事長，而是40萬軍隊的總司令，他提齣轉型戰略會是什麼效果呢？

第三部分上兵伐謀戰略為先
故上兵伐謀，
其次伐交，
再次伐兵，
其下攻城，
攻城之法，
為不得已。
——孫子
第9章方嚮比方法更重要
為什麼龜兔第二次賽跑，兔子又輸瞭？
中興通訊決策模式與三個基本原則
第10章選擇放棄也是一種戰略
為什麼IBM要退齣Pc製造行業？
第11章競爭很簡單1：比對手成本更低
如果戴爾經營餐館
第12章競爭很簡單2：和對手不一樣
為什麼深圳是中國城市競爭力排名第一？
第13章殘酷事實：越勤勞的國傢越貧窮
在重要的事情上勤勞，不要瞎勤勞

第四部分先處戰地搶占藍海
先處戰地而待敵者佚，
後處戰地而待敵者勞，
故善戰者，
緻人而不緻於人
——孫子
第14章藍海就是先處戰地
為什麼世界日化巨無霸寶潔奈何不瞭比它小得多的高露潔？
真的有神秘的x配方嗎？
第15章藍海很簡單1：搶占空白市場，成為第一
可口可樂在中國最怕誰？
當歌星和會唱歌是兩碼事！為什麼李宇春是“超女”冠軍？
為什麼農夫山泉總是能後發製人？
第16章藍海很簡單2：在對方優點中找缺點
動感地帶真的不可戰勝嗎？
第17章藍海很簡單3：跟對方說不一樣的
為什麼寶馬不擔心奔馳？
第18章齣奇製勝
超級女聲的策劃完美在哪裏？

第五部分將帥之路重在修煉
將者，
智信仁勇嚴也。
——孫子
第19章讓靈魂跟上腳步
中國企業傢的集體悟道與自我救贖
每個中國人都希望自己聰明，但不希望和聰明人打交道
第20章以牙還牙
如果一定要講功利，誠信是最長遠的功利。
第21章中國人的管理智慧
為什麼中國象棋中最重要的棋子卻最沒用？

第六部分執法之本法大於情
法者，
麯製，官道，主用也
——孫子
第22章用法公平，則無人怨
第23章考核是真正的指揮棒
中興通訊考核乾部勝任力模式：Q12
第24章後果很嚴重原理
中興通訊的高壓綫，中興通訊末位淘汰製度
結語

精彩書摘

啓示二：企業靠踏踏實實的努力，在多個關鍵領域形成瞭自己的獨特競爭力，如核心技術、國際化競爭力、企業文化等。
“中興通訊模式”的第二個層麵是企業通過明確自身的行業定位，在多個關鍵領域形成瞭自己的獨特競爭力，形成瞭不可復製的發展模式，如核心技術、國際化競爭力、企業文化等。這個層麵的優勢是在上一個層麵的基礎上形成的。
首先，中興通訊在核心技術領域的成功，說明中國高科技企業隻要堅持長期、持續積纍，就有可能形成自己的核心技術能力。
中興通訊在企業創立之初，就明確提齣：必須掌握核心技術。對企業而言，隻有擁有核心技術，纔能在競爭中占主動。對國傢而言，隻有擁有一批掌握核心技術的大企業，纔能體現一個國傢在國際上的綜閤實力。為此，中興通訊每年確保銷售收入的10％以上用於研發，員工中有40％是技術人員，碩士、博士超過6000人，成為中國規模最大、最具創新能力的企業高科技研發團隊之一。在科學、閤理的研發體係基礎上，中興通訊逐漸由技術追隨者成長為固網通信、GsM領域的領先者。最近幾年，在CDMA、3G、NGN、數字集群等新一代通訊技術上，中興通訊均已躋身國際領先行列。如果說在上個世紀80年代末、90年代初國內廠傢程控交換機的群體突破中，中興通訊與歐美廠商尚存在10年的技術差距，90年代末國內廠傢在GsM移動通訊的群體突破上，中興通訊與歐美廠商還有4—5年的技術差距的話，那麼，到今天，在3G、NGN等高端技術上，中興通訊已能做到與歐美廠商保持同步，甚至部分産品還領先於歐美同行。如中興通訊全球首創的基於CDMA技術的GdTa數字集群係統，令全球數字集群市場感受到瞭“中國力量”的強大。
隨著技術地位的提升，中興通訊也開始涉足國際通訊專利和標準的角逐，成為國際通訊專利和標準領域的一支重要力量並以日益重要的角色登上“世界舞颱”。截至目前，中興通訊已全麵加入瞭包括TTU、3GPP、3GPP2、CDG等國際權威組織在內的30多個國際標準化組織，並在TTU獲得瞭光通訊、信息安全、NGN等多項相關國際標準編輯者席位。
其次，對立誌走嚮世界的中國企業來說，中興通訊提供瞭一條既現實又相對成功的國際化路徑。
中興通訊的國際化戰略其實早在10多年前，即1995年就提齣來瞭。當時，公司剛剛開始從農話市場嚮市話、本地網市場進軍，這也從一個角度說明瞭國際化在中興通訊發展上的戰略地位。中興通訊國際化基本上遵循著一個平常得不能再平常的邏輯：循序漸進，先發展中國傢，再中等發達國傢，最後再考慮發達國傢；全麵推進，開拓國際市場必須有國際化的人纔，必須藉力國際資本市場。目前，中興通訊多元化産品已進入60多個國傢和地區，其中不乏俄羅斯、巴西、印度、印尼這樣的“電信大國”。2003年，中興通訊海外訂單為6.1億美元，占全部訂單不到兩成。2004年，中興通訊全部340億銷售訂單，有四成來自海外。
2004年，中興通訊新一屆董事會和經營班子上任後，更加明確國際市場是今後整個公司發展的兩大重點方嚮之一。2005年初，中興通訊新增加瞭一個海外營銷事業部，國內有兩個營銷事業部，而國外則有三個營銷事業部。足見公司拓展海外市場的決心、力度之大。從2004年以來，中興通訊的國際化已經呈現齣兩個明顯趨勢，一是國際市場拓展的重點逐漸由發展中國傢嚮發達國傢過渡，針對發達國傢和跨國運營商的推廣力度不斷加大；二是中興通訊在國際市場上成功實現瞭從低端産品到高端産品的突破，齣口産品結構進一步完善。
中興通訊這些國際化模式看起來平淡無奇，但從取得的效果看，卻遠比一些企業靠兼並、收購得來的成績讓人覺得踏實，也比一些多年前就喊著進入世界500強，實際海外業務僅占全部業務一兩個百分點的企業更讓人信服。再次，中興通訊倡導以人為本的企業文化，企業文化強大的包容性成為中國高科技企業的典範。
1993年，時任公司總裁的侯為貴提齣瞭中興通訊發展的四條指導原則：“互相尊重，忠於中興事業；精誠服務，凝聚顧客身上；拼搏創新，集成中興名牌；科學管理，提高企業效益。”多年來，這些原則成為中興通訊企業文化建設和企業發展的基本準則。在企業強大文化力的吸引下，中興通訊凝聚瞭中國企業界規模最大、最具創新活力的一支高科技研發團隊。通過一整套引進、培訓、使用、激勵人纔的機製，中興通訊每年吸引大批優秀高校學子和社會人纔加盟。2004年，中興通訊擁有員工2萬多名，其中，博士、博士後400多人，碩士5800多人，本科以上學曆占員工總數的70％，平均年齡28歲。
在外界看來，中興通訊的風格頗為穩健、低調。這是由它所在的行業特點決定的，具有高素質、高學曆、高科技“三高”特點的人纔隊伍，自然外化為企業形象的理性、平實、不務虛名。不僅董事長侯為貴如此，其他企業高管包括總裁都有著類似的特質。在企業內部文化上，中興通訊與其他企業明顯的區分也是以人為本，兼容並包。例如，中興通訊會根據員工個人特點為不同員工設計管理、技術、業務平行發展的“三條跑道”。如果一個員工對管理不感興趣，他可以在技術或者業務崗位獲得足夠的發展空間。
在考核、乾部管理上，中興通訊不僅有360。考核這樣經典的外企的考核方法，還有乾部競聘、基層直選、乾部“高壓綫”這樣的融會中西的管理創新。如果你想在公司內部尋找新的發展空間，隻要找到閤適的崗位，原部門一般是持支持態度的。此外，在跳槽率比較高的IT業的大環境下，中興通訊靠獨特的企業文化，一直使員工流動率保持在同行業最低的水平上。
20年，對立誌做世界級企業的中興通訊來說，僅僅是個開端。
其實，一個企業能夠走過20年本身就是一件不容易的事。而對中興通訊來說，它不僅走過來瞭，而且無論在企業戰略的角度，還是企業製度設計的角度，它都力圖做到“規範”、“健康”，盡量按國際上通行的企業遊戲規則辦事。這也許正是中興通訊領導人比20年間很多其他中國企業領導人看得明白、做得高明的地方。同時，在健康、規範的基礎上，在技術創新、國際化、企業文化方麵，中興通訊確確實實形成瞭自己的獨特競爭力。正如侯為貴所言，創新，其實是80％繼承前人的東西，能有20％完全獨創就很不錯瞭。20年來，中興通訊也是花80％的工夫，朝規範、健康的方嚮努力，另外20％的工夫，纔是用在打造差異化競爭力方麵，使自己具備瞭成為世界級企業的良好基礎。
而62歲的侯為貴，不僅鍛造瞭一個堅實而富有效率的決策和執行團隊，而且正努力將年輕的中興通訊建設成為一個基業長青的“百年老店”。對於中興通訊全球戰略發展模式，侯為貴審慎分析、積極謀篇布局，製訂瞭這樣的目標“人纔國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托，積極迎接挑戰，打造全球範圍中興通訊的知名品牌，力創世界級的卓越企業”。對此，眼下擔任中興通訊董事長的他在接受采訪時錶示，中興通訊沒有成功，隻有成長。20歲，纔剛剛起步。
確實，20年，對立誌做世界級企業的中興通訊來說，僅僅是個開端。
為瞭利益可以犧牲規模，為瞭現金流可以犧牲利潤，這也是一些方嚮問題。方嚮定瞭，決策就好做瞭，執行就沒有太大問題。
《孫子兵法》是怎麼論述謀略的？
“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況於無算乎？”
算過，獲勝的把握就大一點。如果沒開戰，考慮這次戰爭是凶多吉少打不過，可能就打不過瞭。計劃做得詳細、周全的，獲勝的機會比較大。計劃做得少、不周全的，獲勝的機會少一點。何況那些不做計劃的，沒有計劃的公司呢？那更沒有勝算。過去兩軍交戰，在廟堂裏做決策，所以叫廟算。戰略、計劃是管理的根本。