具体描述
| 编辑推荐 | |
《丰田思考法：丰田的问题解决之道》 任职40年以上、现以指导师身份活跃于丰田的原工长、科长等现场管理人员，亲口讲述的丰田的“思考力”。 《麦肯锡问题分析与解决技巧》 1.作者曾是麦肯锡管理顾问，已出版图书《麦肯锡教我的写作武器》。 《麦肯锡工作法》 1.世界***的顾问公司──麦肯锡的优秀顾问们有很多平常就极为重视的“习惯”。这些习惯是高效解决问题的动力。 |
| 内容简介 | |
《丰田思考法：丰田的问题解决之道》 《丰田思考法：丰田的问题解决之道》为您介绍丰田灌输给员工的独有方法——解决问题的8个步骤。 《麦肯锡问题分析与解决技巧》 《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。 《麦肯锡工作法》 麦肯锡的经营顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。 |
| 作者简介 | |
| 大岛祥誉 ，Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。 朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾任职于辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方面。译作有：《在星巴克要买大杯咖啡》、《统计学才是*牛X的学问》、《海图世界史》（中信出版社）、《灼眼的夏娜》系列、《古书堂事件手帖》系列等。 （日）高杉尚孝，庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。 OJT解决方案股份有限公司，丰田汽车与利库路特（Recruit）集团于2002年4月成立的商业资讯中心。由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。 |
| 目录 | |
《丰田思考法：丰田的问题解决之道》 前 言／1 《麦肯锡问题分析与解决技巧》 前 言：让分析与解决成为你的强项 《麦肯锡工作法》 序言 |
| 精彩文摘 | |
《麦肯锡工作法》 第1章 重视“成果”“解决问题”的习惯 “解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是*佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。” ——大前研一（经营顾问/原麦肯锡日本支社长） 问题究竟是“什么”？ 麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。 实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。 交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。 在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。 1．掌握真正的问题。 2．对问题进行整理。 3．收集情报。 4．提出假设。 5．验证假设。 6．思考解决办法。 7．实行解决办法。 经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。 在这个解决问题的流程中，有两点特别重要： 1．准确把握发生的问题，并且对其进行分析。 2．尽可能快速地解决问题。 首先我们要注意的是第*点：必须要准确地把握发生的问题。 如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。*终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。 为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。 习惯1．保持“从零开始” 麦肯锡解决问题流程的第*步，就是“从零开始”。 当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。 “本公司的××事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。” 麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。 如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。 但是，“思考如何将××事业变成黑字”的方法，并不是*好的解决方法。 为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。 “从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。 比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是*好的选择。 那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。 传单真的是必不可少的吗？ 像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。 比如有朋友找你商量烦心事。 “*近，我和男朋友相处得不好，应该怎么办呢？” 在这种情况下，你可以从“应该怎么办”的视点出发，做出“多倾听他的话，多沟通一下比较好”这样的回答。 但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。 “分手比较好”这样的提议才是*重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思，但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。 商业中也是一样。 假设在发了传单之后，仍然没有顾客来。 这时候应该继续发更多的传单吗？ 还是应该做更大规模的宣传？ 或者改变传单的设计样式？ 这些思考都是不全面的。 我们应该考虑的是，在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好？甚至开店的位置本身是否就存在问题？ 当接到上司或客户交代的工作时，多考虑一下问题究竟是什么，保持从原点出发的思考方法是*重要的。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。 让“从零开始”成为自己的习惯，这样你才能抓住真正的问题点，从而找出解决问题的线索。这样一来，你就会少走很多弯路，从而更有效率地解决问题。 ·总结· 做好工作的第*步，把握问题究竟是“什么”。 用从零开始的思考方法接近问题的本质。 习惯2．用“鹰眼”进行分析找出*佳的解决方法 那么，怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢？ 首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。 也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。 或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。 我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。 “我休息日的早上完全起不来……结果，星期天的晚上就会睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法？” 当有人向你提出这样的问题时，你心中的第*反应是什么呢？ （啊，我明白！休息日的时候心情放松，很容易就睡个回笼觉了呢！） （什么啊？我休息日的时候也和平时一样的时间起床。） （这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛！） 实际上，这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。 都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友，通过你个人的视点所作出的评价。 如果不站在对方的立场上进行思考，你就无法摆脱自己的思考方法、经验，以及常识基准的影响，无法拥有公正的视点，也就无法发现真正的问题。 那么，怎样的反应才是“俯瞰视点”呢？ 如何使自己拥有“俯瞰视点” 还是刚才那个例子，如果产生以下的反应，就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。 为什么这个人休息日的时候起不来？是周五玩得太晚吗？还是她本来就不愿去上班？要不然是生病了身体不舒服？她这样总迟到，公司的同事怎么看？如果只有她一个人迟到，会不会使其他同事感到不公平，影响团队的士气？ 这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的问题。 “你周五都是怎么过的？” “工作干的开心吗？” “身体情况如何？” “公司同事都怎么想？” 当你提出这些问题时，得到的回答是： “其实，我和上司的关系不太好，工作上非常压抑……” 这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了，而是因为对上司的厌恶感，导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。 如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议，解决不了任何问题，也无法消除她同事的不公平感。 要想解决这个问题，调动一下工作岗位或许是个好方法，也可以去找个心理专家咨询一下。 要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。 那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来，你就会保持“Zoom out”的感觉，并且拥有更加广阔的视野。 对于“周一早晨迟到”的问题，如果轻易地做出“真是白痴”的判断，那么就应该将自我视角先放在一边，思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。 不断进行这样的锻炼，你就会摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，并且使俯瞰视点成为自己的习惯。 为什么她不选择飞机，而是选择新干线？ 我在麦肯锡工作时，有一个非常优秀的秘书同事。她的上司（相当于日本企业的负责人）非常繁忙，每天都奔走于全国各地，而行动时的安排都由这个秘书负责。 有一次，她的上司要去广岛出差。一般情况下，为了尽快抵达目的地，秘书都会选择“飞机”作为交通工具，但是她却安排了时间更长的“新干线”。 这是为什么呢？ 因为她非常了解自己的上司。 她的上司需要写很多东西，但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。 于是她在和上司沟通后，为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。 这样一来不但她的上司有时间写作，对整个公司的发展也是有益的。 她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点，而是站在更高一层的俯瞰视点上，所以更好地完成了自己的工作。 ·总结· 停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。 用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。 习惯3．学会“批判思考” 与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。 正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。 可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。 但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？ 如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。） 因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。 进行自我批判 在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。 这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。 所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。 为什么客户的事业发展不顺？ 因为销售额无法提高。 为什么销售额无法提高？ 因为海外竞争企业的价格更低。 为什么海外竞争企业的价格更低。 因为我们的成本太高。 为什么成本太高。 因为原料价格高。 为什么…… 为什么自己和恋人总是吵架？ 因为互不相让。 为什么互不相让。 因为双方都认为自己的想法是正确的。 为什么双方都认为自己的想法是正确的？ 因为相互之间缺乏了解。 为什么相互之间缺乏了解？ 因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。 为什么…… 将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。 思考所有的原因和结果 在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。 为什么？ 真的吗？ 真正的问题是什么？ 有没有更好的解决办法？ 通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问，可以使你一步一步地逼近问题的本质。 前文中所举的例子，只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题，可能会出现许多原因与结果的分歧。 “销售额无法提高”的原因，真的是与海外竞争企业的价格差吗？ 会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢？ 还是说这件商品本身的市场需求越来越少了？ “相互之间缺乏了解”的原因，真的是在一起相处的时间不多吗？ 时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方，只是形式上在交往而已吧？ 通过对自己提出这些批判性的问题，可以使思考更加深入，提高视点（成为俯瞰视点），看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。 如果能够养成批判思考的习惯，那么就可以自然而然地进行“从零开始”的思考，明确地判断出哪些事情应该做，哪些事情没必要做。 这样就可以实现工作的效率化和高速化。 ·总结· 不断地问自己“为什么”。 进行批判思考，分析原因与结果。 习惯4．在“下雨”之前，准备“伞” 在寻找解决问题的方法时，麦肯锡有一个非常贴切的比喻。 那就是被称为“空、雨、伞”的思考方法（frame work）。 当我们准备出门时看一看天空，好像就要下雨的样子。所以我们会选择带伞出门，这样就算一会儿真的下起雨来，也不至于被淋湿。 当我们将这一过程分为空、雨、伞进行思考后，就会发现如下的关系性。 “空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。 “雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。 “伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被雨淋湿。 也就是说，只要掌握“空、雨、伞”思考方法的人，就不会被雨淋湿。 事实、解释，以及解决办法，这三点必须环环相扣。 问题必须得到解决。不管收集到多少情报和数据（事实），如果无法对其进行解释并且找到解决办法，那么这项工作就是毫无意义的，而且也永远无法结束。 第二次约会就遇上堵车 使用“空、雨、伞”的思考方法时*重要的一点在于整体的节奏。 在下雨之前做出可能会下雨的判断，并且带伞出门，才能够避免被淋湿。但如果没能及时找出“应该带伞出门”的解决办法，等到下雨后才想起来找伞，那要么被淋湿，要么就得找个地方避雨。 天气不会因为我们的个人意志发生改变。所以在做出选择时必须要快。 如果没能在下雨前做出带伞出门的决定，那就只能找个地方避雨，结果白白浪费时间。 “空、雨、伞”是一个非常简单的例子。几乎所有人都知道下雨时应该带伞。所以，我们会抬头看天，或者听天气预报来确认当前的状况，如果有必要的话就带伞出门。有的人会一直随身携带一把折叠伞以防万一。 但是，实际生活中的情况却比这要复杂得多。 假设你和一位或许会成为恋人的女性进行第二次约会。这是决定你们两人今后关系的非常重要的一天。 虽然你们的第*次约会聊得很开心，比较成功。但是，如果今天不顺利的话，恐怕很难有进一步的发展。 本来你打算开车带她去郊外玩，结果当天高速公路因为发生了事故而堵得水泄不通。车子停在路上纹丝不动。接下来的行动计划都不得不做出改变，对方的心情也越来越差。 在这种情况下，如果是一个真正“会工作的人”，那么他肯定会针对高速公路出行这一事实，提前做好应对一切风险的准备。因为高速公路的交通情况，是完全不以你的个人意志发生改变的。 你应该对第*次约会时收集到的大量“数据”进行分析，提前准备解决办法。 为了应对堵车的风险，你可以提前准备对方喜欢的音乐，或者在手机和平板电脑里拷贝一些双方都感兴趣的、可以打发时间的内容。 别忘了根据上一次约会时悄悄打听到的情报，在车里藏一个对方喜欢的小礼物。 如果因为堵车而不得不取消约会计划之后才想起“应该在车里准备一些她喜欢的音乐”则为时已晚。 这就是在已经下起雨来的时候，还为了买伞而四处奔走的悲惨局面。 在工作上也是一样。我们周围的环境都不受我们意志的控制而不断地发生着改变，就好像高速公路上的交通情况一样。 如果我们在收集大量信息，并且对其进行分析后，不能够及时地找出切实有效的解决办法，那么这些时间就都将白白浪费，而工作却一事无成。 解决问题是“灵活”的。 首先要把握这个问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据并且进行分析，*终找出解决办法，这才是*重要的。 ·总结· 事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。 事前准备是解决问题的重要条件。 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用户评价
我一直认为，成为一名优秀的职场人士，不仅要有扎实的专业知识，更要有出色的工作方法和解决问题的能力。随着工作经验的积累，我越发觉得，掌握一套科学、高效的工作方法是提升个人竞争力的关键。这本书的组合形式，让我看到了它在不同维度上提升工作能力的可能性。我期望它能为我提供一套“麦肯锡式”的严谨分析和解决问题的框架，帮助我更清晰地理解问题的本质，并找到最优的解决方案。同时，“丰田思考法”的引入，也让我联想到精益管理和持续改进的理念，这对于我优化工作流程、提升效率有着重要的启示。我希望这本书能够给我带来全新的视角，让我能够以一种更加系统化、逻辑化的方式来处理工作中的各项事务，并且在总结和反思中不断进步，最终成为一个更加高效、更有价值的职场人。
评分这本书的封面设计简洁大气，一看就属于那种沉甸甸的干货类书籍。我一直以来都对那些能够提炼出普适性方法论的经典著作很感兴趣，尤其是那些能够帮助我理清思绪、提升工作效率的书籍。市面上关于管理和方法论的书籍琳琅满目，但真正能够触及核心、并且具有实践指导意义的却不多。很多书可能只是理论的堆砌，或者案例的罗列，读完之后感觉收获了些许碎片化的信息，但却难以形成一套完整的体系。我期待这本书能够打破这种困境，它能够提供一套系统化的思考框架，让我能够以一种更高效、更有条理的方式来分析和解决工作中的各种问题。我特别想知道，这本书会如何引导我去识别问题的本质，找到关键的驱动因素，并且制定出切实可行的解决方案。毕竟，在快节奏的现代职场中，能够快速准确地把握问题并有效解决，是衡量一个人能力的重要标准之一。这本书的厚度也让我对它的内容充满了信心，相信它一定包含了足够丰富的信息和深刻的见解，能够让我从不同维度去审视我的工作方式。
评分作为一名在职场摸爬滚打多年的工作者，我深切体会到“思路决定出路”这句话的真谛。很多时候，我们之所以会陷入困境，并非是能力不足，而是思维方式出现了偏差。我一直在寻找能够帮助我提升分析和解决问题能力的“利器”，而“麦肯锡”这个名字在我心中早已是专业、高效的代名词。这次购买这本书，我最期待的是它能够提供一套行之有效的“问题分析与解决技巧”。我希望这本书能够教会我如何更精准地界定问题，如何运用科学的方法去收集和分析信息，以及如何创造性地提出并评估各种解决方案。我渴望能够摆脱过去那种凭经验、凭直觉去处理问题的模式，转而拥抱一种更理性、更具逻辑性的工作方法。这本书如果能帮助我构建一个强大的问题解决框架，那无疑将是对我职业生涯的一次重要投资，让我能够更自信、更从容地面对各种挑战。
评分最近在工作中，我常常感到需要一种更加系统化的管理思维来指导我的实践。市面上很多管理书籍，要么过于理论化，要么案例陈旧，读起来总觉得距离实际操作有些遥远。我一直在寻找能够真正“落地”，并且具有普适性的管理方法。这本书的标题让我眼前一亮，它似乎囊括了几个我一直以来都很关注的领域——工作方法、问题分析、以及管理思维。我希望这本书能够提供一套清晰的“麦肯锡工作法”，让我能够学习到那些顶尖咨询公司是如何高效地组织工作、优化流程，并最终达成目标的。同时，“丰田思考法”的加入，也预示着它可能融入了精益生产的思想，这对于追求效率和极致优化的我来说，具有极大的吸引力。我期待通过阅读这本书，能够获得一套能够指导我日常工作、提升管理效能的“工具箱”，让我的工作方式更加科学、严谨，并最终实现个人和团队的共同成长。
评分我一直坚信，拥有清晰的思路和系统化的方法是高效工作的基石。近年来，我时常感到在处理一些复杂的工作任务时，思路会变得模糊，甚至会陷入“用力过猛却不得要领”的困境。市场上充斥着各种“速成”的技巧，但它们往往治标不治本，难以真正解决深层次的问题。这次选择这本书，很大程度上是因为它传递出一种“慢下来，深入思考”的信号。我希望它能教会我如何拨开迷雾，看清问题的本质，而不是仅仅在表面上做文章。尤其是我对“丰田思考法”这个概念感到好奇，我了解丰田在制造业领域的卓越成就，很大程度上源于其深厚的精益生产和持续改进的文化。如果这种思考方式能够被引入到日常的工作和管理中，我想会带来颠覆性的改变。我期待这本书能够提供具体的工具和方法，让我能够像丰田一样，从源头上去发现和解决问题，并不断优化流程，最终实现效率的飞跃。
评分很满意，来的也很及时
评分性价比高
评分性价比高
评分很好的书，很给力，希望下次物流速度再快点更好
评分性价比高
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评分很满意，来的也很及时
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