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内容简介

　　《现场6s精益管理实务》从6S管理的推行要素、推行过程与推行方式等方面展开，详细而全面地阐述了6S这一强大而有效的现场管理工具的推行和实施。主要内容有：现场6S管理推行过程，整理的推行与推进、整顿的推行与推进、清扫的推行与推进、清洁的推行与推进、安全的推行与推进、素养的推行与推进，6S管理活动的督导与考核、6S管理的体系化与标准化及6S管理活动的有效实施与持续发展。
　　《现场6s精益管理实务》可供企业现场管理人员、培训人员、咨询顾问等学习，也可供相关专业的大、中专学生参考或作为教学、培训教材。

内页插图

目录

第一章 现场6S管理概述
第一节 现场6S管理内容与特征
一、6S起源与发展
二、6S管理的内容
三、6S管理与企业其他管理系统的关系以及管理体系整合
四、6S管理的本质特征
第二节 现场6S管理的实施与推进
一、6S管理的意义和目的
二、为什么要实施现场6S管理
三、企业实施6S管理的基础和条件
四、6S管理推行的不利因素与误区

第二章 现场6S管理推行过程
第一节 现场6S管理的推行步骤
一、现场6S管理推行前的现状审计
二、现场6S管理推行步骤
第二节 现场6S管理的推行规划与推行方式
一、现场6S管理推行的规划
二、现场6S管理推行方式
第三节 6S管理推进的宣传与教育培训
一、6S管理活动推行的宣传造势
二、推行现场6S管理所需要开展的教育培训
第四节 6S活动的局部试点与全面展开
一、局部试点与样板区建设
二、全面推进6S活动

第三章 整理的推行与推进
第一节 整理的内容
一、整理的概念及对象
二、整理的目的与作用
三、整理的重点与实施流程
第二节 整理的要点
一、必要品与非必要品的判别及处理
二、场所的基准
三、废弃处理的原则
第三节 整理的实施步骤与推行要领
一、整理的实施步骤
二、整理的推行要领与注意事项
三、整理检查表
第四节 推进整理的方法与工具
一、定点摄影
二、红牌作战与整理活动的展开

第四章 整顿的推行与推进
第一节 整顿的内容
一、整顿的概念、要求及作用
二、整顿三要素
三、整顿的“三定”原则
第二节 物品摆放的区域规划与区位规划
一、企业区域规划的范围
二、怎样进行合理的区域规划
三、现场细节的整顿——区位规划
第三节 整顿的实施步骤与要点
一、整顿实施步骤
二、整顿的推行要点与注意事项
第四节 推进整顿中的方法与工具
……

第五章 清扫的推行与推进
第六章 清洁的推行与推进
第七章 安全的推行与推进
第八章 素养的推行与推进
第九章 6S管理活动的督导与考核
第十章 6S管理的体系化与标准化
第十一章 6S管理活动的有效实施与持续发展
后记 理念远比工具重要
参考文献

精彩书摘

　　随着世界经济的发展，SS已经成为企业管理的一股新潮流。日本企业成功推行5S管理所带来的巨大业绩引起全球企业界管理人士的关注，我国很多企业例如青岛海尔、太原钢铁、宝钢集团等通过参观学习日本5S管理的成功做法，并在企业内部逐步推行，使得企业获得长足发展。尤其是青岛海尔集团，其“OEC”管理模式、日清日洁、6S大脚印等无不带有日本企业5S管理的痕迹，只是结合海尔企业实际以及中国文化的具体特色而已。国内的青岛海尔等优秀企业推行5S，不仅在于要改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行5S去改善员工精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。我国钢铁、电力、煤炭行业中的很多企业也开始借鉴日本5S管理方法，强化企业基础管理工作。
　　（2）关于起源与发展的两个问题
　　关于SS管理的起源与发展有两个问题需要说明：一是起源，二是发展。
　　关于5S管理的起源问题，其实没什么过多可说的。目前国际企业界公认这种管理方式起源于日本，也是在日本获得长足的发展。但国内有人认为，西门子公司在推行5S工作时，接受培训的员工却说5S起源于20世纪三四十年代的美国，后来流传到欧洲，被以严谨著称的德国人发扬光大，最后在60年代被日本人学到了手中；也有人认为，“5S起源日本，发展于美国”；有人认为，泰勒《科学管理》中已经形成SS内容雏形；更有甚者，有人在追寻中华民族古文化中，提出《弟子规》内容是最早的5S雏形，SS内容真正起源于中国，只不过是日本人在工厂实践中加以总结、归纳，最终形成了SS理论。其实说起源于日本、英美都可以理解，毕竟这种管理方式是工业化的产物和要求；起源于中国古代说完全没必要，古代中国很多思想都是小农经济社会的产物，与现代工业化下的生产运营基本没联系，没必要牵强附会。日本企业首先运用5S管理方式改变企业面貌，使企业形成自己核心竞争能力，在世界范围内参与竞争，就已经足以说明问题。另外，就SS管理的起源问题没必要追踪研究，更应该关注5S管理的实施与应用效果，关注这种管理方式的本质。
　　关于5S管理的延伸与发展问题，这是一个不得不说的问题。目前国内有的公司在原来5S的基础上增加了安全（Safety）要素形成6S管理（5S进入我国以后，由海尔公司引进“安全”一词，形成了最初的6S管理理论），也有的企业增加节约（Save）及安全（Safety）这两个要素，形成了7S管理；也有的企业加上习惯化（Shiukanka，日语罗马拼音）、服务（Service）及坚持（Shikoku，日语罗马拼音），形成了10S管理。真有这种必要吗？5S管理是行为与结果的结合，国内很多企业基于经验主义与功利主义的原因把5S管理延伸为6S管理、7S管理，甚至10S管理，其实是混淆了行为以及行为的结果，增加了管理的难度，这也是很多企业5S管理不能持久推行的原因。以安全来说，其实5S中的整理、整顿、清洁、清扫已经包含了安全的行为要求，而安全的活动结果正是5S管理所期望和要求的结果，把结果当成行为，在5S管理中增加安全要素，其实没必要。但可以理解的是，由于我国企业运营中的安全形势比较严峻，5S中加了一项“安全”就变成6S，这是中国的一个不得已的“创造”，国外都叫SS。中国企业在实践当中发现，其实现场SS还要重视到安全的管理，所以就把安全加到5S。
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