定位经典丛书：董事会里的战争 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 艾·里斯（Al Ries），劳拉·里斯（Laura Ries） 著，寿雯 译

图书标签:

• 公司治理
• 董事会
• 战略管理
• 组织行为
• 商业战争
• 权力斗争
• 领导力
• 管理学
• 企业管理
• 经典案例

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111434344

版次：1

商品编码：11297780

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： 定位经典丛书

开本：16开

出版时间：2013-08-01

用纸：胶版纸

页数：268

正文语种：中文

编辑推荐

　　

　　美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，为何不断陷入困境？
　　怎样才可以做到真正的基业长青？
　　细数企业管理层的25个营销误区
　　当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
　　定位理论正在帮助越来越多的企业走向成功：
　　国际部分
　　IBM成功转型，重铸辉煌
　　西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
　　惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……
　　国内部分
　　长城汽车品类聚焦打造“中国SUV领导者”，盈利能力居国内车企之冠
　　真功夫成为直营店数量最多的“中式快餐领导品牌”
　　红云红河集团、鲁花花生油、AB集团、美的电器、创维电器、西贝餐饮、老乡鸡快餐连锁、爱玛电动车、杰克缝纫机、惠泉啤酒、燕京啤酒……
　　
　　

内容简介

　　“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免地陷入误区。回顾《追求卓越》一书中所列的那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
　　在某种意义上，《定位经典丛书：董事会里的战争》的发现不仅解答了一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。

作者简介

　　艾·里斯（Al Ries），定位理论创始人、里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。作为第一作者，与杰克·特劳特合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。

　　劳拉·里斯（Laura Ries），里斯伙伴（全球）营销公司总裁，定位之父艾·里斯的女儿及合伙人，定位理论的卓越继承者，美国公认的新一代营销战略大师，美国福克斯新闻频道、CNBC、美国广播公司和CNN等频道和栏目的特约战略顾问，并为全球《财富》500强企业提供品牌战略咨询服务。

目录

总序
推荐序
前言 被划分的大脑
引言 丝绒幕帘
第1章　管理派注重事实
营销派注重认知
第2章　管理派关注产品
营销派关注品牌
第3章　管理派拥有品牌
营销派拥有品类
第4章　管理派要求更好的产品
营销派要求不同的产品
第5章　管理派主张完整的产品线
营销派主张狭窄的产品线
第6章　管理派倾向品牌扩张
营销派倾向品牌收缩
第7章　管理派力求首先进入市场
营销派力求首先进入心智
第8章　管理派期望“爆炸式”推动品牌
营销派期望缓慢建立品牌
第9章　管理派以市场中心为目标
营销派以市场终端为目标
第10章　管理派想要占据所有词汇
营销派想要独占一个字眼
第11章　管理派使用抽象的语言
营销派使用直观的视觉
第12章　管理派偏好单品牌
营销派偏好多品牌
第13章　管理派重视好点子
营销派重视可信度
第14章　管理派认同复合品牌
营销派认同单一品牌
第15章　管理派指望不断的增长
营销派指望市场的成熟
第16章　管理派倾向扼杀新品类
营销派倾向开创新品类
第17章　管理派要传播
营销派要定位
第18章　管理派希望顾客永远忠诚
营销派乐见顾客阶段性追捧
第19章　管理派钟爱优惠券和促销
营销派憎恶之
第20章　管理派试图模仿竞争对手
营销派想要站到对手的对立面
第21章　管理派不愿更改品牌名
营销派则欢迎新品牌名
第22章　管理派热衷推陈出新
营销派认为一个就好
第23章　管理派热衷多媒体
营销派则反对
第24章　管理派关注短期
营销派关注长期
第25章　管理派依靠常理
营销派依靠直觉

前言/序言

　　被划分的大脑
　　人类的大脑分为左右两个半球，每个半球处理不同类型的信息。
　　左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语言进行思维。
　　右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。
　　思维习惯通常被其中一个半球主导，这与人类的一个特征是一致的。
　　有人惯用左手，也有人惯用右手。类似地，有人用左脑思考，也有人用右脑思考（这两种情况并不互相影响，用左脑思考的人可以惯用右手也可以惯用左手，反之亦然）。
　　你属于哪一种？
　　如果你是一个企业的CEO，那么你很有可能是左脑思维者。在做出决定之前，你需要得到事实、图表、市场数据和消费者调查的支持。否则，盈亏结算和股票市值也不会成为商业中最基本的衡量标准了。
　　如果你从事营销方面的工作，你很有可能是右脑思维者。你的决定常常是凭借“本能的直觉”，很少或几乎不依靠任何支持性的证据，否则也不会有像营销这样富有创造性的学科了。
　　语言思维vs.视觉思维
　　两者的另一个显著差别是左脑思维者偏好语言思维，而右脑思维者偏好视觉思维。
　　当一位管理派人士做演讲时，他通常站在讲台后，照着题词板或文稿朗读。
　　当一位营销派人士做演讲时，他通常站在屏幕前，展示很多图片或影像。
　　左脑思维倾向的管理层即使在演讲时使用幻灯片演示，那些视觉上的元素也不是图像，只是一些文字。
　　因为他们是语言思维导向的，所以左脑思维者有很强的口头表达能力，而右脑思维者通常是很好的写手。
　　为什么？因为相比于语言思维，在纸上书写文字更像是视觉挑战。例如，在信件和电子邮件中，右脑思维者通常会在每一行中表达一个完整的意思。
　　分析性思维vs.全局性思维
　　那些研究风险管理科学与艺术的左脑思想家们聘用博士建立复杂的计算机系统，在复杂的抵押贷款文件档案中分析每一个出错的可能。
　　现在看起来似乎是他们遗漏了可能出错的价值约7 000亿美元的东西。
　　全局性的右脑思维者会在全局中看到重点。为什么要把钱借给无力偿还的人？
　　计算机是绝对的“左脑思维”机器—可以对几百万条信息进行分析和追踪，却在抓取重点时彻底迷失。
　　华尔街上那些金融机构依靠计算机来决定投资风险，这正是左脑思维者典型的愚行。正如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所言：“不要做公式化的傻子。”
　　一台计算机只会往后看，它只能对已经存在的数据进行分析。人类的大脑，尤其是习惯于右脑思维的，会对未来可能发生的事情进行设想。
　　确定vs.不确定
　　逻辑和分析性思维使人们对预知未来的能力充满信心。毕竟，如果你已经对一个情况的众多细节都进行了研究，你就应该能预见接下来会发生的事。
　　这就是左脑思维的领导者通常对他们的预知能力抱有绝对信心的原因。
　　如果董事会的办公桌上有很多战略方案，当CEO带着他对未来的看法参与会议时，讨论就无法进行。“我们就执行第一个方案好了，因为它会在可见的未来给我们带来最好的结果”，讨论就此结束。
　　我们带着挫败感离开会议。面对一个对未来有着非凡预知能力、知晓适合公司战略的CEO，我们无从与之争论。
　　你知道吗，包括你正在阅读或即将阅读的书籍在内，所有的印刷媒体都将在2017年之前废弃。至少微软的CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在2007的时候是这样预言的。
　　“不出10年，我们今天定义为媒体的任何形式，无论是印刷媒体、电视或互联网，都将通过IP（网络协议）和数字信号传输，”鲍尔默先生如是说，“所有的内容都将通过数字信号传输，任何你阅读的内容也将由屏幕来承载。”
　　正如我们记得的，广播的普及使报纸和杂志过时，电视也让广播过时了，那么互联网会让所有这些都过时的。等着瞧吧。
　　“确定”是左脑思维者的记号，而右脑思维者从不如此确定（这个世界太大、太复杂，太让人困惑，任何人都无法真正领会）。
　　如果你会对不同战略的结果持有不确定性，那么你很有可能会想尝试一个全新的概念。
　　再问一次，你属于哪一类型？
　　也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明这不太现实。
　　两手同能vs.两脑同能
　　左手画方、右手画圆几乎不可能。许多人被认为是可以平衡地使用左右手（比如棒球比赛中左右手都能打的击手），但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活地使用右手，反之亦然。
　　平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等地工作基本是不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。
　　这也不是什么坏事。
　　这样的思维差异造就了各行各业：艺术家和银行家、会计师和音乐家、教师和房地产经纪、作家和工程师、建筑师和律师。
　　每个职业都吸引着用左脑或右脑思考的人。管理和经营一个企业或许需要逻辑和分析性思维的人，但是企业同样需要一个直觉敏锐、能全局思考的人来推行营销。
　　再问一次，你属于哪一类型
　　当第一次提出这个概念时，大部分人都认为自己是左脑思维者。为什么？因为绝大多数人都很自信。他们认为自己总是对的，错的总是那些持反对意见的人。
　　“我是对的，你错了。”是人类大脑最普遍的态度，这也没什么害处。但是人类是如何发展起如此强烈的信念的？人们认为这一定是逻辑和分析性思维的结果。
　　这也不全对。你同样可以是一个非常自信的右脑思维者。直觉性的思考也像逻辑思考一样对自己抱有确定的态度—甚至更加确定，因为他们不需要用事实来支持自己的结论。
　　即使你不能平衡使用大脑，但你仍然在使用左右两个半脑，只是更偏好其中一个。这就像人们用双手干活，但习惯于用左手或右手。
　　然而，当左右大脑严重失衡时，就会像患有自闭症（左脑失衡）或读写障碍症（右脑失衡）等大脑失调症状一样。
　　一些大脑正处于发育阶段的儿童患有此类症状，神经学专家认为这是可以通过加强刺激其中一个半脑得到完全治愈的。大脑平衡中心（Brain Balance Centers）是这个方法领域的开拓者。
　　管理者vs.企业家
　　左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者这两者的不同。
　　绝大多数企业家都是右脑思维的，他们通常都是盯着“重点”的“梦想家”，时常就短期的境况感到困扰（这是直觉和整体思维方式的一个典型）。
　　历史经验告诉我们，企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。
　　史蒂芬·斯特恩（Stefan Stern，英国《金融时报》商业专栏作家）在《金融时报》专栏中这样写道：“没有企业家，就没有了业务。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的业务。”
　　董事会里的战争
　　在多年的咨询生涯中，我们也参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作证。
　　在失败的战争中，似乎有一个共同的主题—管理派总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考的一个映射。
　　我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们，这些想法都会奏效，这同样是我们右脑思考的一个映射。
　　最终由谁决定？牌局早已设定。任何一个营销决策都必须得到管理派的认同。
　　在本书中，我们发掘了管理思维和营销思维之间差异所在的25个方面—也是左脑思维者和右脑思维者之间的差异。
　　当然，并不是所有的管理派都是左脑思维者，也并非所有的营销派都是右脑思维者。
　　有一个CEO很显然是一个右脑思维者，他就是苹果公司的前任CEO 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），商业界最伟大的领袖之一。乔布斯先生不屑于做营销调查，且非常相信直觉。这正是右脑思维者的两个特征。
　　董事会里的多样化
　　很多董事会战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
　　最近我们为印度的一个客户完成了一项咨询服务。他们的产品获得了极大的成功，他们也聘用我们为其第二个项目提供咨询。
　　后来，他们的首席执行官告诉我们，之前他认为我们的想法很“愚蠢”，但是出于对我们的信任，他还是接受了我们的意见。
　　这是注定要发生的。如果你是逻辑思维的左脑思考者，你对右脑思维者提出的营销概念不会有太大的热情，它们对你来说是毫无意义的。
　　我们希望管理派人士能花一些时间更好地去了解营销规则，尤其是“常理”与“营销感觉”之间的差异。
　　我们同样希望营销派人士也能花时间去更好地了解提案总是遭到管理派反对的原因，尤其是在提案时，他们需要用更加具有逻辑性、符合表述和分析思维的方式表现出来。
　　这也正是本书的初衷所在。

定位经典丛书：董事会里的战争 简介 在现代企业运营的复杂棋局中，董事会无疑是最核心的战略决策中心。它既是企业愿景的灯塔，也是利益博弈的熔炉。然而，权力、利益、理念的交织，往往让这个本应理性高效的机构，演变成一场充满暗流涌动的“战争”。《定位经典丛书：董事会里的战争》并非一本描绘激烈对抗的动作小说，也不是简单罗列企业丑闻的八卦集，而是深入剖析董事会内部运作机制、权力动态、决策博弈与战略制衡的深度研究。本书以“定位”这一核心商业理念为视角，审视董事会在企业战略定位、品牌构建、市场竞争以及内部治理等关键环节所扮演的角色，揭示了在纷繁复杂的商业世界中，董事会如何通过精准的战略定位，引领企业走向成功，又或是在内部的权力斗争与误判中，将企业推向深渊。 核心主题与价值 本书的核心价值在于提供一个全新的、以“定位”为维度的董事会研究框架。传统的董事会研究多侧重于公司治理、财务绩效、法律合规等方面，而《定位经典丛书：董事会里的战争》则将目光聚焦于董事会如何影响和决定企业的“定位”。定位，简而言之，就是在消费者心智中为品牌或产品占据一个独特且有价值的位置。一个成功的企业，必然拥有清晰且强大的市场定位。而董事会，作为最高决策机构，其成员的构成、决策的风格、战略的取向，都直接关系到企业能否形成并坚守这一关键的定位。 书中将深入探讨以下几个核心主题： 1. 定位与董事会构成： 什么样的董事会成员构成，最有利于企业形成清晰的市场定位？是多元化的背景更重要，还是行业经验更关键？不同类型的董事（如内部董事、外部独立董事、战略投资者代表等）在定位决策过程中扮演着怎样的角色？他们各自的利益诉求如何影响最终的战略方向？例如，一个以技术创新为核心定位的企业，其董事会是否应该倾向于拥有更多技术背景的专家？或者，一个以颠覆性商业模式为定位的公司，是否需要能够承受更高风险的激进型董事？本书将通过案例分析，揭示董事会构成与企业定位之间的微妙联系。 2. 定位与战略决策： 董事会如何做出关乎企业定位的重大战略决策？这包括产品线的扩张与收缩、目标市场的选择、品牌形象的塑造、营销策略的制定、甚至是收购与合并的决策。这些决策背后，往往是不同董事之间对市场趋势、竞争格局、消费者需求等一系列判断的博弈。本书将分析，在面对市场变化时，董事会是倾向于坚守原有定位，还是勇于进行战略转型？转型过程中，又会遇到哪些阻力，这些阻力又如何与董事会内部的权力结构和个人偏好相关联？例如，面对新兴的数字化浪潮，传统消费品公司的董事会是否能及时调整定位，拥抱线上渠道，还是固守线下优势，而错失良机？ 3. 定位与风险管理： 任何战略决策都伴随着风险。对于企业定位而言，风险可能来自于市场竞争的加剧、消费者口味的改变、技术颠覆的出现，甚至是被竞争对手“卡位”而导致的品牌模糊。本书将探讨，董事会如何通过风险评估与规避机制，保护企业的市场定位不被侵蚀。这不仅包括对外部风险的警惕，也包括对内部风险的管控，例如，如何防止个别董事的短期利益驱动，损害企业的长期战略定位。 4. 定位与公司治理： 有效的公司治理是董事会发挥作用的基础。然而，当公司治理本身成为阻碍企业进行清晰定位的因素时，又该如何解决？本书将分析，僵化的治理结构、低效的议事流程、缺乏透明度的信息披露，都可能导致董事会无法形成统一的战略共识，从而模糊企业的市场定位。反之，一个设计良好的公司治理体系，能够赋能董事会，使其更有效地聚焦于核心战略，并在激烈的市场竞争中，为企业打造坚不可摧的心智阵地。 5. “战争”的本质： 书名中的“战争”并非指物理上的冲突，而是指董事会内部在理念、利益、资源分配、战略方向等问题上的持续博弈与权衡。这种“战争”，可能是公开的辩论，也可能是私下的游说；可能是基于数据分析的理性碰撞，也可能是基于个人直觉或经验的判断。本书将深入剖析这些“战争”的根源，以及它们如何影响企业战略定位的形成与执行。例如，一些董事可能更看重短期财务回报，而另一些董事则可能更关注企业的长期品牌价值和社会责任，这种分歧如何在董事会的决策中体现，又如何影响企业的定位选择？ 内容视角与方法论 《定位经典丛书：董事会里的战争》将采用多学科交叉的研究方法，融合战略管理、组织行为学、心理学、经济学等多个领域的理论，并辅以大量的真实案例分析。本书不会简单地将董事会视为一个抽象的“黑箱”，而是深入其内部，细致描绘董事会成员之间的互动模式、权力动态、信息不对称、以及认知偏差等微观层面。 案例研究： 书中将精心选取全球范围内具有代表性的企业案例，涵盖不同行业、不同规模、不同发展阶段的公司。这些案例将生动地展示，在特定历史时期，其董事会是如何在关键战略节点上做出决策，这些决策又如何最终影响了企业的市场定位，并带来了成功或失败的后果。例如，可能会分析苹果公司在乔布斯回归后，其董事会是如何支持其大胆的“改变一切”的定位战略；或者分析某个陷入困境的传统企业，其董事会内部在转型方向上的分歧，是如何导致其市场地位的持续下滑。 理论框架： 作者将构建一套原创的“董事会定位模型”，用以解释和预测董事会行为及其对企业定位的影响。这个模型可能借鉴了博弈论、信息经济学、领导力理论等，将董事会的决策过程置于一个更具象化的分析框架之中。 深度访谈与文献回顾： 在可能的情况下，本书的作者可能会参考相关的学术研究、行业报告，甚至匿名采访部分具有董事会经验的专业人士，以获得更贴近实际的洞察。 本书的受众 本书的目标读者非常广泛，包括但不限于： 企业高管与决策者： 任何在企业中扮演决策角色的领导者，都将从本书中获得关于如何更有效地参与和影响董事会决策、如何理解董事会运作的深刻洞察。 董事会成员： 现任或潜在的董事会成员，将能更好地理解其在公司战略定位中的职责和影响力，以及如何提升决策的有效性。 战略顾问与分析师： 致力于为企业提供战略咨询的专业人士，将能获得一套全新的分析工具，以更深入地理解企业战略的根源。 商学院学生与学者： 任何对公司治理、企业战略、市场定位等领域感兴趣的学生和研究人员，都将从本书中获得前沿的理论与实践。 对商业运作感兴趣的读者： 任何希望了解企业决策核心、洞察商业世界“幕后故事”的普通读者，都将发现本书的启发性。 结论 《定位经典丛书：董事会里的战争》是一部关于企业战略核心的深度探索。它将“定位”这一核心商业理念，与企业最高决策机构——董事会——的运作机制紧密结合，揭示了在竞争激烈的商业环境中，董事会如何通过其构成、决策、以及内部的权力博弈，塑造企业的市场地位，决定企业的命运。本书不仅是对董事会运作的深刻洞察，更是对企业如何才能在复杂多变的商业世界中，找准自己的位置，并持续赢得竞争的战略思考。它将帮助读者理解，真正的“战争”发生在战略决策的源头，而最终的胜负，往往取决于董事会能否在关键时刻，做出最符合企业长远发展的“定位”选择。

评分☆☆☆☆☆

“这本书，我光是看书名就觉得是一部不容错过的力作。《定位经典丛书：董事会里的战争》，听起来就充满了戏剧性和深度。我一直对那些能够剖析企业核心决策过程的书籍抱有浓厚兴趣，而‘董事会里的战争’这个说法，更是将这种兴趣推向了极致。我很好奇，作者是如何将‘定位’这样一个重要的战略概念，与‘董事会里的战争’这样充满张力的场景联系起来的。‘定位’是关于在市场中找到自己的独特优势，而‘董事会’则是企业最高决策机构，它的每一次决策都可能决定企业的生死存亡。我猜想，这本书会通过一个个鲜活的案例，展示出董事会成员们在面对‘如何为公司找到最佳定位’这一核心问题时，所经历的思维碰撞、策略博弈，甚至是激烈的争论。我期待书中能够深入挖掘，这些‘战争’的根源是什么？是不同的行业视角？是个人利益的冲突？还是对未来趋势的不同解读？我更希望能从中学习到，如何在充满不确定性的商业环境中，做出最明智的战略决策，以及如何在高压环境下，有效地与不同意见者沟通与协作。这本书，在我看来，不仅仅是关于企业战略，更是一堂关于领导力、沟通和人性的深度课程。”

评分☆☆☆☆☆

“听朋友推荐了《定位经典丛书：董事会里的战争》这本书，心里就已经开始期待了。我一直对那些能够讲述‘幕后故事’的书籍特别着迷，特别是关于那些影响着我们生活、我们经济的重大决策。我总觉得，在那些光鲜亮丽的商业报道背后，一定隐藏着许多不为人知的细节和故事。《定位经典丛书：董事会里的战争》这个书名，就充满了悬念和吸引力。我很好奇，书里究竟会描绘哪些‘战争’？是关于公司发展方向的路线之争？还是关于资源分配的利益博弈？亦或是关于领导人选拔的权力斗争？我期待书中能够通过生动的事例，将那些在庄重会议室里发生的、充满智慧与策略的对话和博弈，一点一滴地展现出来。我希望作者能够深入到每一个角色的内心世界，去挖掘他们决策背后的动机，去理解他们是如何在复杂的利益网中穿梭，并最终做出影响公司命运的决定的。这本书，在我看来，不仅是一本商业读物，更可能是一部关于人性、权谋与智慧的生动写照。我期待它能带我进入那个神秘而又充满挑战的董事会，去亲身体验那场无声的‘战争’。”

评分☆☆☆☆☆

“我一直对那些能够洞察商业世界本质的书籍情有独钟。《定位经典丛书：董事会里的战争》这个书名，瞬间就抓住了我的眼球。它不仅仅是一个关于公司治理的学术探讨，更像是一部关于权力、智慧和博弈的史诗。我很好奇，这本书是如何将‘定位’这个概念，与‘董事会里的战争’这样一个充满张力的主题结合起来的。‘定位’本身就强调着在竞争中找到自己独特的优势和市场空间，而‘董事会里的战争’则暗示着内部的冲突和较量。我猜想，作者很可能通过分析一些经典案例，揭示出在不同企业环境下，董事会成员们是如何在‘定位’这一核心问题上产生分歧，以及这些分歧是如何演变成一场场‘战争’的。这场‘战争’，或许不是硝烟弥漫的战场，而是充满着策略、谈判、妥协与对抗的智慧较量。我特别期待书中能够深入剖析，在这些‘战争’中，有哪些是基于理性分析，有哪些是出于个人情感或利益驱动，又有哪些是不同企业文化所催生的必然结果。这本书，或许能为我提供一种理解企业战略制定和执行的新维度，让我看到，最顶层的决策过程，远比我们想象的要复杂和精彩。”

评分☆☆☆☆☆

“这本书，与其说是一本关于企业战略的书，不如说是一本关于人性的深度解析。我之前读过一些关于领导力或者团队建设的书，但很多都停留在表面的技巧层面，缺乏对根本原因的探讨。《定位经典丛书：董事会里的战争》，听名字就感觉充满了戏剧性，仿佛是一场高智商的对决。我很好奇，那些坐在董事会里的精英们，他们是如何在面对同一个问题时，得出截然不同的结论？这背后是个人价值观的差异，是信息不对称的解读，还是信息本身就具有模糊性？我更想知道的是，作者是如何捕捉到这些细微的差别，并将其转化为引人入胜的叙述。我预感，这本书不会是简单地罗列案例，而是会通过生动的描写，展现出那些决策者们在压力下的思考过程、情感波动，甚至是在权力与利益面前的挣扎。我想，这本书能够帮助我理解，为什么有些伟大的公司能够崛起，而有些则在一瞬间就走向衰落。它或许能让我看到，成功的决策不仅仅是依靠数据和分析，更是对复杂人性的深刻洞察和有效管理。我期待这本书能给我带来一种全新的视角，去理解那些发生在企业最高层面的‘战争’，以及战争背后那些不为人知的‘智慧’。”

评分☆☆☆☆☆

“哇，这本书简直是让我大开眼界！我一直对企业管理和决策过程充满好奇，但很多书都讲得比较宏观，或者过于理论化，读起来有些枯燥。《定位经典丛书：董事会里的战争》这本书，从我读到书名那一刻起，就勾起了我浓厚的兴趣。虽然我还没来得及细读，但光是想象一下，在那些最高决策层之间，那些围绕着公司未来方向、战略布局、资源分配等重大议题展开的智慧较量，就足够让人热血沸腾了。我特别期待它能深入剖析不同性格、不同背景的董事会成员之间是如何沟通、博弈，最终达成（或者未能达成）共识的。是利益驱动，还是理念之争？是长远眼光，还是短期回报？是团队协作，还是个人英雄主义？这些问题，都让我跃跃欲试，想要在书中找到答案。我甚至可以想象，作者一定花了大量的时间去研究案例，去采访那些经历过风风雨雨的商业巨子，才能将那些看似波澜不惊的会议室里，暗流涌动的真实场景呈现出来。这本书，就像是一扇窗，让我得以窥视那些影响着无数人命运的决策背后，那不为人知的复杂人性与策略博弈。我迫不及待地想要翻开它，感受那股来自金字塔尖的智慧与力量。”

评分☆☆☆☆☆

好的定位很重要

评分☆☆☆☆☆

投资人和职业经理人的角度不同，当然会有战争。

评分☆☆☆☆☆

正品

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送货神速！好书！

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希望下次再来

评分☆☆☆☆☆

我们为什么要多读书？李嘉诚先生是这样回答的：＂读书虽然不能给我们带来更多的财富，但它可以给我们带来更多机会．＂很多即将毕业的大学生都会有这样的慷慨，我大学学了什么？我出社会后能干什么？在大学好象学了很多，回头一看又好象什么也没有学．这样让不少学生有过迷茫，心理缺少自信心．所以我认为大学生应该多拿些时间来多读书，就像李嘉诚先生所说：＂读书虽然不能给我们带来更多的财富，但它可以给我们带来更多机会．＂而多读书不仅仅是学校课本上的．

评分☆☆☆☆☆

收到还没看.......

评分☆☆☆☆☆

很不错的图书买回来慢慢看

评分☆☆☆☆☆

定位系列 真的写得还不错 能对营销有一定的提升