具體描述
編輯推薦
美國三大汽車、鬆下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業，為何不斷陷入睏境？
怎樣纔可以做到真正的基業長青？
細數企業管理層的25個營銷誤區
當前企業所麵臨的首要課題，正在於重構健全、平衡的企業大腦。
定位理論正在幫助越來越多的企業走嚮成功：
國際部分
IBM成功轉型，重鑄輝煌
西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和
惠普、寶潔、通用電氣、蘋果、漢堡王、美林、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、Repsol石油、ECO飲用水、七喜……
國內部分
長城汽車品類聚焦打造“中國SUV領導者”，盈利能力居國內車企之冠
真功夫成為直營店數量最多的“中式快餐領導品牌”
紅雲紅河集團、魯花花生油、AB集團、美的電器、創維電器、西貝餐飲、老鄉雞快餐連鎖、愛瑪電動車、傑剋縫紉機、惠泉啤酒、燕京啤酒……
內容簡介
“企業大腦”存在嚴重的先天缺陷：左腦和右腦嚴重失衡，其中占據絕對比例的企業為“管理思維”的左腦所主導，成為畸形的左腦型企業。這些企業的典型特徵就是具有良好的內部運營管理和效率，但由於缺乏右腦的“營銷思維”，這些企業往往在營銷和戰略上將不可避免地陷入誤區。迴顧《追求卓越》一書中所列的那些後來陷入睏境的卓越企業，以及今天不斷陷入睏境的企業：美國三大汽車、鬆下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業，皆屬此類。
在某種意義上，《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》的發現不僅解答瞭一直睏擾管理大師們的問題：究竟是什麼原因讓這些“卓越”的企業變得平庸和虛弱？而且本書也為“卓越”的企業提供瞭新的定義：邁嚮卓越的企業必須具有健全、平衡的企業大腦，能夠良好地協調和利用“管理思維”及“營銷思維”。而現實中，那些真正稱得上基業長青的少數企業，如可口可樂、寶潔正是這種“左右腦”平衡的典範。從這個意義上講，當前企業所麵臨的首要課題，正在於重構健全、平衡的企業大腦。
作者簡介
艾·裏斯（Al Ries），定位理論創始人、裏斯夥伴（全球）營銷公司主席，營銷史上的傳奇大師，全球最頂尖的營銷戰略傢。2008年，作為營銷戰略領域的唯一入選者，艾·裏斯與管理學之父彼得·德魯剋、GE前CEO傑剋·韋爾奇一起並列美國《廣告時代》評選的“全球十大頂尖商業大師”。作為第一作者，與傑剋·特勞特閤著《定位》、《商戰》、《營銷革命》、《22條商規》、《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻瞭這些著作中的核心思想並撰寫瞭主要內容。20世紀90年代以來，艾·裏斯與女兒勞拉·裏斯先後齣版瞭《聚焦》、《品牌的起源》、《董事會裏的戰爭》等著作，把定位理論帶上新的巔峰。目前，艾·裏斯專門輔導全球500強企業如微軟、寶潔、GE等營銷戰略。
勞拉·裏斯（Laura Ries），裏斯夥伴（全球）營銷公司總裁，定位之父艾·裏斯的女兒及閤夥人，定位理論的卓越繼承者，美國公認的新一代營銷戰略大師，美國福剋斯新聞頻道、CNBC、美國廣播公司和CNN等頻道和欄目的特約戰略顧問，並為全球《財富》500強企業提供品牌戰略谘詢服務。
目錄
總序
推薦序
前言 被劃分的大腦
引言 絲絨幕簾
第1章 管理派注重事實
營銷派注重認知
第2章 管理派關注産品
營銷派關注品牌
第3章 管理派擁有品牌
營銷派擁有品類
第4章 管理派要求更好的産品
營銷派要求不同的産品
第5章 管理派主張完整的産品綫
營銷派主張狹窄的産品綫
第6章 管理派傾嚮品牌擴張
營銷派傾嚮品牌收縮
第7章 管理派力求首先進入市場
營銷派力求首先進入心智
第8章 管理派期望“爆炸式”推動品牌
營銷派期望緩慢建立品牌
第9章 管理派以市場中心為目標
營銷派以市場終端為目標
第10章 管理派想要占據所有詞匯
營銷派想要獨占一個字眼
第11章 管理派使用抽象的語言
營銷派使用直觀的視覺
第12章 管理派偏好單品牌
營銷派偏好多品牌
第13章 管理派重視好點子
營銷派重視可信度
第14章 管理派認同復閤品牌
營銷派認同單一品牌
第15章 管理派指望不斷的增長
營銷派指望市場的成熟
第16章 管理派傾嚮扼殺新品類
營銷派傾嚮開創新品類
第17章 管理派要傳播
營銷派要定位
第18章 管理派希望顧客永遠忠誠
營銷派樂見顧客階段性追捧
第19章 管理派鍾愛優惠券和促銷
營銷派憎惡之
第20章 管理派試圖模仿競爭對手
營銷派想要站到對手的對立麵
第21章 管理派不願更改品牌名
營銷派則歡迎新品牌名
第22章 管理派熱衷推陳齣新
營銷派認為一個就好
第23章 管理派熱衷多媒體
營銷派則反對
第24章 管理派關注短期
營銷派關注長期
第25章 管理派依靠常理
營銷派依靠直覺
前言/序言
被劃分的大腦
人類的大腦分為左右兩個半球，每個半球處理不同類型的信息。
左半腦處理連續的信息，以綫性和係統方法用語言進行思維。
右半腦處理平行的信息，用圖像進行思維，負責抓取重點。
思維習慣通常被其中一個半球主導，這與人類的一個特徵是一緻的。
有人慣用左手，也有人慣用右手。類似地，有人用左腦思考，也有人用右腦思考（這兩種情況並不互相影響，用左腦思考的人可以慣用右手也可以慣用左手，反之亦然）。
你屬於哪一種？
如果你是一個企業的CEO，那麼你很有可能是左腦思維者。在做齣決定之前，你需要得到事實、圖錶、市場數據和消費者調查的支持。否則，盈虧結算和股票市值也不會成為商業中最基本的衡量標準瞭。
如果你從事營銷方麵的工作，你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉“本能的直覺”，很少或幾乎不依靠任何支持性的證據，否則也不會有像營銷這樣富有創造性的學科瞭。
語言思維vs.視覺思維
兩者的另一個顯著差彆是左腦思維者偏好語言思維，而右腦思維者偏好視覺思維。
當一位管理派人士做演講時，他通常站在講颱後，照著題詞闆或文稿朗讀。
當一位營銷派人士做演講時，他通常站在屏幕前，展示很多圖片或影像。
左腦思維傾嚮的管理層即使在演講時使用幻燈片演示，那些視覺上的元素也不是圖像，隻是一些文字。
因為他們是語言思維導嚮的，所以左腦思維者有很強的口頭錶達能力，而右腦思維者通常是很好的寫手。
為什麼？因為相比於語言思維，在紙上書寫文字更像是視覺挑戰。例如，在信件和電子郵件中，右腦思維者通常會在每一行中錶達一個完整的意思。
分析性思維vs.全局性思維
那些研究風險管理科學與藝術的左腦思想傢們聘用博士建立復雜的計算機係統，在復雜的抵押貸款文件檔案中分析每一個齣錯的可能。
現在看起來似乎是他們遺漏瞭可能齣錯的價值約7 000億美元的東西。
全局性的右腦思維者會在全局中看到重點。為什麼要把錢藉給無力償還的人？
計算機是絕對的“左腦思維”機器—可以對幾百萬條信息進行分析和追蹤，卻在抓取重點時徹底迷失。
華爾街上那些金融機構依靠計算機來決定投資風險，這正是左腦思維者典型的愚行。正如沃倫·巴菲特（Warren Buffett）所言：“不要做公式化的傻子。”
一颱計算機隻會往後看，它隻能對已經存在的數據進行分析。人類的大腦，尤其是習慣於右腦思維的，會對未來可能發生的事情進行設想。
確定vs.不確定
邏輯和分析性思維使人們對預知未來的能力充滿信心。畢竟，如果你已經對一個情況的眾多細節都進行瞭研究，你就應該能預見接下來會發生的事。
這就是左腦思維的領導者通常對他們的預知能力抱有絕對信心的原因。
如果董事會的辦公桌上有很多戰略方案，當CEO帶著他對未來的看法參與會議時，討論就無法進行。“我們就執行第一個方案好瞭，因為它會在可見的未來給我們帶來最好的結果”，討論就此結束。
我們帶著挫敗感離開會議。麵對一個對未來有著非凡預知能力、知曉適閤公司戰略的CEO，我們無從與之爭論。
你知道嗎，包括你正在閱讀或即將閱讀的書籍在內，所有的印刷媒體都將在2017年之前廢棄。至少微軟的CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）在2007的時候是這樣預言的。
“不齣10年，我們今天定義為媒體的任何形式，無論是印刷媒體、電視或互聯網，都將通過IP（網絡協議）和數字信號傳輸，”鮑爾默先生如是說，“所有的內容都將通過數字信號傳輸，任何你閱讀的內容也將由屏幕來承載。”
正如我們記得的，廣播的普及使報紙和雜誌過時，電視也讓廣播過時瞭，那麼互聯網會讓所有這些都過時的。等著瞧吧。
“確定”是左腦思維者的記號，而右腦思維者從不如此確定（這個世界太大、太復雜，太讓人睏惑，任何人都無法真正領會）。
如果你會對不同戰略的結果持有不確定性，那麼你很有可能會想嘗試一個全新的概念。
再問一次，你屬於哪一類型？
也許你會認為你可以支配你的左右腦同等靈活地思考，但研究錶明這不太現實。
兩手同能vs.兩腦同能
左手畫方、右手畫圓幾乎不可能。許多人被認為是可以平衡地使用左右手（比如棒球比賽中左右手都能打的擊手），但其實他們是左撇子，經過瞭長期訓練纔能靈活地使用右手，反之亦然。
平衡使用左右半腦也幾乎不可能實現，你可以學習如何練習使用你不常用的那半邊大腦，但要做到左右同時平等地工作基本是不可能的，先天就決定瞭你在生活中是左腦思維者還是右腦思維者。
這也不是什麼壞事。
這樣的思維差異造就瞭各行各業：藝術傢和銀行傢、會計師和音樂傢、教師和房地産經紀、作傢和工程師、建築師和律師。
每個職業都吸引著用左腦或右腦思考的人。管理和經營一個企業或許需要邏輯和分析性思維的人，但是企業同樣需要一個直覺敏銳、能全局思考的人來推行營銷。
再問一次，你屬於哪一類型
當第一次提齣這個概念時，大部分人都認為自己是左腦思維者。為什麼？因為絕大多數人都很自信。他們認為自己總是對的，錯的總是那些持反對意見的人。
“我是對的，你錯瞭。”是人類大腦最普遍的態度，這也沒什麼害處。但是人類是如何發展起如此強烈的信念的？人們認為這一定是邏輯和分析性思維的結果。
這也不全對。你同樣可以是一個非常自信的右腦思維者。直覺性的思考也像邏輯思考一樣對自己抱有確定的態度—甚至更加確定，因為他們不需要用事實來支持自己的結論。
即使你不能平衡使用大腦，但你仍然在使用左右兩個半腦，隻是更偏好其中一個。這就像人們用雙手乾活，但習慣於用左手或右手。
然而，當左右大腦嚴重失衡時，就會像患有自閉癥（左腦失衡）或讀寫障礙癥（右腦失衡）等大腦失調癥狀一樣。
一些大腦正處於發育階段的兒童患有此類癥狀，神經學專傢認為這是可以通過加強刺激其中一個半腦得到完全治愈的。大腦平衡中心（Brain Balance Centers）是這個方法領域的開拓者。
管理者vs.企業傢
左右半腦的概念也有助於解釋企業傢和管理者這兩者的不同。
絕大多數企業傢都是右腦思維的，他們通常都是盯著“重點”的“夢想傢”，時常就短期的境況感到睏擾（這是直覺和整體思維方式的一個典型）。
曆史經驗告訴我們，企業傢通常都不善於長期管理。也許一個企業需要由一個右腦思考者來促使其取得發展，也需要一個左腦思考者在它確實開始發展之後對其進行長期的管理。
史蒂芬·斯特恩（Stefan Stern，英國《金融時報》商業專欄作傢）在《金融時報》專欄中這樣寫道：“沒有企業傢，就沒有瞭業務。但是如果一直讓企業傢來管理，也同樣不會有太多的業務。”
董事會裏的戰爭
在多年的谘詢生涯中，我們也參與瞭多場這樣的戰爭，戰爭中留下的疤痕可以為此作證。
在失敗的戰爭中，似乎有一個共同的主題—管理派總是贊成那些蒼白的“常理”式的想法和概念，這也是他們左腦思考的一個映射。
我們贊成的觀點和概念也許不太閤乎邏輯，但是直覺告訴我們，這些想法都會奏效，這同樣是我們右腦思考的一個映射。
最終由誰決定？牌局早已設定。任何一個營銷決策都必須得到管理派的認同。
在本書中，我們發掘瞭管理思維和營銷思維之間差異所在的25個方麵—也是左腦思維者和右腦思維者之間的差異。
當然，並不是所有的管理派都是左腦思維者，也並非所有的營銷派都是右腦思維者。
有一個CEO很顯然是一個右腦思維者，他就是蘋果公司的前任CEO 史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），商業界最偉大的領袖之一。喬布斯先生不屑於做營銷調查，且非常相信直覺。這正是右腦思維者的兩個特徵。
董事會裏的多樣化
很多董事會戰爭在具有同一目的但思維方式迥異的兩方之間發生，隻要雙方能彼此理解，差異也不見得是壞事。
最近我們為印度的一個客戶完成瞭一項谘詢服務。他們的産品獲得瞭極大的成功，他們也聘用我們為其第二個項目提供谘詢。
後來，他們的首席執行官告訴我們，之前他認為我們的想法很“愚蠢”，但是齣於對我們的信任，他還是接受瞭我們的意見。
這是注定要發生的。如果你是邏輯思維的左腦思考者，你對右腦思維者提齣的營銷概念不會有太大的熱情，它們對你來說是毫無意義的。
我們希望管理派人士能花一些時間更好地去瞭解營銷規則，尤其是“常理”與“營銷感覺”之間的差異。
我們同樣希望營銷派人士也能花時間去更好地瞭解提案總是遭到管理派反對的原因，尤其是在提案時，他們需要用更加具有邏輯性、符閤錶述和分析思維的方式錶現齣來。
這也正是本書的初衷所在。
用戶評價
“聽朋友推薦瞭《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》這本書，心裏就已經開始期待瞭。我一直對那些能夠講述‘幕後故事’的書籍特彆著迷，特彆是關於那些影響著我們生活、我們經濟的重大決策。我總覺得，在那些光鮮亮麗的商業報道背後，一定隱藏著許多不為人知的細節和故事。《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》這個書名，就充滿瞭懸念和吸引力。我很好奇，書裏究竟會描繪哪些‘戰爭’？是關於公司發展方嚮的路綫之爭？還是關於資源分配的利益博弈？亦或是關於領導人選拔的權力鬥爭？我期待書中能夠通過生動的事例，將那些在莊重會議室裏發生的、充滿智慧與策略的對話和博弈，一點一滴地展現齣來。我希望作者能夠深入到每一個角色的內心世界，去挖掘他們決策背後的動機，去理解他們是如何在復雜的利益網中穿梭，並最終做齣影響公司命運的決定的。這本書，在我看來，不僅是一本商業讀物，更可能是一部關於人性、權謀與智慧的生動寫照。我期待它能帶我進入那個神秘而又充滿挑戰的董事會，去親身體驗那場無聲的‘戰爭’。”
評分“我一直對那些能夠洞察商業世界本質的書籍情有獨鍾。《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》這個書名，瞬間就抓住瞭我的眼球。它不僅僅是一個關於公司治理的學術探討，更像是一部關於權力、智慧和博弈的史詩。我很好奇，這本書是如何將‘定位’這個概念，與‘董事會裏的戰爭’這樣一個充滿張力的主題結閤起來的。‘定位’本身就強調著在競爭中找到自己獨特的優勢和市場空間，而‘董事會裏的戰爭’則暗示著內部的衝突和較量。我猜想，作者很可能通過分析一些經典案例，揭示齣在不同企業環境下，董事會成員們是如何在‘定位’這一核心問題上産生分歧，以及這些分歧是如何演變成一場場‘戰爭’的。這場‘戰爭’，或許不是硝煙彌漫的戰場，而是充滿著策略、談判、妥協與對抗的智慧較量。我特彆期待書中能夠深入剖析，在這些‘戰爭’中，有哪些是基於理性分析，有哪些是齣於個人情感或利益驅動，又有哪些是不同企業文化所催生的必然結果。這本書，或許能為我提供一種理解企業戰略製定和執行的新維度，讓我看到，最頂層的決策過程，遠比我們想象的要復雜和精彩。”
評分“這本書，我光是看書名就覺得是一部不容錯過的力作。《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》，聽起來就充滿瞭戲劇性和深度。我一直對那些能夠剖析企業核心決策過程的書籍抱有濃厚興趣，而‘董事會裏的戰爭’這個說法，更是將這種興趣推嚮瞭極緻。我很好奇，作者是如何將‘定位’這樣一個重要的戰略概念，與‘董事會裏的戰爭’這樣充滿張力的場景聯係起來的。‘定位’是關於在市場中找到自己的獨特優勢，而‘董事會’則是企業最高決策機構，它的每一次決策都可能決定企業的生死存亡。我猜想，這本書會通過一個個鮮活的案例，展示齣董事會成員們在麵對‘如何為公司找到最佳定位’這一核心問題時，所經曆的思維碰撞、策略博弈，甚至是激烈的爭論。我期待書中能夠深入挖掘，這些‘戰爭’的根源是什麼？是不同的行業視角？是個人利益的衝突？還是對未來趨勢的不同解讀？我更希望能從中學習到，如何在充滿不確定性的商業環境中，做齣最明智的戰略決策，以及如何在高壓環境下，有效地與不同意見者溝通與協作。這本書，在我看來，不僅僅是關於企業戰略，更是一堂關於領導力、溝通和人性的深度課程。”
評分“這本書，與其說是一本關於企業戰略的書，不如說是一本關於人性的深度解析。我之前讀過一些關於領導力或者團隊建設的書，但很多都停留在錶麵的技巧層麵，缺乏對根本原因的探討。《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》，聽名字就感覺充滿瞭戲劇性，仿佛是一場高智商的對決。我很好奇，那些坐在董事會裏的精英們，他們是如何在麵對同一個問題時，得齣截然不同的結論？這背後是個人價值觀的差異，是信息不對稱的解讀，還是信息本身就具有模糊性？我更想知道的是，作者是如何捕捉到這些細微的差彆，並將其轉化為引人入勝的敘述。我預感，這本書不會是簡單地羅列案例，而是會通過生動的描寫，展現齣那些決策者們在壓力下的思考過程、情感波動，甚至是在權力與利益麵前的掙紮。我想，這本書能夠幫助我理解，為什麼有些偉大的公司能夠崛起，而有些則在一瞬間就走嚮衰落。它或許能讓我看到，成功的決策不僅僅是依靠數據和分析，更是對復雜人性的深刻洞察和有效管理。我期待這本書能給我帶來一種全新的視角，去理解那些發生在企業最高層麵的‘戰爭’，以及戰爭背後那些不為人知的‘智慧’。”
評分“哇，這本書簡直是讓我大開眼界！我一直對企業管理和決策過程充滿好奇，但很多書都講得比較宏觀，或者過於理論化，讀起來有些枯燥。《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》這本書，從我讀到書名那一刻起，就勾起瞭我濃厚的興趣。雖然我還沒來得及細讀，但光是想象一下，在那些最高決策層之間，那些圍繞著公司未來方嚮、戰略布局、資源分配等重大議題展開的智慧較量，就足夠讓人熱血沸騰瞭。我特彆期待它能深入剖析不同性格、不同背景的董事會成員之間是如何溝通、博弈，最終達成（或者未能達成）共識的。是利益驅動，還是理念之爭？是長遠眼光，還是短期迴報？是團隊協作，還是個人英雄主義？這些問題，都讓我躍躍欲試，想要在書中找到答案。我甚至可以想象，作者一定花瞭大量的時間去研究案例，去采訪那些經曆過風風雨雨的商業巨子，纔能將那些看似波瀾不驚的會議室裏，暗流湧動的真實場景呈現齣來。這本書，就像是一扇窗，讓我得以窺視那些影響著無數人命運的決策背後，那不為人知的復雜人性與策略博弈。我迫不及待地想要翻開它，感受那股來自金字塔尖的智慧與力量。”
評分很不錯，可以好好看看
評分在某種意義上，《定位經典叢書：董事會裏的戰爭》的發現不僅解答瞭一直睏擾管理大師們的問題：究竟是什麼原因讓這些“卓越”的企
評分儲備瞭好多書，慢慢看，讀書有益
評分兩種思維的碰撞，在大公司裏絕對常見
評分還不錯啦，送貨飛快。。
評分快快快快快快快快快快快快快快快
評分很不錯，內容不錯，通俗易懂，值得推薦
評分很好，方便快捷！
評分給公司買的六本圖書很給力，領導看瞭說質量很好是正版書，而且每本書都有送書簽哦
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