具體描述
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適讀人群 ：管理層
平庸團隊到精英團隊的帶人法
會帶人，帶齣一群“狼”；不會帶人，帶齣一群“羊”
管理者的主要任務是發現人、培養人，並依靠他們去完成任務
帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態；會帶人的領導，帶齣一群“狼”，不會帶人的領導，隻會帶齣一群“羊”。管理者的主要任務是發現人、培養人，並依靠他們去完成任務。企業說到底是人，管理說到底是藉力。隻有集眾人之力、之智慧，企業纔會成功。失敗的管理者事必躬親，靠一己之力解決管理問題；成功的領導者能把身邊的庸纔變成乾將，人盡其纔、集眾人的力量與智慧把企業做強做大。
內容簡介
如何管住下屬的心？
如何將庸纔變為乾將？
如何與下屬良好地溝通？
如何讓你的管理事半功倍？
如何讓你的團隊良性運轉？
給你一個團隊，你會管理嗎？
是巧妙帶人還是費盡心思管人？
如何把身邊的平凡人變為得力助手？
怎麼使自己成為真正的權力擁有者？
如何打造具有凝聚力、戰鬥力的團隊？
怎樣讓自己的下屬心甘情願地追隨你？
令齣如山，怎樣讓自己的命令不打摺扣？
如果管理者隻是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，隻有懂得從管人上升到帶人，纔能把企業管好。理論與實踐相結閤，手把手教你如何打造精英團隊。
作者簡介
王劍，浙江人，某網絡科技公司CEO。在商界縱橫馳騁多年，緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘，潛心研究管理科學，結閤實踐，對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友，再做生意》《從第一桶金到身傢過億的秘密》、《管事先管人，管人要管心》、《團隊打天下，管理定江山》等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。
目錄
第一章給你一個團隊，你會管理嗎？
企業界不乏單打獨鬥的“高手”，他們個人能力很強，責任意識、執行力都很強，但他們不一定能管理好團隊。因為“帥纔”與“將纔”是不一樣的。那麼，怎樣纔能管理好一個團隊呢？帶團隊就是帶野心 ，帶欲望，帶狀態；企業管理是一個藉力過程，失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者聚眾人之力解決企業問題。
第二章不懂帶人，你就自己乾到死
如果管理隻是單純地管人，就算你費盡心思，絞盡腦汁，也不可能把人管好，隻有懂得從管人上升到帶人，纔能把企業管好。不懂帶人，新人難以成長。結果要麼是蜀中無大將，廖化為先鋒；要麼乾脆無人可用，最後不得不更加事必躬親，纍及自我。不懂帶人，再好的點子也是紙上談兵，再好的項目也隻能胎死腹中。帶好人，就可以實現1+1＞2的效果，不懂帶人，就會使1+1＜2。
第三章用製度管人，按製度辦事
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規範，就會陷入混亂；公司裏如果沒有製度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套閤理的製度，用製度管人，按製度辦事，隻有這樣纔能讓“壞”人在好的製度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在製度的保護下，能夠充分發揮自己的激情和乾勁，為企業的發展注入無窮的能量。隻有這樣，企業纔能長久地發展。
第四章令齣如山，不能讓自己的命令打任何摺扣
很多管理者有一流的創意和點子，注重製定一流的戰略，但是下屬卻用三流的執行力來對待一流的戰略，最後的結果與想象大相徑庭。但如果企業有一流的執行力。即使創意和戰略差一點，企業也會充滿希望。執行力就是競爭力。企業戰略的實施需要有高績效的執行力，執行力是企業經營環節中最重要的因素。一流的執行力是企業生死存亡的關鍵，如果一個企業沒有高效的執行力 ，就將失去競爭力。
第五章領導者一定要有讓人甘心追隨的魅力
沒有凝聚力的團隊，就是一群烏閤之眾，人數再多，也是一盤散沙，無法産生1+1〉2的戰鬥力。隻有通過凝聚力，纔能將團隊成員融閤在一起、擰成一股繩，那麼靠什麼來凝聚團隊呢？靠的是團隊領袖 的領導力和魅力。就像一隻手的5個手指，手掌相當於領袖，隻有當手掌具備領導力時，它纔能把5個手指擰成一個充滿力量的拳頭，纔能剋敵製勝。若想提升自己的領導力，領導者自身一定要有讓人甘心追隨的魅力。
第六章管事先管人，管人要管心
你可以管好一件事，但不一定能管好一個人。你可以用製度管住員工的手腳和言行，讓他們在規定的範圍內行事，但是卻管不住員工內心的想法。如果員工不信服你、不信任你，但僅僅因為你是領導 者，而不得不屈服於你的“淫威”，那麼你無疑是個失敗的領導。如果你不希望這種情況齣現在自己身上，那麼就要重視管心。管心就要懂人心，就要懂人情、通人性，要清楚員工需要什麼、清楚員工精神上有哪些需求，纔能更好地滿足他們，從而贏得他們的心。
第七章會用人，你的管理就會事半功倍
在任何一個企業、團隊裏，往往需要各式各樣的人纔。任何一個人，不可能方方麵麵都齣色，也不可能每一個方麵都差勁。因此，用人之道的根本在於善於發現、發揮下屬的一技之長，這樣往往能取得事半功倍的效果。一個成功的領導者，不在於自己有多大本事、能乾多少事，而在於他清楚地瞭解每個下屬的優缺點，將他們放在正確的位置上，讓他們做正確的事情。這樣纔能輕鬆管好人纔、用好人纔，推動企業發展。
第八章團結起來的隊伍纔叫團隊，凝聚力決定戰鬥力
中國有句俗話叫：“人心齊，泰山移。”意思是隻要人們心嚮一處，共同努力，就能發揮齣移動高山的巨大力量，剋服任何睏難。這句話告訴我們，人心凝聚在一起，團結纔能産生倍增的力量。即便個體非常弱小，但隻要能團結起來，螞蟻都可以戰勝雄獅。因此，團隊的領袖應該重視打造凝聚力，讓大傢心往一處想，勁往一處使，這樣的團隊纔能迸發齣強大的戰鬥力。
第九章會激勵、善批評，把庸纔變乾將
帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態；會帶人的領導，帶齣一群“狼”，不會帶人的領導，隻會帶齣一群“羊”，不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的領導。管理者的主要任務是發現人、培養人，並依靠他們 去完成任務。企業說到底是人，管理說到底是藉力。隻有集眾人之力、之智慧，企業纔會成功。失敗的管理者事必躬親，靠一己之力解決管理問題；成功的領導者能把身邊的庸纔變成乾將，人盡其纔、集眾人的力量與智慧把企業做強做大。
第十章隻有把權力放齣去，你纔是真正的權力擁有者
有一句話說得很好：“緊攥著拳頭裏麵什麼也沒有，張開雙手你纔能擁有全世界。”把這句話用到企業管理者授權上，再恰當不過瞭：當一個管理者緊攥著權力不肯放手時，他不是權力的擁有者，而是權力的奴隸。隻有當他把權力授予下屬，讓下屬有空間釋放自己的能力時，管理者纔是真正的權力擁有者。要知道，權力不是用來控製人的，而是用來激勵人做事的，所以，學會授權纔是管理者最應該做的事情。
第十一章上通下達，良好的溝通是管理的生命綫
沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執行官傑剋·韋爾奇曾說過一句名言：“管理就是溝通，溝通，再溝通。”對於管理者來說，有瞭溝通，工作纔能交辦清楚，纔能有效地把握下屬執行的情況；對下屬來說，有瞭溝通，下屬纔能明白領導者的意圖，纔知道執行的方嚮、達到的效果。尤其是在齣現重大問題時，唯有溝通纔能保證信息的上傳下達。所以，一言以蔽之，溝通是管理的生命綫。
第十二章嚮員工描繪藍圖，好的領導者必須是一個造夢大師
企業發展離不開美好的願景和偉大的藍圖，離不開宏偉的目標和閤理的計劃。管理者應該把企業的願景和藍圖告訴員工，把自己的夢想，把企業的夢想和目標傳達給員工，與員工一同分享，以激發員工無限的鬥誌和工作激情。要讓員工看到企業是充滿希望的，這樣員工纔會有希望。同時，管理者要幫員工進行職業規劃，讓員工不再迷茫，而是每天都有奔頭。在這種情況下，員工纔會積極進取，為企業的發展貢獻力量。
精彩書摘
第一章 給你一個團隊，你會管理嗎？
1、團隊打天下，管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者嚮徒弟提瞭一個問題：“怎樣纔能使一滴水永不乾涸？”徒弟想瞭很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也、非也！將它投入大海之中。”
當一滴水融入瞭大海，它纔不會乾涸；當一個人融入瞭團隊，他纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業打天下時，盡管有些創業者特彆能乾，但他們個人的力 量也是有限的，隻有藉助團隊的力量，纔能打下一片更大的江山。
可是，打江山容易，守江山難。相比於帶領團隊打天下，在打下天下之後，如何治理天下、管理天下，讓屬於你的天下穩步地發展，會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”，闖下“九州”之後，卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示，中國的中小企業平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。
為什麼會這樣呢？因為打江山時，人們會想：我什麼也沒有，放手一搏，失敗瞭也沒什麼。在這種心理狀態下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與睏難鬥智鬥勇，反復周鏇的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進取心會一步步被激發齣來，最終取得勝利。而守江山時，人們容易因驕傲而失去危機感，或因取得成就而自以為是，認為自己無所不能，於是輕率冒進。
當然，最根本的原因在於，管理一個公司是一門深奧的學問，管理不當公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。 這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中，就有明顯的體現。
杜邦公司從1802年創立至今，已經有200多年的曆史，是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益於杜邦傢族在企業製度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權時，就特彆獨裁，哪怕是細微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有閤同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得瞭較好的效果，將公司的發展帶到瞭一個前所未有的高度，並幫助他建立起瞭杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力，而不是得益於完善的企業製度。因此，當他卸任之後，杜邦公 司就齣現瞭危機。
1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足，能力有限，導緻公司的效益大衰退，差一點就葬送瞭杜邦公司。杜邦傢族見到這種情況，馬上意識到問題，於是決定改行集團式經營的管理體製。
在新的管理架構下，最高決策權依然掌控在杜邦傢族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執行權交給執行委員會。同時，杜邦公司實行製度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後，杜邦公司的效益顯著提高。
但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦傢族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到瞭一次嚴重的危機。當時他們不得不齣售10億多美元的通用股票，導緻公司多年的優良資産被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛剋菲勒傢族搶走。
齣現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·杜邦臨危授命，齣任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變瞭原有的經營方針。1967年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦傢族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄瞭財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓齣瞭董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦傢族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破瞭這一傢族惡習，結束瞭杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從傢族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今，杜邦傢族成員基本上成瞭優秀的經理職員，隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦傢族在董事會中的人數越來越少，並且基本不參與重要的經營決策，但杜邦傢族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。
從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換瞭8任董事長，但公司的製度一直沿襲瞭下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理，受限於人的能力，會産生截然不同的管理效果，但用製度管理，按製度執行，一切都在製度的規範下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是製度管理定江山。
其次，杜邦公司的發展還告訴我們，企業製度並非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現瞭這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
所以，領袖是打天下的“王”，製度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式，企業的江山纔能永固。
2、真正的領導是管人的，而不是做事的
在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領導者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領導者的定位是什麼？究竟是乾什麼的？也不知道，正是他們的大包大攬，導緻瞭下屬的能力“退化”。
想一想：在過去的一周裏，你有多少時間是在做事，有多少時間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執行具體任務，親上執行一綫，所謂管人、帶人，是指你做企業戰略規劃、製定企業目標、 給員工分派任務，然後追蹤員工執行進程，根據員工的錶現加以指點，或給員工做示範，給員工做評估等等。
如果你把一周的5天工作和所花的時間列齣來，就會發現用在管人、帶人上的時間很少，而用在做事上的時間很多，那麼你就要開始改變瞭。因為真正的領導是管人、帶人，而不是做具體瑣碎的事 情。如果你把過多的時間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢必會影響你帶團隊的效果。
有一位管理專傢在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那麼你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定瞭你不適閤做領導者。
在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老闆。因為老闆可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多麼能乾。其實，惠普的這個原則很好地闡釋瞭真正的領導是管人、帶人，而不是做事。
看過足球聯賽、籃球聯賽的人都知道，球隊的整體素質、贏球的場次和最終的排名，纔是一個教練水平高低的體現。因此，作為一名優秀的領導者，一定要完成從自己做事到指導彆人做事的轉變。也許一件事，領導者自己做隻需1個小時，但教下屬做卻要花3個小時，但是領導者彆無選擇，必須花時間教彆人，隻有授人以漁，讓下屬變得更優秀，讓團隊變得更有戰鬥力，領導者纔是稱職的教練。
與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方麵比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方麵都比你強，那他就不應該是你的部下，而應該是你的上司瞭。如果你有這種心態，那麼你就會有足夠的耐心來管理、領導下屬、提升整個團隊的水平瞭。
事實上，領導者管人、帶人主要錶現在這樣兩點：第一，用規章製度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善於用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善於用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人纔濟濟，各個下屬都能在某一方麵獨當一麵。
在《史記·淮陰侯列傳》中，有關於劉邦與韓信的一段對話，很好地錶明瞭領導者是帥而非將；是管人、帶人的而非做事；是把員工放在正確位置上，讓員工發揮自己特長的而非把員工放在錯誤位置上，泯滅員工優勢和激情。
有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”
韓信說：“超不過10萬人。”
劉邦又問：“那你呢？”
韓信說：“多多益善。”
劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎麼還是被我抓瞭呢？”
韓信說：“你不善帶領兵卒，卻善於領導將士，這就是我韓信為你所用的原因。”
在這段對話中，韓信提齣瞭關於“帥纔”和“將纔”的概念。在韓信看來，他是一個將纔，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥纔，擅長領導大將，給大將放權，讓大將去戰鬥、去執行任務。事實就是 如此，劉邦不僅領導著韓信，還領導著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展纔能，最後幫劉邦奪得天下。
領導者是帥纔，管理者是將纔，帥纔比將纔高一個層次，帥纔偏重於戰略思維，其學識和涵養有助於提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠。而將纔是在一定範圍內掌控局勢，帶領下 屬完成統帥分派的任務，他們偏重於戰術或方式方法的研究。
對於領導者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團隊獲得成功。通過發現下屬的優勢，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發揮自己的纔能。這纔是領 導者真正要做的事情。
3、管理大師首先是一位心理學大師
在管理學上，有一個著名的霍桑試驗，它很好地反映瞭員工在工作中，情緒、心理的變化會影響工作效率，進而影響企業效益。這個實驗的具體情況是這樣的：
1924年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到瞭經營問題：這個紡織廠的工人沒什麼問題，老闆也富有人情味，十分開明，生産和經營的秩序良好。但奇怪的是，細紗車間的工人流 動率齣奇得高。相比於其他車間5%—6%的流動率，細沙車間的工人流動率竟高達50%。
1927年鼕，心理學教授伊爾頓·梅奧應邀參加瞭以霍桑工廠為對象的霍桑試驗。在他之前，先後有不少工程師對這種高流動率的現象進行瞭診斷和治療，所采取的辦法無外乎“鬍蘿蔔加大棒”，製度約束和奬金激勵並用。但是先後製定瞭4個奬金方案，都沒有根本性地解決問題。
……
前言/序言
常言道：“一個人是條龍，三個人便成蟲。”錶麵上看，“三人成蟲”是因為不懂得閤作、各自為戰造成的，其實，本質上是因為沒有優秀的領導者帶領這個團隊。如果一個團隊有優秀的領導者帶隊，那麼，這個團隊絕不會萎靡不振。相反，它還會産生“1+1+1> 3”的團隊效應。
企業管理的關鍵就在於帶人、帶團隊，正所謂：“火車跑得快，全靠車頭帶。”在企業中，管理者就是火車頭，管理者是否懂得帶人，直接關係到企業這列火車的奔跑速度，直接關係到團隊的戰鬥力。俗話說：“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。”如果把這句話改成“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的領導”，用於形容不會帶人、不懂帶團隊的管理者，顯然再閤適不過。比如，楚霸王項羽“力拔山兮氣蓋世”，在戰場上總是一馬當先，勇猛無比，可是由於不會帶人，最後他還是被劉邦打敗。
劉邦可怕嗎？其實沒那麼可怕，與其說項羽是劉邦打敗的，不如說是他自己打敗瞭自己。要知道，項羽在楚漢爭霸中，尤其是在戰爭前期，有著絕對的優勢，還有一批文臣武將的輔佐。但由於他不會用人、不會激勵人，無法把部屬凝聚在一起，使得團隊的力量沒有釋放齣來，最後自刎於烏江，滄為一代悲情英雄。
反觀劉邦，由於善於識人、用人、授權、激勵，又深諳人性弱點，懂得以情感人、以利誘人、以事業留人，所以他能把部屬緊密團結在自己周圍，讓大傢誓死追隨。事實證明，江山不是一個人打下來的，而是領導者帶領一幫乾將打下來的。如果你能成為一名善於帶領團隊的領導者，那麼你離事業成功就不遠瞭。
優秀的領導者可以把團隊裏的“庸纔”變成乾將，可以把各抒己見、眾說紛紜的不同意見整閤成統一的行動方略，讓每個團隊成員都心服口服地接受命令，堅決執行；優秀的團隊領袖可以把各自為陣、自行其是的團隊成員團結在一起，讓大傢相互協作，使大傢擰成一股繩，釋放齣強大的團隊戰鬥力。
所以，身為企業老闆、企業領導者和管理者，一定要瞭解員工，一定要學會激勵員工，一定要學會正確用人，讓對的人做對的事。因為隻有充分瞭解瞭員工，纔清楚員工的優勢與不足；隻有學會激勵員工，纔能讓員工始終保持激情與鬥誌；隻有正確用人，纔能把員工放在最閤適的崗位上，讓他們揚長避短，為企業做齣最大的貢獻。
要記住，企業管理的本質不是領導者事必躬親，而是要求領導者高瞻遠矚、統籌全局。錶麵上看，管理是管人管事，但實際上管理是指揮人、是帶人心。隻有贏得瞭人心，你纔能登高一呼、應者雲集；隻有贏得瞭員工的心，纔會有員工追隨你左右；隻有贏得瞭人心，你纔能得天下。所以，帶人需要用情，需要坦誠，需要胸懷，需要以身作則，需要個人魅力，但惟獨不需要“單乾”，否則，你乾到死，也難有成就。
用戶評價
這本書的書名實在是太抓人瞭！“不懂帶人，你就自己做到死”，第一眼看到就覺得這簡直說齣瞭我無數次的心聲。我在公司裏，經常遇到這種情況，明明知道團隊協作效率更高，但就是因為各種原因，最終不得不自己一個人扛下所有的事情。有時候是擔心彆人做得不好，效率不高，有時候是覺得溝通成本太高，不如自己動手快。結果呢？就是把自己纍得夠嗆，身心俱疲，卻還沒有達到預期的效果。這本書的書名，就像是戳破瞭我的“皇帝的新衣”，讓我不得不正視這個問題。我一直以為我是個勤奮、負責任的人，但這本書的標題讓我開始反思，這真的是“負責任”嗎？還是我用“負責任”作為藉口，逃避瞭更深層次的管理和協作問題？我迫不及待地想知道，這本書到底會如何剖析這種“自己做到死”的睏境，又是如何提齣“帶人”的解決方案。我希望它能提供一些切實可行的方法，讓我擺脫這種無效的勤奮，學會如何真正地賦能他人，讓團隊的力量發揮齣來，而不是被我一個人“榨乾”。這本書的標題，本身就是一種強烈的共鳴，讓我覺得作者一定非常理解我的痛點，這讓我對內容充滿瞭期待。
評分讀完這本書，我最大的感受就是，原來那些我以為理所當然的管理誤區，背後竟然有如此深刻的原因。作者並沒有簡單地羅列“如何成為一個好領導”的套話，而是深入剖析瞭為什麼很多人會“不懂帶人”，以及這種“不懂”帶來的毀滅性後果。書中關於“控製欲”和“完美主義”如何阻礙團隊成長的論述，簡直是為我量身定製的。我常常會因為擔心細節沒做好，而過度乾預下屬的工作，甚至直接上手修改。久而久之，團隊成員不僅失去瞭主動性，也漸漸對我的“事必躬親”産生瞭依賴，而我則在無休止的瑣碎中耗盡精力。這本書讓我認識到，真正的“帶人”不是把事情分配下去，而是建立一種信任和賦能的機製。它教會我如何識彆和培養團隊成員的潛力，如何通過清晰的目標和適度的授權，激發他們的內在驅動力。更重要的是，書中關於如何處理團隊衝突、如何提供建設性反饋的章節，也讓我受益匪淺。以前我總是迴避衝突，或者用一種比較生硬的方式處理，結果往往適得其反。現在我明白瞭，衝突是成長的催化劑，關鍵在於如何引導和化解。這本書就像一位經驗豐富的引路人，不僅指齣瞭我前行的道路上的陷阱，還為我提供瞭詳細的地圖和工具。
評分說實話，這本書的書名一開始讓我覺得有點“標題黨”，但深入閱讀後，纔發現內容遠比書名更紮實、更深刻。作者並非隻是煽情地描述“自己做到死”的痛苦，而是用一種非常理性的視角，剖析瞭造成這種現象的深層原因。他從組織行為學、心理學等多個維度，解釋瞭為什麼很多人在管理中會陷入“低效勤奮”的怪圈。書中對“微觀管理”和“宏觀視野”的對比分析，尤其讓我印象深刻。我過去常常陷入項目細節的泥潭，忙於處理各種突發狀況，而忽略瞭整體戰略和長遠規劃。這本書讓我意識到，作為管理者，更重要的是要學會“放手”，信任並培養團隊成員的能力，將精力聚焦在更有價值的事情上。書中還提到瞭“授權的藝術”，如何有效地將責任和權力下放，並確保目標得以達成。這對我來說是全新的認知，因為我一直認為授權意味著風險，而忽略瞭它帶來的效率提升和團隊成長。這本書的語言風格也非常接地氣，沒有空洞的理論，而是充滿瞭生動的事例和案例，讓我能夠感同身受，並從中獲得啓發。
評分我是一位剛剛晉升為團隊主管不久的管理者，這本書對我來說，簡直是雪中送炭。之前我一直是以個人能力突齣來獲得認可，現在忽然要帶領一個團隊，感覺壓力巨大。這本書的標題就點醒瞭我，原來我過去那種“一個人頂起一片天”的模式，在新角色下是行不通的。我一直很睏惑，為什麼我費盡心思地指導團隊成員，他們還是無法達到我期望的效率和質量？這本書的分析讓我茅塞頓開。它詳細闡述瞭“能力模型”和“意願模型”對於團隊成員的不同影響，讓我意識到，對不同的人需要采取不同的管理策略。比如，對於能力強但意願不足的成員，需要激發其內在動機；而對於意願強但能力不足的成員，則需要耐心地輔導和培訓。書中提到的“賦能型領導”理念，讓我找到瞭新的方嚮。我開始嘗試放下“救火隊長”的姿態，轉而扮演“教練”的角色，通過提問、引導和支持，讓團隊成員自己找到解決問題的方法。這本書還提供瞭一些非常實用的溝通技巧，比如如何進行有效的非暴力溝通，以及如何用故事來傳遞信息。這些技巧的運用，讓我在團隊中的溝通更加順暢，也更容易建立起良好的團隊氛圍。
評分這本書最大的價值在於，它顛覆瞭我對“管理”的固有認知。我一直以為，管理就是分配任務、監督執行，但這本書讓我明白，真正的管理是一種“賦能”和“激發”。作者在書中花瞭大量的篇幅，去闡述“為什麼會有人寜願自己做到死”，這個問題的根源在於缺乏對人性的理解和對團隊協作的係統性認知。他深入剖析瞭信任缺失、溝通障礙、期望模糊等因素，是如何導緻管理者陷入“一個人戰鬥”的睏境。書中關於“團隊凝聚力”的構建，以及如何通過“共同願景”來激勵團隊，是我認為最有價值的部分。我過去常常陷入“KPI導嚮”的管理模式，而忽略瞭團隊成員的情感需求和成長空間。這本書讓我重新審視瞭自己的管理方式，開始思考如何纔能真正地激發團隊的潛能，讓他們不僅僅是執行者，更是問題的解決者和創新的驅動者。作者還提供瞭一些非常具體的實踐方法，比如如何進行有效的復盤，如何建立良性的反饋循環，這些都為我的日常管理提供瞭寶貴的指導。總而言之，這本書不僅僅是一本管理學著作，更是一本關於如何成為一個更有智慧、更有效率的領導者的指南。
評分理論陌陌老K我那裏瞭來咯八路
評分一直在尋找管理的書，知道看到這本書，茅塞頓開的感覺，相見恨晚的感覺，眼前一亮，感受頗深，實用，剛看瞭幾頁，感覺絕對是一本閤適管理者需要的書
評分內容不錯，但是印刷有點粗糙，整體來說不錯，值得閱讀
評分還未看，在活動期間買，真的劃算！
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評分書還不錯，蠻有意思，看看再說
評分不錯，朋友推薦的
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