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编辑推荐

　　

　　如果说企业的愿景是发展方向，那么绩效管理就是指引员工前进的灯塔，从而激发员工的成就感和使命感。他的绩效考核流程还是不够完善，执行的力度也远远不够，才会导致员工并没有把绩效考核的结果放在心上，自然就不会多么努力地去完成目标了。尤其是企业当中存在以下问题的话，很容易导致员工的绩数考核习惯性“流产”。

内容简介

　　

　　本书意在帮助企业打造绩效管理模式。作者始终致力于企业绩效的研究，业界堪称精悍。通过对多年培训、管理、咨询经验的总结，以“无绩效不优秀→绩效依靠领导者活学活用→绩效要用对两大管理工具→绩效要选对合适管理模式→绩效要建立全面考核系统”5部分内容搭建了一套绩效的管理模式，帮助管理者拆掉思维的高墙，科学使用绩效管理工具，走出绩效管理误区。
　　希望读者在领悟管理内涵的同时，将更先进的方法运用到实际工作中，由此提高绩效管理水平。

作者简介

　　 贾扶栋，北京盈利天下企业管理咨询有限公司董事长，诚铭源教育集团董事长，闪电富翁创始人，2011年中国十大营销导师，中国品牌建设十大杰出人物，建国六十周年·共和国十大新锐人物。
　　贾扶栋，十多年的成功企业实战经验，帮助许多企业创造无数赢利神话。他曾为超过16800多家企业提供专业服务，100%的企业获得不同程度的绩效递增，其中75%的企业绩效递增30%-200%以上！
　　贾扶栋老师的畅销作品：《闪电富翁博士班》、《中小企业成功的五大秘诀》、《带着感恩的心工作》、《责任比能力更重要》、《赚大钱其实很简单》、《为自己工作》、《超级销售》、《高效能人士时间管理》、《高效沟通》等。

　　 任芳进，诚铭源教育集团总裁，团队复制专家。
　　她培养过300位以上销售精英、70位以上精英主持，30位以上营销经理，她的使命是打造CEO制造机，培养更多的营销经理和CEO。
　　她把企业和销售上复杂的程序，全部变成简单易复制的傻瓜式流程和系统，让80%的普通人也可以做好销售，提高收入。
　　从销售到销冠，她打破无数销售记录；从销冠到总监，她创造众多销售神话；从总监到总经理，她打造出最实用的销售策略和方法。

目录

绪论 卓越绩效教练
第一节 拆掉绩效管理思维的墙
为什么绩效考核得不到理想结果？
为什么员工总是习惯性“流产”？
为什么完成任务却没有业绩？

第二节 卓越绩效管理与普通管理模式有何不同
绩效管理小游戏
卓越绩效管理更强调价值与质量
卓越绩效管理更强调可持续发展
卓越绩效管理更强调责任的力量
卓越绩效管理更强调系统整合与思考
卓越绩效管理更强调团队合作与学习
卓越绩效管理更强调管理者的灵活性

第一章 卓越绩效依靠领导者活学活用
第一节 一种模式，区别对待
不同员工要区别对待
隐藏在业绩背后的残酷现实
走出“卓越业绩”的囚笼

第二节 无论大小，重视每一次绩效结果
每个领导者的期望都很美好
建立、导入、推行阶段要做的事
绩效管理，不只是人力部的事
坚定不移，相信你的管理模式

第三节 管理，是为了挖掘绩效最大价值
如何才能多一点绩效，少一点苦痛？
列一份考核指标清单
绩效管理永久长存的秘密

第二章 卓越绩效要用对两大管理工具
第一节 目标管理工具：先打靶，后射箭
闭环结构帮你选定目标
有修订才有更好的结果
一己之力难以撬动泰山
必要的考核、评价与奖罚

第二节 绩效考核工具：科学考核才能事半功倍
如何科学地考核？
绩效考核，谁和谁比？
考核结果与既定目标剪不断的关系
什么才是最好的结果？

第三章 卓越绩效要选对合适管理模式
第一节 目标分解模式：有目标才能高枕无忧
分解从大到小，空间分割
分解从前到后，时间分割
分解先预后立，尽在掌握
分解找到策略，提前制定
分解目标落地，立即执行

第二节 战略分析模式：站在看得最远的地方
长短战略结合，人人都有事业观
SWOT战略分析法，目标一一都实现
开好年度战略研讨会
抓好例会、周会、月会
为季度战略进行“健康体检”
问题总在“摇篮”中覆灭

第三节 因材施教模式：适合的才是最好的
实现任务分工的卓越管理模式
不卓越就会不习惯
人力资源各尽其才
第四节 查缺补漏模式：管理模式可以再完美一点
查缺补漏，持续进步
上通下达，高效管理
业绩未达，主观原因
时间管理，领导轻松

第四章 卓越绩效要建立全面考核系统
第一节 绩效学习系统：三种模式保障卓越绩效
多、快、好、省达成绩效
提升素质为绩效加分
把握阶段性绩效一个不少

第二节 绩效考核系统：完善绩效考核系统的五个关键
关键业绩指标有多“关键”？
将业绩指标逐级分解
为团队绩效做“预算”

第三节 绩效测评系统：360度评价中诞生的考核价值
该不该对员工360度评价？
在平分游戏中进行360度评价
如何在测评过程中去伪存真？
怎样才能让绩效更卓越？

精彩书摘

　　1．管理者的思维问题包括很多方面　　总的来说，思维问题就是管理者自身的眼界问题，不能顾及员工、企业乃至市场的需求等方方面面，这一问题是最容易出现的，但相对来说也最容易改进，只要管理者重新树立一个正确的绩效考核观念，立足大局，就很容易稳定自己的能力和心态，为绩效考核的推行打下一个好基础。　　（1）过于相信自己的个人能力。这是最常见的原因之一，很多企业的管理者，都认为自己是无所不能的。实际上，没有经过专业培训、不具备相关知识和操作经验的管理者，想要接触绩效考核，在初期肯定是要吃亏的。即便是一个能力再强的管理者，不懂得如何运用绩效考核这一武器，也会闹很多笑话。因此，管理者必须要有一个企业的绩效团队，该团队人数不一定要很多，但是一定要分工明确，并且有一定的相关知识和经验，才能让企业少走弯路。　　（2）没有考虑到员工的感受。管理者在做绩效考核的时候，很容易将员工的绩效目标制定得过高或者过低，从而影响员工的积极性。在考核操作的过程中，也很容易暴露管理者过于重视考核流程的保密，而忽视员工得知考核结果的权利这一缺陷。在很多企业家眼中，绩效管理是企业高层的“玩具”，不是被考核的员工能够参与进来的，这就导致了员工的感受被忽视，积极性大大降低，绩效考核的整体推行也必然受到阻碍。　　（3）急于求成。管理者出于让企业快速建立起一套完善的绩效考核、绩效管理系统这一目的，往往在绩效考核的推行过程中显得非常激进。这一类企业往往都是需要绩效考核来帮助他们解决眼下的一些问题，所以贪功冒进也是能够理解的。问题就是，越是着急，绩效考核就越是建立不起来，最后的结果也就越不理想。正如前文所说，绩效考核的建立需要一个长期的过程，尤其是对于以前从未做过绩效的企业来说更是如此，无论是员工还是管理层，都需要有一个磨合、适应的过程。所以管理者切忌急于求成，否则就会造成很多细节被忽略，使得建立起的绩效考核模式具有无数潜在的漏洞。　　2．员工的个人问题也是影响绩效考核进程的一个重要因素　　很多企业之所以没有办法将考核进行下去，最主要的原因就是员工的反对。试想一下，老板兴致勃勃地提出要在企业做绩效，台下所有员工一致反对，那么即便是老板强行实施，底下的员工也都是阳奉阴违，绩效考核自然就会半途流产。管理者要做的事情，就是将这种反对的可能性降到最低，也就是将考核的目标、内容、过程、结果尽量合理化，在考核员工的同时迎合员工。　　（1）适应期。每个人对于新事物都有一个或长或短的适应期，员工对于绩效考核也是如此。在一些以前从来没有做过绩效的公司中，管理者突然提出来要做绩效考核，员工惊讶、不满甚至产生抵触心理都是正常的。老板要容忍员工的这段适应期，给他们充足的时间调整自己，所以业内都将绩效考核的适应期戏称为“任性期”或者“青春期”。　　……

前言/序言

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