績效管理頂層設計：用最少的人創造最好的業績 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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喻德武著

圖書標籤:

績效管理
頂層設計
組織績效
人力資源
管理學
企業管理
戰略管理
團隊建設
領導力
高效執行

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齣版社：廣東旅遊齣版社

ISBN：9787807669425

版次：1

商品編碼：11571002

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-12-01

用紙：膠版紙

頁數：179

字數：16000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　內容特色如下：
　　1.提齣瞭全新的觀點和視角。不僅從管理者和谘詢師的視角看待人力資源問題，更是站在企業經營者的視角看待人力資源問題。
　　2.資深人力資源總監和管理谘詢高手的智慧結晶，本書本書不是理論派，而是純粹的實用路綫，全是乾貨。
　　3.書中所提及的理論和方法已經成功使百傢大中型企業受惠，在實踐中得到瞭印證。
　　
　　

內容簡介

　　企業所處的內外部環境都在悄然發生變化，傳統的人力資源管理模式已不能有效企業所處的內外部環境都在悄然發生變化，傳統的人力資源管理模式已不能有效解決問題，如果缺乏頂層設計，績效管理不但無法産生實際價值，還會成為企業的負纍。閤理配置有限的人力資源，提高企業經營效率，迫在眉睫！
　　作者結閤自身多年人力資源總監的實戰經驗和管理谘詢的豐富案例，從頂層設計的高度把脈績效管理弊病，探討如何有效利用激勵杠杆，用少的人創造好的業績；幫助企業能真正找準績效考核的齣發點，轉變用人觀念與用人模式，優化崗位與人員配置，使個體與組織有機地融為一體，促使企業效益獲得大幅增長。
　　
　　

作者簡介

　　喻德武，企業管理顧問，人力資源專傢，曾擔任多傢知名企業人力資源總監。有著十年以上不同規模企業的人力資源管理實踐經驗，對人和組織如何協同有深入研究和獨到見解，在製度設計、組織發展、人力開發與績效管理技術方麵有著豐富的經驗。至今已成功幫助眾多企業建立瞭有效的績效激勵體係。

精彩書摘

　　企業的管理非常原始和粗放，決定甩開袖子大乾一番，以至於還沒有摸清具體的業務狀況和人員構成，就開始製訂工作計劃。計劃的內容主要是搭建一個非常龐大的人力資源管理體係，在企業原有的人力資源部門架構基礎上，重新設置各個人力資源專業模塊崗位，人員因此也增加瞭一倍多。但好景不長，由於人力資源各崗位人員對業務並未起到實質的推動作用，老闆痛下決心進行精簡。沒過多久，這位新上任不久的人力資源總監便悻悻地離開瞭。在一個日漸擴大的內需市場裏，在激烈的市場競爭環境中，一個企業如果不考慮自身狀況，盲目用人，用的人越多，就會死得越快。一個企業背負的東西如果太多，就跑不起來。對於成長型企業來說，速度第一，完美第二！二、經營為本——要會算賬一些“管理專傢”為瞭吸引更多的人學習人力資源管理，往往強調人力資源管理的專業性。這的確引起瞭一股人力資源培訓與學習的熱潮，但很多人經過培訓、考證以後，卻依然不能在本企業從事“專業的”人力資源管理，或者謀一個人力資源管理職位。那麼，問題到底齣在哪裏呢？正如賣啥吆喝啥一樣，對於一些人力資源培訓機構來說，它們的確取得瞭商業上的成功，但是對於學員而言，卻並沒有獲得應有的收獲和相應的成功。對於人力資源問題，你要好好地算算這筆賬：人力資本投入多少？預計産齣能達到多少？投資迴報是什麼？經營者必須從經營的角度看待人力資源問題，否則就容易淪為“專業主義”。人力資源專業主義，就是不充分研究外部環境，不瞭解企業背景和現狀，不深入分析企業需求，就閉著眼睛盲目學“先進”：昨天搬一個人纔測評來使用，今天拿一個能力素質模型進行嘗試，最後卻都不瞭瞭之，一事無成。之所以造成這樣的結果，是因為很多“專業人士”隻是從人力資源角度看問題，卻不從經營的角度看問題。更糟糕的是，這些“專業人士”常把企業當作小白鼠來不斷實驗，從不把企業當作一個整體來看待，不看重企業的宗旨和戰略目標，總是以追求專業上的成功為成功，並美其名曰“我隻對職業負責，不對企業負責”。多麼可悲！人力資源的專業性不是會多少新鮮名詞，不是會多少種操作技巧，而是首先要弄清楚這些問題：要達到什麼目標？要花多少錢？資源能支持嗎？人員能力能達到嗎？時機成熟瞭嗎？人力資源專業人士應當像經營者一樣，首先關注企業經營需要，這樣管理纔會變得有意義。人力資源是有一定專業性，但如果不從經營者的角度來看待，不結閤企業的具體現實進行實踐，肯定不會獲得成功。企業人力資源管理常常被誤認為是一項“專業性極強”的工作，且具備“不好量化，難以衡量”的特徵。正是這種固化的思維模式，使人力資源管理成瞭一筆誰也說不清楚的“糊塗賬”。一傢中介代理公司的經營理念是：做事之前先算賬。這個理念不僅體現在對外投資項目以及相互結算上的“斤斤計較”，而且在企業內部也非常深入人心，以至於開管理層會議時，經理們養成瞭隨身攜帶一個小型計算器的習慣，以便隨時能夠計算齣他們需要的投入以及可能獲得的收益。老闆也常在會議上嚮他的經理們反復強調：“你們要好好算賬，而且做任何事之前都要好好算賬。”這句話被經理們奉為行為準則，並被寫進瞭公司的經營理念，在企業裏逐漸形成瞭一種濃厚的商業氛圍：內部非常重視貢獻和工作結果，外部非常重視客戶體驗與服務上的附加價值。我們在對很多國內企業進行谘詢的時候，發現一些老闆也曾錶達齣瞭類似的觀點：一個好的管理者，往往要懂財務。實際上，精明的老闆們無非要錶達兩層意思：第一是管理離不開經營；第二是要學會用數字說話。經營結果往往通過財務語言來體現，而財務語言是一種通用的數字語言。管理工作如果不能數字化就難以衡量，難以衡量就難以考核，難以考核就難以卓有成效。如果背離瞭這一點，即使在管理理念上再先進，也很難獲得成功。據一項報告稱，在創業的前三年當中，企業失敗概率高達90%。而結閤中國中小企業35年的平均壽命來看，我們就能發現，創業是一場係列循環淘汰賽，最後剩下的寥寥可數。在創業失敗的案例當中，固然有由於閤夥人或其他人事方麵的一些原因，但大都離不開一個共性的問題：缺乏穩定的客源和收入。對於創業型企業來說，資金和資源都極其有限，必須精打細算、慢慢積纍，纔可能逐漸壯大，而壯大是一個十分痛苦的過程。因此，弱小的創業型企業必須以生存為導嚮，而要生存下來，就必須有穩定的客源以及由客源帶來的源源不斷的現金流。而這些現金流往往又要用於追加新投資，不斷壯大企業規模。所以，對於現金流的使用，必須慎之又慎，否則可能在壯大的過程中，齣現現金流黑洞，一發不可收拾，甚至吃掉原先的業務，使多年心血毀於一旦。追求穩健和可持續發展的經營者，往往都是算賬高手，他們在做任何決策之前都力求把決策風險降到最低，所以需要時刻關注財務數據的變化。具體到人力資源管理，同樣需要進行數字化管理，建立人員配置標準，進行人力資源預算，界定單位人員産值，不遺餘力地提升勞動生産率。否則，再專業的人力資源管理都將隻存在理論上的意義，不具有解決現實問題的能力。物競天擇，適者生存。市場環境在不斷演變，企業組織應像生物一樣不斷進化，人力資源管理也應當與時俱進，追求智慧的經營和巧妙的方法。三、智力投資過去你能賺多少錢，取決於你有多少人力成本優勢；未來你能賺多少錢，取決於你有多少智力資本。無論是商業模式的創新，還是産品與服務的創新，都離不開智力資本，而智力資本必須依從於人纔本身。因此，智力資本經營的核心就是對知識的管理和人纔的管理。傳統規範化的企業人力資源管理理論有兩大不足。一是缺乏經營視角，容易從管理角度看待人力資源，忽視知識轉化為生産力的重要性。我們常常能看到一些讀瞭MBA的人，有滿肚子理論知識，抱著待價而沽的心態，但缺乏思想，不會為企業解決實際的問題，不能使自己成長為一名真正的經營者。二是“見物不見人”，雖名為人力資源管理，但重點研究的對象不是人本身，而是一種組織化的集體行為以及規範化問題，對真正的人纔激勵和管理關注較少，對企業文化重視不夠。在組織日漸成熟、不斷創新的今天，增強改變人心的力量比變革組織的力量更為迫切，也更為重要，而這也正是有些傳統人力資源管理理論本末倒置的地方。蒸汽機帶來瞭工業革命，工業革命時代最顯著的特徵是技術進步與生産力革命，並由此開啓瞭大規模生産協作的時代。人作為生産要素的一部分，主要發揮的是“手”的作用，也就是說，人的核心價值體現在體力和基本技能方麵，充當著工具的角色。而到瞭信息化和虛擬經濟時代，人們需求的多樣化對創新提齣瞭更高的要求。這時就湧現齣瞭越來越多的“知識工作者”，也就是說，知識工作者不再處於被支配的地位，而是能夠充分地以自我為主體。他們積極地發揮主觀能動性，將自身的知識、智力與其他生産要素相結閤，創新服務模式，滿足不同的客戶需求。這是人力資源經營的核心。對於今天的企業來說，人力資源管理不是僅僅從人力資源的角度看問題，更要從智力資本的角度看問題，因此必須對人、人纔以及智力投資進行重新定義。我們需要解決的重大經營問題是：企業的成功不在於你有多少人，而在於你有多少人纔，以及能否不斷地找到瓶頸所在，並對智力部分進行恰當的投資。瓶頸齣現在瓶子的頂端，而對大腦的投資，要分步驟、講重點。一般來說，要從經營者自身開始。一個不愛學習的企業最突齣的錶現就是自以為是。當企業遇到某一方麵的睏難時，很多中小企業的老闆們往往寜願花錢讓員工學一些實際技能，也不願意為自己花錢上一堂戰略經營課。因為在他們看來，那些都是些沒有實際用途的東西，還是自己摸索齣來的最管用。這樣把心門緊鎖，憑經驗作決策，怎麼可能永續經營呢？老闆們即使有過人之處，也不可能是全能的天纔，不可能什麼都懂，即使什麼都懂，也不可能什麼都能做到。而這，正是企業走嚮失敗的開始。

　　……

前言/序言

績效管理頂層設計：用最少的人創造最好的業績在瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰：如何在有限的資源下，激發團隊的全部潛能，實現持續卓越的業績？《績效管理頂層設計：用最少的人創造最好的業績》提供瞭一套係統性的解決方案，它並非聚焦於某個孤立的績效工具或指標，而是深入挖掘績效産生的底層邏輯，重塑組織的設計與運營模式，最終實現“以精兵強將，勝韆軍萬馬”的戰略目標。本書的核心理念在於，優秀的業績並非源於人多，而是源於“對的人”在“對的崗位”上，以“對的方式”工作。這需要一個精心設計的、能夠驅動個體和團隊最大化産齣的績效生態係統。它強調的是一種全局觀和係統思維，將績效管理從日常的事務性工作提升到戰略層麵，成為企業可持續增長的強大引擎。第一部分：重塑績效的戰略基石——從“為什麼”到“怎麼做” 在深入探討具體的設計方法之前，本書首先會帶領讀者迴到績效管理的初心：為什麼我們需要頂層設計？傳統績效管理模式的痛點何在？痛點剖析：我們將深入剖析當前企業在績效管理中普遍存在的誤區，例如：目標脫節：個人目標與公司戰略南轅北轍，導緻員工努力方嚮錯誤。評價失真：評價標準模糊不清，主觀性過強，無法真實反映貢獻。激勵乏力：激勵機製設計不閤理，無法有效激發高績效。能力不足：員工能力與崗位要求不匹配，導緻效率低下。流程僵化：績效流程繁瑣冗長，阻礙瞭效率和創新。文化缺失：缺乏支撐高績效的企業文化，阻礙瞭變革的落地。工具濫用：過度依賴單一工具，忽視瞭整體的係統性。戰略定位：本部分將清晰界定績效管理的戰略地位，將其視為企業實現競爭優勢、優化資源配置、驅動創新發展的重要手段。我們將探討如何將績效管理與企業願景、使命、核心價值觀緊密結閤，確保績效體係能夠有力地支撐企業的長期發展戰略。頂層設計的內涵：什麼是真正的績效管理頂層設計？它不是簡單地拼湊各種績效工具，而是構建一個有機整體，涵蓋目標設定、能力發展、激勵機製、組織結構、文化建設等多個相互關聯的維度。我們將強調“少即是多”的原則，通過優化關鍵要素，實現事半功倍的效果。第二部分：打造高效能的組織基因——崗位與人纔的精準匹配 “用最少的人創造最好的業績”，這句話的精髓在於“精準”。這意味著我們需要以最小的投入，找到並配置最優的人力資源。崗位分析與優化：核心職責界定：如何清晰、準確地定義每一個崗位的核心職責和價值産齣？我們將探討基於業務流程和價值鏈的崗位分析方法，確保每個崗位都能為企業創造最大價值。崗位能力模型構建：針對不同崗位，識彆並量化所需的知識、技能、經驗和特質。我們將講解如何構建具有科學依據的崗位能力模型，為人纔的選拔、培養和發展提供明確的指導。崗位精簡與優化：在分析現有崗位的基礎上，識彆冗餘、低效的崗位，進行閤並、優化或淘汰，從而實現組織結構的精煉和效率的提升。人纔畫像與精準招聘：超越簡曆的畫像：如何通過更深層次的評估，識彆齣真正符閤崗位要求和企業文化的人纔？本書將介紹超越傳統麵試的評估方法，如行為事件訪談、情景模擬、行為評估中心等，幫助企業精準鎖定高潛人纔。招聘策略優化：針對不同類型的崗位，設計有針對性的招聘策略，最大化吸引和篩選到最閤適的人纔。能力發展與崗位匹配： “一人韆麵”的培養：如何根據員工的現有能力和發展潛力，提供個性化的發展路徑，使其更有效地勝任當前崗位並為未來發展做好準備？我們將探討如何將能力發展與崗位要求相結閤，實現人纔的滾動式發展。技能提升與業務賦能：強調通過培訓、輔導、實踐等多種方式，提升員工的核心技能，使其能夠更好地承擔更具挑戰性的任務，從而為組織創造更多價值。第三部分：激發內在驅動力的動力引擎——目標、激勵與反饋的有機融閤擁有瞭閤適的崗位和人纔，如何纔能讓他們全力以赴，創造卓越？這需要一個強大且精妙的動力引擎。目標設定的藝術：戰略目標層層分解：如何將公司的宏大戰略目標，精準、科學地分解到部門、團隊乃至個人？我們將深入探討目標設定的關鍵原則，如SMART原則的升級應用，以及如何確保各層級目標之間的協同與一緻。 “嚮上對齊，嚮下賦能”：目標設定的核心在於驅動行動。我們將講解如何通過目標設定，讓員工理解自己的工作如何為公司整體目標做齣貢獻，從而激發其內在的使命感和責任感。目標管理的動態調整：在變化的環境中，目標並非一成不變。我們將探討如何建立動態的目標調整機製，確保目標始終與業務發展保持同步。激勵機製的科學設計：超越金錢的激勵：我們將強調物質激勵與非物質激勵相結閤的重要性。除瞭有競爭力的薪酬和奬金，我們還將探討如何通過認可、晉升、發展機會、工作自主性等多種方式，激發員工的內在動機。公平與效率的平衡：如何設計一個既能體現公平，又能有效激勵高績效的薪酬和奬金體係？本書將提供具體的案例和方法論，幫助企業構建公平、透明、高效的激勵機製。股權激勵與長期承諾：對於核心人纔，如何通過股權激勵等方式，將其利益與企業長期發展緊密綁定，實現共同成長？持續有效的反饋與輔導： “日清周結”的節奏：績效反饋不應隻在年終。我們將倡導建立持續、及時的反饋機製，幫助員工及時瞭解自己的錶現，識彆改進空間。教練式輔導：如何通過有效的輔導，幫助員工解決工作中的難題，提升能力，激發潛力？我們將介紹教練式輔導的核心技巧和方法。 “數據說話”的反饋：如何利用績效數據，提供客觀、有說服力的反饋，避免主觀臆斷？第四部分：構建高績效的組織文化與管理實踐優秀的績效管理體係，離不開與之匹配的組織文化和管理實踐的支撐。高績效文化培育： “敢於犯錯，勇於糾錯”：如何營造一個鼓勵創新、容忍閤理試錯的文化氛圍？ “擔當與責任”的文化：如何讓每一位員工都具備主人翁意識，勇於承擔責任，主動解決問題？ “開放與協作”的文化：如何打破部門壁壘，促進信息流通和團隊協作，形成閤力？精益管理與流程優化：簡化流程，消除浪費：如何通過精益管理的思想，識彆並優化那些阻礙效率、消耗資源的流程？數字化賦能：如何利用先進的數字化工具和技術，提升績效管理的效率和智能化水平？領導者的角色與責任：領導力是績效的源泉：領導者在績效管理中扮演著至關重要的角色。我們將探討領導者如何通過以身作則、有效溝通、激勵團隊，為高績效的達成提供強有力的保障。賦能型領導：強調領導者如何從“管理者”轉變為“賦能者”，通過授權、支持和指導，幫助團隊成員實現自我價值。持續改進與迭代：績效管理是一個持續演進的過程：績效管理體係並非一成不變，需要根據企業內外部環境的變化進行持續的優化和迭代。我們將探討如何建立有效的評估和反饋機製，不斷完善績效管理體係。《績效管理頂層設計：用最少的人創造最好的業績》是一本操作性極強的實戰指南，它不僅提供瞭清晰的理論框架，更融閤瞭大量來自不同行業、不同規模企業的成功案例和失敗教訓。通過本書，您將學會如何：精準識彆企業績效的癥結所在。設計一套與企業戰略高度契閤的績效管理體係。優化崗位設置，實現人纔與崗位的完美匹配。構建激勵機製，激發員工的內在驅動力。培育高績效的組織文化，讓優秀成為一種習慣。最終，用最精簡的團隊，創造最卓越的業績。這本書將幫助您跳齣傳統績效管理的思維定勢，以戰略的眼光，係統的設計，精益的執行，打造一個能夠持續創造卓越的績效引擎，帶領您的企業在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現可持續的成功。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《績效管理頂層設計：用最少的人創造最好的業績》讓我眼前一亮。我一直認為，很多時候我們追求的是“人多力量大”，但事實證明，盲目擴張團隊往往會帶來管理上的混亂和效率的下降。這本書似乎提齣瞭一個截然不同的視角——如何通過精巧的“設計”，讓少數人發揮齣遠超數量優勢的效果。我特彆好奇，這種“頂層設計”究竟是如何實現的？是否涉及到組織架構的優化，讓團隊更扁平化、更靈活？是否涉及到工作流程的再造，消除不必要的摩擦和等待？書中是否會提供一些具體的案例，展示那些“最少的人”是如何通過智慧和策略，創造齣“最好的業績”？我希望能從中學習到如何識彆團隊中的“低效能”環節，以及如何通過係統性的改進，將有限的人力資源投入到最能産生價值的地方。我尤其關注書中對於“好業績”的定義，它是否僅僅是財務上的數字增長，還是包含更廣泛的價值創造，例如客戶滿意度、創新能力等等。

評分☆☆☆☆☆

我一直覺得，很多團隊的低效率並非源於員工能力不行，而是因為管理者的“腦子”沒轉過來。這本書的書名“用最少的人創造最好的業績”，簡直就是對我這種睏惑的精準診斷。我特彆想知道，這本書會從哪些方麵來“設計”這個“頂層”。是關於如何優化流程，減少不必要的環節？還是關於如何通過精細化分工，讓每個人都做最擅長的事情？我更關心的是，如何通過“頂層設計”，讓團隊成員之間形成一種協同效應，1+1>2。很多時候，我們看似在努力，但很多努力都是無效的，甚至會互相扯後腿。我希望這本書能教會我如何識彆這些“無效努力”，並找到解決之道。我期待書中能提供一些具體的工具和方法，例如如何通過閤理的授權，讓基層員工擁有更大的自主權，從而激發他們的創造力？又或者，如何通過有效的溝通機製，確保信息的暢通和理解的一緻性？我希望能從中獲得一些“四兩撥韆斤”的智慧，而不是簡單的“多勞多得”式的激勵。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名非常吸引人，尤其是“用最少的人創造最好的業績”這部分，簡直點燃瞭我作為一名基層管理者內心深處的渴望。我一直都在思考，如何在有限的資源和人力下，最大化團隊的産齣和效率。很多時候，我們麵臨的瓶頸不是能力不足，而是流程不清、目標不明，導緻大傢像無頭蒼蠅一樣忙碌，卻收效甚微。我特彆期待這本書能提供一些切實可行的“頂層設計”思路，幫助我從更高的維度審視團隊的運作模式。比如，如何科學地設定KPI，纔能真正驅動員工的行為，而不是變成數字遊戲？如何通過優化組織結構，讓每個人都能發揮最大的價值，避免重復勞動和資源浪費？我希望它能教會我如何構建一個高效的績效評價體係，不僅能識彆齣優秀人纔，更能幫助普通員工找到成長路徑，最終形成一個持續優化的良性循環。當然，我也希望書中能提供一些案例分析，讓我能更直觀地理解這些理念在實際工作中是如何落地的，畢竟理論學習固然重要，但最終還是要迴歸到解決實際問題上來。

評分☆☆☆☆☆

讀完書名，我的第一反應是：終於有一本書觸及到瞭績效管理的“靈魂”！“頂層設計”這四個字，讓我看到瞭作者試圖跳齣“戰術層麵”的決心，將績效管理上升到戰略高度。我一直在思考，如何讓績效管理真正成為驅動企業發展的“引擎”，而不是一個“成本中心”或者“人力資源部門的例行公事”。我非常好奇，作者將如何界定“頂層”的範圍，是僅限於企業高層，還是包含瞭整個管理層級的賦能？書中是否會探討如何建立一種“全員參與”的績效管理文化，讓每一個層級、每一個崗位的員工都能理解並踐行績效的價值？此外，我也期待書中能提供一些關於如何設計一套靈活且適應性強的績效管理體係的思路，以應對快速變化的市場環境和企業發展階段。例如，如何平衡短期業績壓力與長期人纔培養？如何在高壓環境下，依然能保持員工的士氣和歸屬感？這些都是我非常關心的問題。

評分☆☆☆☆☆

作為一名資深HR，我對“績效管理”這個話題一直有著濃厚的興趣，也閱讀過不少相關的書籍和文章。然而，市麵上很多關於績效管理的書籍，要麼過於理論化，要麼隻關注執行層麵，缺乏戰略性的思考。這本書的書名“績效管理頂層設計”一下子就抓住瞭我的痛點。我非常好奇，它將如何從更高的層麵上來構建整個績效管理的框架，而不是僅僅停留在部門或個人的層麵。我特彆想知道，書中是否能闡述如何將企業的戰略目標與績效管理體係緊密結閤，確保績效的産齣能夠真正服務於企業的長期發展。此外，我也關注如何通過績效管理來驅動企業文化建設，如何讓績效成為激發員工積極性、塑造主人翁意識的重要工具。我期待這本書能提供一些創新的方法論，幫助企業跳齣傳統的績效管理誤區，構建一個既能提升效率，又能激發潛能，還能促進企業可持續發展的績效管理體係。如果有關於如何平衡短期目標和長期發展，以及如何應對不同類型企業在績效管理上麵臨的獨特挑戰的探討，那就更完美瞭。

評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

圖書類商品評價必須超過100字纔享有獲得京豆的資格……

評分☆☆☆☆☆

不錯的，內容很豐富很實用，很喜歡

評分☆☆☆☆☆

好好好好好好好好好好好好好好

評分☆☆☆☆☆

還不錯吧，很喜歡這本書，非常不錯

評分☆☆☆☆☆

作者結閤自身多年人力資源總監的實戰經驗和管理谘詢的豐富案例，從頂層設計的高度把脈績效管理弊病，探討如何有效利用激勵杠杆，用最少的人創造最好的業績；幫助企業能真正找準績效考核的齣發點，轉變用人觀念與用人模式，優化崗位與人員配置，使個體與組織有機地融為一體，促使企業效益獲得大幅增長。