绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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喻德武 著

图书标签:

• 绩效管理
• 顶层设计
• 组织绩效
• 人力资源
• 管理学
• 企业管理
• 战略管理
• 团队建设
• 领导力
• 高效执行

出版社： 广东旅游出版社

ISBN：9787807669425

版次：1

商品编码：11571002

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-12-01

用纸：胶版纸

页数：179

字数：16000

正文语种：中文

编辑推荐

　　

　　内容特色如下：
　　1.提出了全新的观点和视角。不仅从管理者和咨询师的视角看待人力资源问题，更是站在企业经营者的视角看待人力资源问题。
　　2.资深人力资源总监和管理咨询高手的智慧结晶，本书本书不是理论派，而是纯粹的实用路线，全是干货。
　　3.书中所提及的理论和方法已经成功使百家大中型企业受惠，在实践中得到了印证。
　　
　　

内容简介

　　

　　企业所处的内外部环境都在悄然发生变化，传统的人力资源管理模式已不能有效企业所处的内外部环境都在悄然发生变化，传统的人力资源管理模式已不能有效解决问题，如果缺乏顶层设计，绩效管理不但无法产生实际价值，还会成为企业的负累。合理配置有限的人力资源，提高企业经营效率，迫在眉睫！
　　作者结合自身多年人力资源总监的实战经验和管理咨询的丰富案例，从顶层设计的高度把脉绩效管理弊病，探讨如何有效利用激励杠杆，用少的人创造好的业绩；帮助企业能真正找准绩效考核的出发点，转变用人观念与用人模式，优化岗位与人员配置，使个体与组织有机地融为一体，促使企业效益获得大幅增长。
　　
　　

作者简介

　　喻德武，企业管理顾问，人力资源专家，曾担任多家知名企业人力资源总监。有着十年以上不同规模企业的人力资源管理实践经验，对人和组织如何协同有深入研究和独到见解，在制度设计、组织发展、人力开发与绩效管理技术方面有着丰富的经验。至今已成功帮助众多企业建立了有效的绩效激励体系。

目录

第一章 专业专注——有“利”可图

第一节　“轻”资产运作

第二节　把欠揍的考核变成利器

第三节　抓住绩效的本质

第四节　从“要我干”到“我要干”

第五节　从获得人才到赢得人心

第二章 价值最大化——摊薄成本

第一节　人力资源管理的“危”和“机”

第二节　组织成长不是“摊大饼”

第三节　化人力成本为人力资本

第四节　用人新模式

第五节　发挥人力资源部门的作用

第三章 规划和预算——收益保证

第一节　改变错误的定编模式

第二节　“精兵”必须“简政”

第三节　人力规划和预算的简单玩法

第四节　不讲人均产值，什么都是浮云

第五节　从劳动生产率到有效产出

第四章 定岗定级定薪——简单就好

第一节　因人设岗与因岗设人的区别

第二节　职位评估评什么

第三节　测评定级是艺术

第四节　定薪发薪有诀窍

第五节　建立灵活长效的分配机制

第五章 人才复制与倍增——成长引擎

第一节　企业需要什么样的人

第二节　管理好人才的河流

第三节　认识你的企业“血型”

第四节　为我所用——发现人才

第五节　构建企业的用人原则

第六节　人才复制——要“把支部建在连队上”

后记

精彩书摘

　　企业的管理非常原始和粗放，决定甩开袖子大干一番，以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成，就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系，在企业原有的人力资源部门架构基础上，重新设置各个人力资源专业模块岗位，人员因此也增加了一倍多。但好景不长，由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用，老板痛下决心进行精简。没过多久，这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。在一个日渐扩大的内需市场里，在激烈的市场竞争环境中，一个企业如果不考虑自身状况，盲目用人，用的人越多，就会死得越快。一个企业背负的东西如果太多，就跑不起来。对于成长型企业来说，速度第一，完美第二！二、经营为本——要会算账一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理，往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮，但很多人经过培训、考证以后，却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理，或者谋一个人力资源管理职位。那么，问题到底出在哪里呢？正如卖啥吆喝啥一样，对于一些人力资源培训机构来说，它们的确取得了商业上的成功，但是对于学员而言，却并没有获得应有的收获和相应的成功。对于人力资源问题，你要好好地算算这笔账：人力资本投入多少？预计产出能达到多少？投资回报是什么？经营者必须从经营的角度看待人力资源问题，否则就容易沦为“专业主义”。人力资源专业主义，就是不充分研究外部环境，不了解企业背景和现状，不深入分析企业需求，就闭着眼睛盲目学“先进”：昨天搬一个人才测评来使用，今天拿一个能力素质模型进行尝试，最后却都不了了之，一事无成。之所以造成这样的结果，是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题，却不从经营的角度看问题。更糟糕的是，这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验，从不把企业当作一个整体来看待，不看重企业的宗旨和战略目标，总是以追求专业上的成功为成功，并美其名曰“我只对职业负责，不对企业负责”。多么可悲！人力资源的专业性不是会多少新鲜名词，不是会多少种操作技巧，而是首先要弄清楚这些问题：要达到什么目标？要花多少钱？资源能支持吗？人员能力能达到吗？时机成熟了吗？人力资源专业人士应当像经营者一样，首先关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。人力资源是有一定专业性，但如果不从经营者的角度来看待，不结合企业的具体现实进行实践，肯定不会获得成功。企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作，且具备“不好量化，难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式，使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。一家中介代理公司的经营理念是：做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”，而且在企业内部也非常深入人心，以至于开管理层会议时，经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯，以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。老板也常在会议上向他的经理们反复强调：“你们要好好算账，而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则，并被写进了公司的经营理念，在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围：内部非常重视贡献和工作结果，外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。我们在对很多国内企业进行咨询的时候，发现一些老板也曾表达出了类似的观点：一个好的管理者，往往要懂财务。实际上，精明的老板们无非要表达两层意思：第一是管理离不开经营；第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现，而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量，难以衡量就难以考核，难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点，即使在管理理念上再先进，也很难获得成功。据一项报告称，在创业的前三年当中，企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看，我们就能发现，创业是一场系列循环淘汰赛，最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都离不开一个共性的问题：缺乏稳定的客源和收入。对于创业型企业来说，资金和资源都极其有限，必须精打细算、慢慢积累，才可能逐渐壮大，而壮大是一个十分痛苦的过程。因此，弱小的创业型企业必须以生存为导向，而要生存下来，就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资，不断壮大企业规模。所以，对于现金流的使用，必须慎之又慎，否则可能在壮大的过程中，出现现金流黑洞，一发不可收拾，甚至吃掉原先的业务，使多年心血毁于一旦。追求稳健和可持续发展的经营者，往往都是算账高手，他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低，所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理，同样需要进行数字化管理，建立人员配置标准，进行人力资源预算，界定单位人员产值，不遗余力地提升劳动生产率。否则，再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义，不具有解决现实问题的能力。物竞天择，适者生存。市场环境在不断演变，企业组织应像生物一样不断进化，人力资源管理也应当与时俱进，追求智慧的经营和巧妙的方法。三、智力投资过去你能赚多少钱，取决于你有多少人力成本优势；未来你能赚多少钱，取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新，还是产品与服务的创新，都离不开智力资本，而智力资本必须依从于人才本身。因此，智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。一是缺乏经营视角，容易从管理角度看待人力资源，忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人，有满肚子理论知识，抱着待价而沽的心态，但缺乏思想，不会为企业解决实际的问题，不能使自己成长为一名真正的经营者。二是“见物不见人”，虽名为人力资源管理，但重点研究的对象不是人本身，而是一种组织化的集体行为以及规范化问题，对真正的人才激励和管理关注较少，对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天，增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切，也更为重要，而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。蒸汽机带来了工业革命，工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命，并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分，主要发挥的是“手”的作用，也就是说，人的核心价值体现在体力和基本技能方面，充当着工具的角色。而到了信息化和虚拟经济时代，人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”，也就是说，知识工作者不再处于被支配的地位，而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性，将自身的知识、智力与其他生产要素相结合，创新服务模式，满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。对于今天的企业来说，人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题，更要从智力资本的角度看问题，因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是：企业的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不断地找到瓶颈所在，并对智力部分进行恰当的投资。瓶颈出现在瓶子的顶端，而对大脑的投资，要分步骤、讲重点。一般来说，要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时，很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能，也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来，那些都是些没有实际用途的东西，还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁，凭经验作决策，怎么可能永续经营呢？老板们即使有过人之处，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而这，正是企业走向失败的开始。

　　……

前言/序言

绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩 在瞬息万变的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战：如何在有限的资源下，激发团队的全部潜能，实现持续卓越的业绩？ 《绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩》提供了一套系统性的解决方案，它并非聚焦于某个孤立的绩效工具或指标，而是深入挖掘绩效产生的底层逻辑，重塑组织的设计与运营模式，最终实现“以精兵强将，胜千军万马”的战略目标。 本书的核心理念在于，优秀的业绩并非源于人多，而是源于“对的人”在“对的岗位”上，以“对的方式”工作。这需要一个精心设计的、能够驱动个体和团队最大化产出的绩效生态系统。它强调的是一种全局观和系统思维，将绩效管理从日常的事务性工作提升到战略层面，成为企业可持续增长的强大引擎。 第一部分：重塑绩效的战略基石——从“为什么”到“怎么做” 在深入探讨具体的设计方法之前，本书首先会带领读者回到绩效管理的初心：为什么我们需要顶层设计？传统绩效管理模式的痛点何在？ 痛点剖析： 我们将深入剖析当前企业在绩效管理中普遍存在的误区，例如： 目标脱节： 个人目标与公司战略南辕北辙，导致员工努力方向错误。 评价失真： 评价标准模糊不清，主观性过强，无法真实反映贡献。 激励乏力： 激励机制设计不合理，无法有效激发高绩效。 能力不足： 员工能力与岗位要求不匹配，导致效率低下。 流程僵化： 绩效流程繁琐冗长，阻碍了效率和创新。 文化缺失： 缺乏支撑高绩效的企业文化，阻碍了变革的落地。 工具滥用： 过度依赖单一工具，忽视了整体的系统性。 战略定位： 本部分将清晰界定绩效管理的战略地位，将其视为企业实现竞争优势、优化资源配置、驱动创新发展的重要手段。我们将探讨如何将绩效管理与企业愿景、使命、核心价值观紧密结合，确保绩效体系能够有力地支撑企业的长期发展战略。 顶层设计的内涵： 什么是真正的绩效管理顶层设计？它不是简单地拼凑各种绩效工具，而是构建一个有机整体，涵盖目标设定、能力发展、激励机制、组织结构、文化建设等多个相互关联的维度。我们将强调“少即是多”的原则，通过优化关键要素，实现事半功倍的效果。 第二部分：打造高效能的组织基因——岗位与人才的精准匹配 “用最少的人创造最好的业绩”，这句话的精髓在于“精准”。这意味着我们需要以最小的投入，找到并配置最优的人力资源。 岗位分析与优化： 核心职责界定： 如何清晰、准确地定义每一个岗位的核心职责和价值产出？我们将探讨基于业务流程和价值链的岗位分析方法，确保每个岗位都能为企业创造最大价值。 岗位能力模型构建： 针对不同岗位，识别并量化所需的知识、技能、经验和特质。我们将讲解如何构建具有科学依据的岗位能力模型，为人才的选拔、培养和发展提供明确的指导。 岗位精简与优化： 在分析现有岗位的基础上，识别冗余、低效的岗位，进行合并、优化或淘汰，从而实现组织结构的精炼和效率的提升。 人才画像与精准招聘： 超越简历的画像： 如何通过更深层次的评估，识别出真正符合岗位要求和企业文化的人才？本书将介绍超越传统面试的评估方法，如行为事件访谈、情景模拟、行为评估中心等，帮助企业精准锁定高潜人才。 招聘策略优化： 针对不同类型的岗位，设计有针对性的招聘策略，最大化吸引和筛选到最合适的人才。 能力发展与岗位匹配： “一人千面”的培养： 如何根据员工的现有能力和发展潜力，提供个性化的发展路径，使其更有效地胜任当前岗位并为未来发展做好准备？我们将探讨如何将能力发展与岗位要求相结合，实现人才的滚动式发展。 技能提升与业务赋能： 强调通过培训、辅导、实践等多种方式，提升员工的核心技能，使其能够更好地承担更具挑战性的任务，从而为组织创造更多价值。 第三部分：激发内在驱动力的动力引擎——目标、激励与反馈的有机融合 拥有了合适的岗位和人才，如何才能让他们全力以赴，创造卓越？这需要一个强大且精妙的动力引擎。 目标设定的艺术： 战略目标层层分解： 如何将公司的宏大战略目标，精准、科学地分解到部门、团队乃至个人？我们将深入探讨目标设定的关键原则，如SMART原则的升级应用，以及如何确保各层级目标之间的协同与一致。 “向上对齐，向下赋能”： 目标设定的核心在于驱动行动。我们将讲解如何通过目标设定，让员工理解自己的工作如何为公司整体目标做出贡献，从而激发其内在的使命感和责任感。 目标管理的动态调整： 在变化的环境中，目标并非一成不变。我们将探讨如何建立动态的目标调整机制，确保目标始终与业务发展保持同步。 激励机制的科学设计： 超越金钱的激励： 我们将强调物质激励与非物质激励相结合的重要性。除了有竞争力的薪酬和奖金，我们还将探讨如何通过认可、晋升、发展机会、工作自主性等多种方式，激发员工的内在动机。 公平与效率的平衡： 如何设计一个既能体现公平，又能有效激励高绩效的薪酬和奖金体系？本书将提供具体的案例和方法论，帮助企业构建公平、透明、高效的激励机制。 股权激励与长期承诺： 对于核心人才，如何通过股权激励等方式，将其利益与企业长期发展紧密绑定，实现共同成长？ 持续有效的反馈与辅导： “日清周结”的节奏： 绩效反馈不应只在年终。我们将倡导建立持续、及时的反馈机制，帮助员工及时了解自己的表现，识别改进空间。 教练式辅导： 如何通过有效的辅导，帮助员工解决工作中的难题，提升能力，激发潜力？我们将介绍教练式辅导的核心技巧和方法。 “数据说话”的反馈： 如何利用绩效数据，提供客观、有说服力的反馈，避免主观臆断？ 第四部分：构建高绩效的组织文化与管理实践 优秀的绩效管理体系，离不开与之匹配的组织文化和管理实践的支撑。 高绩效文化培育： “敢于犯错，勇于纠错”： 如何营造一个鼓励创新、容忍合理试错的文化氛围？ “担当与责任”的文化： 如何让每一位员工都具备主人翁意识，勇于承担责任，主动解决问题？ “开放与协作”的文化： 如何打破部门壁垒，促进信息流通和团队协作，形成合力？ 精益管理与流程优化： 简化流程，消除浪费： 如何通过精益管理的思想，识别并优化那些阻碍效率、消耗资源的流程？ 数字化赋能： 如何利用先进的数字化工具和技术，提升绩效管理的效率和智能化水平？ 领导者的角色与责任： 领导力是绩效的源泉： 领导者在绩效管理中扮演着至关重要的角色。我们将探讨领导者如何通过以身作则、有效沟通、激励团队，为高绩效的达成提供强有力的保障。 赋能型领导： 强调领导者如何从“管理者”转变为“赋能者”，通过授权、支持和指导，帮助团队成员实现自我价值。 持续改进与迭代： 绩效管理是一个持续演进的过程： 绩效管理体系并非一成不变，需要根据企业内外部环境的变化进行持续的优化和迭代。我们将探讨如何建立有效的评估和反馈机制，不断完善绩效管理体系。 《绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩》 是一本操作性极强的实战指南，它不仅提供了清晰的理论框架，更融合了大量来自不同行业、不同规模企业的成功案例和失败教训。通过本书，您将学会如何： 精准识别企业绩效的症结所在。 设计一套与企业战略高度契合的绩效管理体系。 优化岗位设置，实现人才与岗位的完美匹配。 构建激励机制，激发员工的内在驱动力。 培育高绩效的组织文化，让优秀成为一种习惯。 最终，用最精简的团队，创造最卓越的业绩。 这本书将帮助您跳出传统绩效管理的思维定势，以战略的眼光，系统的设计，精益的执行，打造一个能够持续创造卓越的绩效引擎，带领您的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的成功。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名非常吸引人，尤其是“用最少的人创造最好的业绩”这部分，简直点燃了我作为一名基层管理者内心深处的渴望。我一直都在思考，如何在有限的资源和人力下，最大化团队的产出和效率。很多时候，我们面临的瓶颈不是能力不足，而是流程不清、目标不明，导致大家像无头苍蝇一样忙碌，却收效甚微。我特别期待这本书能提供一些切实可行的“顶层设计”思路，帮助我从更高的维度审视团队的运作模式。比如，如何科学地设定KPI，才能真正驱动员工的行为，而不是变成数字游戏？如何通过优化组织结构，让每个人都能发挥最大的价值，避免重复劳动和资源浪费？我希望它能教会我如何构建一个高效的绩效评价体系，不仅能识别出优秀人才，更能帮助普通员工找到成长路径，最终形成一个持续优化的良性循环。当然，我也希望书中能提供一些案例分析，让我能更直观地理解这些理念在实际工作中是如何落地的，毕竟理论学习固然重要，但最终还是要回归到解决实际问题上来。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，很多团队的低效率并非源于员工能力不行，而是因为管理者的“脑子”没转过来。这本书的书名“用最少的人创造最好的业绩”，简直就是对我这种困惑的精准诊断。我特别想知道，这本书会从哪些方面来“设计”这个“顶层”。是关于如何优化流程，减少不必要的环节？还是关于如何通过精细化分工，让每个人都做最擅长的事情？我更关心的是，如何通过“顶层设计”，让团队成员之间形成一种协同效应，1+1>2。很多时候，我们看似在努力，但很多努力都是无效的，甚至会互相扯后腿。我希望这本书能教会我如何识别这些“无效努力”，并找到解决之道。我期待书中能提供一些具体的工具和方法，例如如何通过合理的授权，让基层员工拥有更大的自主权，从而激发他们的创造力？又或者，如何通过有效的沟通机制，确保信息的畅通和理解的一致性？我希望能从中获得一些“四两拨千斤”的智慧，而不是简单的“多劳多得”式的激励。

评分☆☆☆☆☆

作为一名资深HR，我对“绩效管理”这个话题一直有着浓厚的兴趣，也阅读过不少相关的书籍和文章。然而，市面上很多关于绩效管理的书籍，要么过于理论化，要么只关注执行层面，缺乏战略性的思考。这本书的书名“绩效管理顶层设计”一下子就抓住了我的痛点。我非常好奇，它将如何从更高的层面上来构建整个绩效管理的框架，而不是仅仅停留在部门或个人的层面。我特别想知道，书中是否能阐述如何将企业的战略目标与绩效管理体系紧密结合，确保绩效的产出能够真正服务于企业的长期发展。此外，我也关注如何通过绩效管理来驱动企业文化建设，如何让绩效成为激发员工积极性、塑造主人翁意识的重要工具。我期待这本书能提供一些创新的方法论，帮助企业跳出传统的绩效管理误区，构建一个既能提升效率，又能激发潜能，还能促进企业可持续发展的绩效管理体系。如果有关于如何平衡短期目标和长期发展，以及如何应对不同类型企业在绩效管理上面临的独特挑战的探讨，那就更完美了。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩》让我眼前一亮。我一直认为，很多时候我们追求的是“人多力量大”，但事实证明，盲目扩张团队往往会带来管理上的混乱和效率的下降。这本书似乎提出了一个截然不同的视角——如何通过精巧的“设计”，让少数人发挥出远超数量优势的效果。我特别好奇，这种“顶层设计”究竟是如何实现的？是否涉及到组织架构的优化，让团队更扁平化、更灵活？是否涉及到工作流程的再造，消除不必要的摩擦和等待？书中是否会提供一些具体的案例，展示那些“最少的人”是如何通过智慧和策略，创造出“最好的业绩”？我希望能从中学习到如何识别团队中的“低效能”环节，以及如何通过系统性的改进，将有限的人力资源投入到最能产生价值的地方。我尤其关注书中对于“好业绩”的定义，它是否仅仅是财务上的数字增长，还是包含更广泛的价值创造，例如客户满意度、创新能力等等。

评分☆☆☆☆☆

读完书名，我的第一反应是：终于有一本书触及到了绩效管理的“灵魂”！“顶层设计”这四个字，让我看到了作者试图跳出“战术层面”的决心，将绩效管理上升到战略高度。我一直在思考，如何让绩效管理真正成为驱动企业发展的“引擎”，而不是一个“成本中心”或者“人力资源部门的例行公事”。我非常好奇，作者将如何界定“顶层”的范围，是仅限于企业高层，还是包含了整个管理层级的赋能？书中是否会探讨如何建立一种“全员参与”的绩效管理文化，让每一个层级、每一个岗位的员工都能理解并践行绩效的价值？此外，我也期待书中能提供一些关于如何设计一套灵活且适应性强的绩效管理体系的思路，以应对快速变化的市场环境和企业发展阶段。例如，如何平衡短期业绩压力与长期人才培养？如何在高压环境下，依然能保持员工的士气和归属感？这些都是我非常关心的问题。

评分☆☆☆☆☆

还不错吧，很喜欢这本书，非常不错

评分☆☆☆☆☆

还没开始看，应该不错，挺好的

评分☆☆☆☆☆

图书类商品评价必须超过100字才享有获得京豆的资格……

评分☆☆☆☆☆

书籍已收到，还没开始看

评分☆☆☆☆☆

在人力资源方面是一个很不错的书哦！值得购买。

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

看后会再次给出评价，好好好好好好好好好好好好

评分☆☆☆☆☆

时代光华很知名

评分☆☆☆☆☆

看着不错，还没仔细看。