具体描述
编辑推荐
如果给你个机会做高管，你如何带领团队？跨国企业15年高管Gareth Magowan携多年管理及培训经验，结合中国员工特点，现身说法，传授你国际端先进的团队管理思维。
打破教学式传授，借助66天里的轻松聊天，掌握管理精髓——
1.告诉你，出色的团队领导者应当具备何种能力！
2.告诉你，高效有序的团队应当具有哪些共性！
3.告诉你，领导一支团队应当注意哪些要点！
4.告诉你，由普通职员华丽变身为优秀管理者的秘钥！
只需66天，让你从普通职员变身高级管理者。
你上升的空间除了依靠扎实努力，更需要随时做好驾驭更高职位的准备。
希望《66天学会做高管：跨国企业这样带团队》能帮到：每位新升职的、期待升职的、想学习知名跨国企业如何做团队管理的朋友。
*随书附赠《团队力训练笔记本》，本子中贴心设定团队力训练精华版课程，一边学习一边笔记，让管理力训练加倍速成。
海报：
内容简介
《66天学会做高管：跨国企业这样带团队》是从一位刚刚升任团队领导，但对自己应该做什么以及怎么做感到迷惘的经理人角度展开的。在书里，他有一位良师。在66天的短时间内，这位良师循序渐进地教导和指引他如何去适应自己的新角色，从团队领导风格的确立、招聘团队成员、确立团队期望值和目标、沟通方式团队反馈以及绩效评估与行动指引等六个方面入手，直到新的管理者建立了自信，变得成熟起来。这不是常规那种教科书式的管理书，用案例、理论和枯燥的说教串联成教材，而是一本“相约星期二”一般的书，用被培训者和教导者之间的交往和对话作为脉络，以主角在真实团队管理中经历的事件推进管理学内容的发展。从主角到团队成员，每一个人物都有自己的个性和独特的存在感，对话轻松有趣，富含哲理与教益，但丝毫不会令人感到枯燥或产生被说教带来的不快。
作者简介
Gareth Magowan，北爱尔兰人，现任某跨国集团中国区高级管理人员，具有15年中高层管理经验、24年培训经验、多种管理培训资格认证。同时精通多国文字，职业足迹遍布中国、日本及欧洲各国。戏剧学硕士的教育背景，令他的培训与文字呈现独特的剧场风格，为阅读者与受训者提供强烈的体验情境式感受。
谢羽香，作家，职业经理人。
内页插图
目录
引言
第1-11天 团队领导者
前方领路、确立基调、兼顾根本
第12-22天 招兵买马
根据技能及潜在技能组建合适的团队
第23-33天 设定期望
行为标准、发展方向、预期目标和紧迫感
第34-44天 双向沟通
始终如一、明确简洁的团队互动
第45-55天 信息反馈
表扬、奖励、引导及指令
第56-66天 事后评估
总结团队业绩及经验教训
精彩书摘
约翰下星期便迎来作为大区运营经理走马上任的第一天。升职后他不仅要管理原来的同事，还得和更高级的管理层打交道。他有自信赢得同事的尊重，但与此同时，他也为别人如何评价他的表现、他该如何证明自己的能力等事忧虑不已。对他来说，这确实是个挑战。
约翰现在在一家咖啡馆里，对面坐着的是他一直以来的导师伊森。当约翰升职的事情一确定下来，约翰自然而然地联系了伊森，约他出来见面。他特别想知道伊森对他升职的看法，以及他要做好这个工作所需的技巧。
伊森啜了一口咖啡，继续说着团队领导者和领导力这一话题：“团队领导者就是要在前方领路，确立基调，兼顾根本。有太多的人都觉得领导者就是要站在前面给大家鼓劲儿，这对于像是擅长鼓舞人心的演说家、公司老板和CEO（首席执行官）们来说是可行的。团队的领导者与之差别甚远。一个真正的团队领导者同时也须是一名可靠的管理者。他们更像是领导者和管理者的综合体。”
“那么你如何区分领导者和管理者呢？”约翰问道。
伊森靠回椅背上，笑了。“很简单啊！”他一边说一边举起手，掌心对着约翰。他活动着手指，如同魔术师在跟观众们展示他手里或袖子里是没藏东西的一样。“一个纯粹的领导者就是一名魔术师。他们设立愿景，并在众人面前施展魔法，吸引住身边的每一个人。他们告诉人们怎样实现愿景，告诉他们如何参与其中，以此来鼓舞人心。”伊森在空中挥动着双手，如同心灵手巧的画家在巨大画布上喷洒着颜料一般。“这就像是创作出绚丽多彩、令人心驰神往的图画，然后让人们都向往画中的世界？？跟魔笛手有点儿类似。”伊森停下了手上的动作。“另一方面，一个纯粹的管理者则是那个将领导者的愿景落入实际的人，他招兵买马，日日引导他们实现既定目标。这里更多需要的是稳固的基础。”
“因此，团队的领导者需要将这些技能都集于一身，”约翰重复了一遍，“他们要将公司的愿景和目标转化为可以实现的任务，管理团队，将团队带上正确的道路。”
“正是如此！”伊森点头称是，“看，我跟你说了这很容易理解吧！”他向后靠了靠，将手肘放到扶手上，以祈祷的姿势双手交握。他一边用指尖轻点自己撅起的双唇，一边轻声补充道：“这个解释起来很简单。而实际上，要想成为一名成功的团队领导者不仅要有一定的技巧，而且还得能够胜任一个具有多面性和复杂性的角色。跟所有的成功一样，成功的团队领导者需要一个能长期践行的策略。这一策略首先要鼓舞激励他人，其次要设定可实现的任务，然后要建立起一套能让领导者们监督、支持自己团队的流程。我的朋友，因为这是最需要技巧的部分，所以不论人们怎么评价自己，这依旧不是人人都能做到的。”
……
几分钟后，约翰从资料里抬起头来。“要区别各个管理风格的好坏还挺容易的。比方说，在一个‘独裁式’管理者的领导下工作，很明显没什么意思，不过要是和一个‘民主式’管理者一起工作应该还不错。”
伊森刚刚一直凝视着他的卡布奇诺上浮着的泡沫，现在他抬起头，扫了一眼约翰。“你在说‘独裁式’的时候用的是‘领导下’，而说‘民主式’的时候用的是‘一起工作’，这种用法我很喜欢。因为，当你的直属经理是‘独裁式’和‘民主式’管理者时，这通常就是你会有的感受。可要是像你说的这样，我干吗要把优势和劣势都列出来呢？”
“嗯，我只是根据我个人喜好来说的，不过我觉得因人而异吧。”
“的确如此。实际上有的人会更喜欢‘独裁式’的管理者，至少他们无论何时都清楚地知道他们的工作进度及工作内容。从某种意义上说，如果一个工作岗位职责明确且限定责任，有的人可能会感到十分安全，”伊森笑着说道，“不过对你来说可能就是一场噩梦了。”
约翰笑着靠向椅背。他想起了他的物理老师，那人就是一个真正的“独裁者”。蒲柏先生以铁腕“统治”着他的实验室。这人身材矮小，留着小胡子，他脚步飞快地走进教室叫嚷着：“安静！我的课上禁止讲话，禁止玩笔，也不准打开那些气阀。这是物理课，不是家政课。我要求你们时刻都要打起100%的精神。后面的那个小鬼！对，就是你，一脸愚蠢的样子！别再像个懒虫一样用胳膊肘撑着自己了。坐好一点，注意听讲！”蒲柏先生用的这种方法让全校学生都跟他作对，他的学生也是能不做事就不做。“我明白你的意思了，”约翰说，“不过，这意味着作为管理者，我们需要将所有管理风格都融合在一起。”
“这正是我要告诉你的。管理者并不好当。这就是说，在实际工作中，当我们在跟不同的人说话时，我们会有意识或者无意识地扮演不同的角色。我知道，当我在跟CEO讲话的时候和跟我的团队讲话的时候，我的语言和行为举止都会略有差异，有点儿像两个人。提高一下你的自我意识吧，你的目标听众，尤其是听众的需求，都会极大地强化你的管理技能。”
约翰一边思考，一边用他的手机轻轻敲打着桌子。“我懂你的意思，不过要是被看成是油嘴滑舌了呢？也有这样的风险吧？”
“这个问题很好。我认为有些人缺乏管理者需要具备的那些基本的技能和天赋，因此他们试图依靠教科书里讲的那些知识来完成自己的工作。可问题在于，你可以按照一系列操作指南来组装宜家的大衣架，但要是照搬教科书上的指示来与人打交道，可就是另一码事了。
“我记得大概10年前，我拿到了另一个经理为培训新上任的行政经理而准备的材料。材料里有一个部分是讲如何表扬员工的，这个经理将整个流程分成了许多步骤。我有一天碰巧把它翻了出来。重读这份材料真是让我感慨良多。”伊森调转了一下他的笔记本电脑，好让约翰看到它的屏幕。
……
约翰一脸怀疑地看向伊森。“真的吗？这行不通啊！”
“很遗憾，这是真的，”伊森回答道，“这就是一位经理提供的培训，他的职位跟你即将接手的那个差不多。”
“我想不出来谁会这样一板一眼地表扬别人。”
“事实上，这位经理的团队成员都很拥护他。他缺乏人际交流技能，特别是不懂如何用心交流，这都是人所周知的。我猜他需要这类培训是由于他提拔的人都跟他是同一类人，所以才会试着去‘训练’他们如何自然地与人交流。据我所知，这个方法对他的团队效果不是很好。”
“那么，你有什么建议？如何找到管理风格和沟通风格之间较好的平衡点？”约翰问道。
伊森思索了一下。“这里并不存在唯一的答案，也没什么让你瞬间获得‘完美的管理技能’的灵药。我认为人们可以磨炼自己天生便具备的技能，同时我也认为有些人根本就不是当管理者的料。有些人天生就在管理这方面颇具才华，而有些人就不该被推到管理者的岗位上。那些情商低下或是自负甚高无法正确认识自己的人则更不适合管理员工。他们会把事情弄得一团糟。我觉得就是这些‘管理者’才会读管理学的教材，选出最完美的管理风格，还自以为做得不错。与此同时，他的每一个下属都备受煎熬。我很早以前听过CIPD做的一个播客。那上面有一个叫加雷斯？琼斯的人。”
“CIPD？”约翰问道。
“对，特许人事和发展协会。这是一个英国的专业人力资源组织，它在检索资源和助你思考这两方面做得很好。琼斯在这个播客里把成功的领导者称为‘真诚的变色龙’，指的就是成功的领导者能够适应环境。我打心眼里认同他的观点，因为我向来是‘适应性管理’的推崇者。所谓‘适应性管理’就是不断调整管理和沟通风格，以便适应各个情境。琼斯指出，成功的调整得益于真诚。”伊森看着约翰，“记住，态度真诚极为重要，不然你的行为会很容易被人当成是虚伪做作。”
……
前言/序言
在本书中，我们将一一介绍出色的团队领导者在修炼时所需的各个关键要素。一名出色的团队领导应具备的能力包括：组建、带领、激励团队，维持团队纪律，让团队达到甚至是超越预期目标。 韦氏在线词典： 通过要求他人遵守规则或命令，惩罚不良行为而获得的控制力 表示愿意遵守规则或命令的行为方式 根据遵规守矩的程度来评判的行为 若把“团队”和“纪律”放在一起讲，人们对于这一概念可能会有不同的理解。它可以指采用军事管理的团队，即团队无条件服从领导者的命令；也可以指紧密融合的团队，成员们团结协作且每位成员都能为团队发展建言献策，不分等级。由此说来，到底何谓团队纪律？ 卡岑巴赫和史密斯在其《团队修炼》一书中作了如下定义：“团队机制和单一领导制是团队绩效的两个关键原则。”单独来看，两种机制各有利弊，且很大程度上依赖于公司文化，团队经历，团队活力以及当前的任务。在现实情况下，团队成功的要诀通常是在单一领导和团队责任中间找到平衡，因为有时不同的情境和任务对二者的需求并不相同。毕竟，一个团队很难撇开制定主题和方向的人，或者从另一个角度说，如果不存在团队责任，那么团队一称真的可以算是名副其实吗？ 以我的经验来看，一个有纪律的团队是指一群拥有共同目的且以一种彼此能为团队的目标做出积极贡献的方式聚在一起的人。那么，有纪律的团队有哪些共性？团队绩效又如何实现？ 有纪律的团队之共性： 承诺—拥有共同的目的 专注—拥有明确的绩效目标，角色和责任 责任—团队中既有个人责任也有团队责任 技能—团队中包含互补的技能 沟通—彼此之间、与外部人员和团队之间能够有效沟通 信任—对团队领导者和其他队员彼此信任 建立在纪律之上的团队绩效 在组建、发展和管理一支高效有序的团队时需注意以下几点： 团队领导者—前方领路，确立基调，兼顾根本。 招兵买马—根据技能及潜在技能组建合适的团队。 设立期望—行为标准，发展方向，预期目标和紧迫感。 双向沟通—始终如一、明确简洁的团队互动。 信息反馈—表扬、奖励、引导及指令 事后评估—总结团队表现及经验教训 在本书中，我们将与新任大区运营经理约翰一道，向指导他许久的伊森寻求建议。用户评价
这本书给我最大的启发在于，它让我重新审视了“领导力”的本质。我曾经一度认为，领导力是一种与生俱来的天赋，是少数人才能拥有的特质。然而，读完这本书，我发现，领导力更多的是一种可以通过学习和培养的技能。书中对“授权”的阐述，让我深受触动。我以前总觉得，很多事情自己做起来更快更好，不愿意轻易放权给下属，结果自己累得够呛，下属也得不到锻炼。这本书指出，真正的高管，应该懂得如何识别人才，如何信任他们，并给予他们成长的空间。通过合理的授权，不仅可以减轻自身的压力，更能激发团队的潜能，培养出一批得力的助手。而且，书中对于“目标设定与执行”的讲解，也让我受益匪浅。它强调了清晰的目标对于团队的重要性，以及如何将宏大的目标分解成可执行的小步骤，并有效地跟踪和评估进度。这让我意识到，很多时候团队效率不高，并非成员不努力，而是目标不明确，或者执行过程中缺乏有效的监督和激励。总而言之，这本书为我提供了一个非常清晰的框架，让我能够更系统地思考和实践如何成为一个更有效的领导者。
评分总而言之，这本书给我带来了非常深刻的职业启迪。我一直认为，做好一名高管，最重要的就是具备“大局观”。这本书在这一点上做得非常出色，它通过大量的案例，展现了高管是如何从宏观层面思考问题，如何将企业的长远发展与日常的团队管理相结合。书中关于“战略制定与执行”的讲解，让我对“战略”有了更深的理解，不再是停留在口号层面，而是认识到它需要贯穿于企业运营的每一个环节。此外，这本书对于“创新与变革”的探讨，也让我印象深刻。在快速变化的时代，任何企业都必须拥抱创新，才能保持竞争力。书中提供了很多关于如何激发团队创新活力，如何管理变革过程的思路和方法，这对于身处其中的我来说，具有非常重要的指导意义。我发现，这本书不仅仅是在教我如何“做”高管，更是在引导我如何“思考”像高管一样去思考，如何具备更广阔的视野和更深刻的洞察力。这是一种思维模式的转变，也是一种职业境界的提升，我从中获益匪浅。
评分这是一本让我从“为什么”到“怎么做”都豁然开朗的书。在我看来，很多职场书籍往往停留在“是什么”的层面，告诉你高管需要具备哪些素质，但对于“如何才能获得这些素质”，却语焉不详。而这本书，恰恰在“怎么做”上下足了功夫。它不仅仅是理论的搬运工，更像是一个经验丰富的教练，手把手地教你如何一步步拆解问题，如何运用工具和方法去解决。例如，书中关于“危机管理”的部分，并没有泛泛而谈，而是提供了一套详细的应对预案，从信息收集、风险评估，到沟通策略、善后处理，每一个环节都清晰可见，让我觉得即使面对突发事件，也不再是无从下手，而是有章可循。再比如，关于“绩效考核与激励”的内容，也给出了非常具体的操作指南，如何设定合理的绩效指标，如何进行有效的面谈，以及如何运用非物质激励来提升团队士气，这些都是我在实际工作中急需掌握的技能。这本书的价值在于，它将高管的管理智慧，转化成了可以直接应用于日常工作的行动指南，让我觉得学习到的东西，能够立刻派上用场，这对于追求实效的我来说，无疑是极大的福音。
评分读完这本书，我最大的感受就是，原来成为一名出色的高管，并非遥不可及的星辰，而是可以通过系统性的学习和实践，逐步实现的个人成长。这本书的叙事方式非常生动，它不是简单地罗列理论，而是通过一个个引人入胜的“故事”，将高管必备的各种能力，如战略思维、决策能力、沟通技巧、团队建设等等，巧妙地融入其中。我特别喜欢书中关于“情商在管理中的应用”的章节，作者用了很多鲜活的例子，说明了如何在高压环境下保持冷静，如何理解下属的情绪，并给予恰当的回应，这让我意识到，冰冷的数据和严苛的指令固然重要，但真正能凝聚人心的，是那些润物细无声的人文关怀和同理心。此外，书中关于“跨文化团队管理”的探讨，也让我受益匪浅。在如今全球化的背景下，如何有效地与来自不同文化背景的团队成员沟通协作，避免文化冲突，创造包容性的工作环境，是很多高管面临的挑战。这本书在这方面提供了一些非常实用的方法论和技巧，让我眼前一亮，觉得很多平时工作中遇到的沟通障碍，似乎都有了更清晰的解决思路。总而言之，这本书不仅仅是一本管理学的教科书，更像是一位经验丰富的人生导师，用通俗易懂的语言，为我打开了一扇通往更高职业境界的大门。
评分这本书的封面上“66天学会做高管”的字样，一下子就吸引了我。作为一名在职场摸爬滚打多年的普通员工，我总是对那些能够带领团队、运筹帷幄的高管们充满好奇，甚至可以说是带有一丝敬畏。他们是如何做到在瞬息万变的商业环境中，既能洞察大局，又能细致入微地管理团队，最终带领企业走向成功的？这本书似乎提供了一个可以触摸到的答案。我曾经参加过一些管理培训，但总觉得理论性太强，与实际工作脱节，学习起来也显得枯燥乏味。而“66天”这个时间概念，则给了我一种耳目一新的感觉，仿佛是在说，这不是一套遥不可及的理论，而是一套切实可行的、有明确时间规划的学习路径。我设想，这本书的内容一定不会是空泛的道理，而是会包含很多具体的案例分析，甚至是步骤拆解，能够让我清晰地看到一个普通人是如何一步步蜕变成一个优秀高管的。而且“跨国企业”这个关键词，也让我对这本书的视野和深度充满了期待，毕竟，在全球化竞争日益激烈的今天，了解跨国企业的管理模式，学习它们的成功经验，对于任何一个想要在职业生涯中有所突破的人来说，都至关重要。我非常希望这本书能带我走进高管的世界，让我明白那些隐藏在高位上的智慧和技巧，为我未来的职业发展注入新的动力。
评分很好的书。留着慢慢看咯。
评分书不错，值得一看，练习部分很不错
评分支持饭妈一二三四五六七八九十
评分支持饭妈一二三四五六七八九十
评分双语对应，应用文也都写的这么好
评分饭妈脑残粉，虽然还没看但先五星好评了再说！
评分团队建设必备
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