具体描述
编辑推荐
适读人群 ：企业管理者、人力资源管理者、咨询师,培训师，以及对华为内部管理感兴趣的读者。 通过对华为时间管理法中7大法则的详细解读，使读者充分体会时间是从一点一滴中汇聚出来的。本书通过真实案例分析，口述经验和技巧，使读者走出时间管理的误区。针对工作和生活中出现的时间管理问题，给出行之有效的解决方法，帮助读者充分利用时间，杜绝时间浪费现象。
内容简介
本书通过对华为员工进行深入的沟通、了解，对他们的工作方法进行深入的分析和研究，通过系统化的梳理和整合，总结出华为员工在工作中常用的方法。这些技术，不仅是华为公司每次培训课的重点解说内容，也是员工在工作实践中提高效率的法宝。本书从第一章开始，依次介绍了华为员工在目标计划、资源统筹、时间管理、工作执行、沟通、过程控制、工作改善、方法创新和自我优化等方面的技巧。读者朋友们可以通过对华为的案例、华为人口述经验的阅读，跳出日常工作上存在的误区，更娴熟地掌握科学的工作技巧，从而提高工作的效率。
作者简介
易生俊，人力资源管理、流程管理专家，AMT咨询公司和中大咨询公司特聘专业顾问、讲师，多家公司战略顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监。曾两次受深圳市国际高新技术成果交易会组委会的邀请，在中小企业论坛发表移动信息化方面的专题演讲；在AMT“管理+ IT”讲武堂全国巡回论坛深圳站发表了战略执行方面的演讲。在《哈佛商业评论》（中文版）、《AMT前沿论丛》发表文章多篇。
目录
第一章 把事做错了，就什么都错了 / 1
1．弄清楚你要到哪里去 / 2
2．目标要像“跳起来摘桃”这么简单 / 6
3．不要让“先干起来再说”成为习惯 / 11
4．好好地计划你应该做些什么 / 14
5．重要之事不受芝麻小事的牵绊 / 18
6．好记性不如烂笔头 / 23
第二章 你不仅是员工，也是管理者 / 29
1．请注意！你也是管理者 / 30
2．你身边的人都是你的好帮手 / 35
3．效率首先是设计出来的 / 39
4．做任何事都不要太匆忙 / 43
5．为什么教授的裤子不能穿了呢 / 47
6．要给工作准备一整块的时间 / 51
第三章 规划时间，每天用好8小时 / 57
1．抓住偷走时间的“盗贼” / 58
2．把时间留给少数重要的事 / 62
3．打扰是第一时间大盗 / 67
4．请不要浪费他人的时间 / 72
5．你确定没有多余时间吗 / 77
6．用好下班前的十分钟 / 81
第四章 工作没方法，执行怎么落实 / 87
1．先去摘容易摘的果子 / 88
2．只做一件事，做好一件事 / 92
3．记住：一次就把事情做对 / 97
4．低效的背后是对规则的践踏 / 101
5．谨记：一脚油门，一脚牢门 / 105
6．将琐碎事情集中起来处理 / 110
第五章 沟通讲究技巧，工作会更加顺畅 / 115
1．不要动辄就说“我明白了” / 116
2．不懂得汇报，怎么混职场 / 120
3．个人与团队要无缝对接 / 125
4．把握好请示问题的三个要素 / 129
5．领导并没有想象中的那么顽固 / 133
6．必要的时候，学会说“不” / 138
第六章 想要时钟走得准，控制好秒钟的运行 / 145
1．要让计划赶得上变化 / 146
2．顾得了头，也要顾得了尾 / 148
3．费罗伦斯是怎么游过太平洋的 / 153
4．华为项目部的里程碑计划 / 156
5．“做过了”不等于“做好了” / 158
第七章 我们要有精益求精的追求 / 163
1．“差不多先生”死于“差不多” / 164
2．一直找，直到找到为止 / 168
3．工作中多问几个“为什么” / 171
4．要用团队的智慧实现改善 / 174
5．不要被同一块石头绊倒两次 / 177
第八章 做个改良者，坚持向工作要效益 / 183
1．你见过医生的出诊箱吗 / 184
2．让繁杂的工作变得简单一些 / 188
3．这样去重新设计流程就对了 / 193
4．利用网络提高工作效率 / 197
5．养成规范化的工作习惯 / 202
6．事半功倍的会议参与方法 / 205
第九章 自我优化，成为公司的资本 / 211
1．找一个有经验的人做你的师傅 / 212
2．穿上“美国鞋”可以少走弯路 / 216
3．别给人生设限，每天进步一点点 / 220
4．解决了“短板”才会有所突破 / 224
5．成功了，也不能停下来“歇一歇” / 229
6．20%的差距很容易被追上 / 233
参考书目 / 238
精彩书摘
不要让“先干起来再说”成为习惯
我们通常认为，有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中很多人却抱怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也上不去。
有3个人盖房子，天天加班，20天完成了（加班还是有效果的），却发现房子里基本的水电管线都没铺好，于是再花10天修整，然后又发现气管还未铺好，再花10天去修整；终于交付了，在未来的30个月内，不断地发现房子有漏水、门窗松动、墙体有裂缝等各种问题，维护共投入5个人工。
“先规划，再盖房子”还是“边规划，边盖房子”很多人的想法是“先干起来再说吧”，但常识告诉我们，前者显然更适合。虽然在目标实现过程中低效率的行为存在的原因很多，但是如果在行动之前就明确项目开展的思路，而不是一边执行一边思考的方式，就会让过程顺利很多。所以，不要让“先干起来再说”成为习惯。
就拿盖房子这件工作来说，在没有想清楚工作内容和施工顺序的情况下闷头蛮干，中途就会不断地出现问题，需要花费更多的时间和人工去返工和修补。如果理清项目展开的思路，在盖房子之前就将房屋的结构、各种设施、进度、纠错办法设计好，那么施工就会很顺利了。
走出思维的陷阱
人们经常会陷入思维陷阱，习惯依据过往的经验判断当下或未来的事情，对当下的问题却不加以思考，错误地以为自己在做着正确的事情。
大野耐一还在丰田工厂时，他深入车间视察。发现一名质检员在检查零件时，总是把零件排成一排。于是大野耐一问她：“你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放入箱子里呢？这样效率不是更高，更轻松？”工人回答道：“不，这样更快”。当大野耐一让他们一个一个地检验时，5000个零件一天就完成了，比平常提早了许多时间。工作中，人们经常会陷入思维陷阱，凭借经验、直觉来做事甚至盲从别人的做事方法。他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。
华为某研究所的员工曾经受到过这样一个打击。该员工习惯在接受任务后，初步形成一个框架时就立即动手。然而在工作过程中，常常出现到开发阶段了，软件还没有购买；该测试了，设备还少几条电缆；各个模块设计编码完毕，却因参数变化无法联上，要返工；因为时间点未明确定义，工作计划无法跟踪等等。最后不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。
这些“急性子”的华为员工在没有理清思路的情况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间浪费在后续返工上。最后，就连华为研究所所长都感慨道：在做事前一定要先好好想想该怎么做！所以，我们在目标行动上也应做如此考量。
管得少，就是管得好
聪明的员工并不会事必躬亲，也不会觉得只有自己才能把事情做好，而是充分地调动身边的资源，让身边的人成为自己的得力帮手。这样，反而可以用最少的付出完成工作。
一个人的能力是有限的，当我们习惯于大包大揽的工作方式时，看上去的确是比较放心，实际上却会让自己陷入忙碌的怪圈中，而且很难抽身。这也是为什么很多人哪怕是累倒在医院的病床上也要处理工作的原因。
所以，当我们忙得焦头烂额时，我们是否应该停下脚步，看看周围，我们会发现身边还是有很多好帮手的。
实际上，“股神”巴菲特为我们做足了榜样。相对于我们来说，巴菲特的工作任务不可谓不多，甚至可以用繁杂来形容。可是，他却能够处理得井井有条。为什么？因为他学会了做一个聪明的“懒人”。
数十年来，巴菲特坚持摒弃常规，将工作放心地交给手下的经理们去做，而且从不干涉他们，也不要求他们经常性地行工作汇报。大部分时间里，他都会在自己那间没有电脑的办公室里，偶尔给自己的经纪商打一个电话，下达数目惊人的股票交易指令。
巴菲特把工作交给自己的下属，看起来是懒惰的，实际上却是聪明的。正如通用电气的传奇人物杰克？韦尔奇说的那样，“管得少，就是管得好”。
对此，任正非表示赞同。2000年，任正非在一次讲话中提出，华为管理者的作用不再是依靠个人英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。对此，他还打了一个形象的比喻：“就像一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后驾车到了北京的那个就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”任正非希望华为将来的发展不再需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可当地奔向成功。因此，即使我们不是管理者，我们也应该从巴菲特身上学到聪明做事的方法：找到身边的好帮手，做一个聪明的懒人。
要让计划赶得上变化
工作中总会出现各种意外事件，即使我们的统筹能力多强、计划得多详细，还是会有一些意外发生，这是我们所不能预测的。很多人也为此伤透了脑筋。
“吉姆，帮我把这个文件整理一下，顺便再帮我写一篇明天开会的演讲稿。”老总将身为秘书的吉姆叫到办公室。
“知道了。”吉姆如是答应着，但心里却很悲伤，上午刚刚集体完成了一批不算特别重要的琐碎工作，下午安排的工作又都是明天之前必须完成的，这样又凭空插进来两件工作，看来今天又要熬夜了。
你也可能会跟案例中的吉姆一样，被老板、同事或者客户打扰，然后又不得不放下手上的工作去忙其他的事情。最终，“计划总是赶不上变化”自然也成为了我们在工作最常见的抱怨。
可能有人就会说：“你可以告诉对方，你有自己的工作要做，没时间帮忙，这样不就可以推掉任务了吗？”
这是一种办法，却不能经常拿来使用。如果我们总是拒绝别人，别人会怎么看我们？而且，很多工作都是领导指派的，你根本就不能随便拒绝。那么，我们应该如何处理这种矛盾？这里介绍华为员工一直在用的一个很好的解决办法：为计划后的工作留出预留提前期。
什么是预留提前期？就是在工作计划阶段就考虑到在任务执行中可能会发生一些意外，从而预留出工作的提前期。倘若真的在工作的过程中出现“不测”，就有足够的时间进行改正，以保障作业的顺畅和安全。在华为，员工会习惯性地预留提前期，如果客户要求9个月内完成交付任务，华为人就会把交付时间缩短为8个月时间，剩下的一个月时间用来处理突发事件。如果领导让自己周末之前提交项目策划书，员工绝不允许自己在周五下班的时候踩着时间点把策划书交给领导，因为他们还要为自己留出一点时间来修改。
这种聪明的做法自然也确保华为员工的工作都在掌控中，哪怕工作过程中出现一点意外，他们也能够有充足的时间进行修正，从而避免“计划赶不上变化”的情况出现。
那么，具体应该如何设定预留提前期？我们来看下面这个案例。某公司是北京一家毛绒玩具生产企业，最近接到了一家企业的订单。领导下达任务时是这样说的：最近我们接到一个重要的订单，他们要求订购1万件毛绒玩具熊和8000件毛绒玩具虎，订单上的要求完成时间是2010年3月25日，距离收单日还有20天时间。我们的设备现在运行状况良好，我相信凭借大家的努力，一定可以完成任务，大家加油。结果，最不想看到的情况发生了，直到25号，仍旧还有3003件毛绒玩具熊未完成，最终在妥协下，同意支付对方违约金争取三天时间以待完成交货。
正常情况下，20天之内完成这样的生产量在理论上来看是完全可以的，但是偏偏发生了意外。设备出现故障，维修了2天，任务没能按时完成，最终不得不支付违约金。
如若上面案例中管理者改变下达的任务内容，将20天的交货期下达为18天，就会在一定程度上避免产品的没有及时完成，就算没有完成，也可以通过预留下来的2天时间进行补生产。
如果生产的产品质量要求很高，在下达任务时，可以通过提高产品需求的质量水平，以便获得在质量标准以内的产品。例如，生产某品牌玻璃，强度要求为300N，我们可以在下达命令时告诉员工我们需要的玻璃强度为320N。这样预留的提前期就使得生产出来的玻璃在质量标准之上，减少残废品的数量。
如果更换生产设备后，主管希望下属的工作效率可以提高20%，便可以同下属这样讲：“我们更换的这批设备，有助于大幅提高产品生产率，所以我希望诸位能够尽力将工作效率提升25%。”目标比自己需求的要高，可以提高员工执行意识，即使最后他们没有完成下达的目标，但是已经完成预期的目标了。
总之，我们一定要预留提前期，这样才会在出现意外的情况下保证工作有足够的时间去完成。如果我们不给计划留一点余地，一旦发生意外，我们必然手忙脚乱。这样的话，我们还能保持很高的工作效率吗？
……
前言/序言
华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，以爆炸般的速度成长为中国通信行业的领头羊。即使在金融危机中，许多企业惨淡经营，华为依然保持着骄人的业绩。
2009年12月31日，华为总裁任正非向华为员工发表了新年致辞。在贺词中，任正非对华为在2009年成功经受考验、创出300亿美元销售业绩引以为荣。看到华为的快速成长，就连世界网络通信巨头、财富500强的思科公司总裁钱伯斯都不得不警觉起来，认为“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为！”
华为的成就无须多说。不过由于华为的低调，在局外人的印象中，华为只是一家以狼性文化著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。只要对华为和华为人的研究越深入，人们就越能够意识到华为人的一个重要品质——在工作中非常注重方法，并不断努力追求更高的作业效率。所以，只要人们走进华为公司，一定会被华为员工高效的执行力所震撼。
然而，想想我们自己每天的经历，你是不是觉得每天都像工蜂一样忙碌，但工作成效并未产生可观的增长，而且会越忙越乱。于是你会抱怨：为什么我总有做不完的工作？为什么我要把那么多工作带回家去做？正因如此，许多企业经营者和管理者希望我们能够写出一些
关于标杆型企业的工作方法的书籍，这样就可以帮助他们的员工掌握科学的做事方法，从而提高工作效率。
基于这样的原因，我们的顾问团队和研究小组有意识地与华为的管理者及员工进行了深入的沟通、了解，对他们的工作方法进行了深入的分析和研究。最后，通过系统化的梳理和整合，我们总结了一些华为员工在工作中常用的方法。这些技巧，不仅是华为公司每次培训课的重点解说内容，也是员工在工作实践中提高效率的法宝。
本书从第一章开始，依次介绍了华为员工在目标计划、资源统筹、时间管理、工作执行、沟通、过程控制、工作改善、方法创新和自我优化等方面的技巧。读者朋友们可以通过对华为的案例、华为人口述经验的阅读，跳出日常工作上存在的误区，更娴熟地掌握科学的工作技巧，从而提高工作效率。
在写作方式上，我们并没有沿袭大多方法类图书的模式——只是介绍一些常规的操作步骤和理论思想，不仅内容枯燥无味，也容易让读者失去阅读兴趣。这本书的内容阐释精细、深入，语言深入浅出，表达形式较为灵活。同时，结合真实的华为人的案例，可以使读者获得更为轻松、愉悦又不失深刻的阅读体验。
最后，我们衷心地希望，这本书能够为那些意识到工作方法的重要性，并试图更有效地掌控个人效率的读者带来切实的帮助。如果您发现这本书中的不足之处，也请向我们提出宝贵的意见和建议。
孙正元
2013年4月
用户评价
《华为工作法（第二版）》这本书，我只能说，它真的打开了我对“高效工作”和“企业运作”的全新认知。我之前总觉得，一些大型企业的成功，很大程度上是靠规模和资源堆积起来的，但这本书让我看到了“智慧”和“精细化管理”的力量。它没有那种浮夸的辞藻，也没有故弄玄虚的理论，而是用一种非常踏实、严谨的方式，把华为近三十年来的实战经验，毫无保留地展现在读者面前。 我被书中那种“结果导向”和“责任到人”的理念深深吸引。它讲了很多关于如何设定清晰的目标，如何将目标层层分解，以及如何通过有效的激励机制来确保目标的达成。这让我意识到，很多时候我们工作之所以效率不高，是因为目标不够明确，或者责任不清晰，导致大家都在“摸鱼”或者推诿。《华为工作法（第二版）》就像一个“手术刀”，精准地切中了我们工作中的痛点。 书里关于“流程优化”和“标准化管理”的部分，对我触动尤其大。我之前总觉得流程是死的，人是活的，但这本书让我看到，优秀的流程设计，能够极大地提高协作效率，减少沟通成本，并确保工作质量的稳定性。它甚至详细到了如何制作一份合格的报告，如何进行一次有价值的会议，这些细节上的打磨，正是华为能够成为行业巨头的关键所在。 这本书最大的价值在于，它并非空谈理论，而是充满了“可操作性”。它提供的不仅仅是“是什么”，更是“怎么做”。我感觉自己像是在跟一位经验丰富的“老兵”学习，他把自己在战场上摸爬滚打总结出来的宝贵经验，毫无保留地传授给你，让你少走弯路。它所传递的“奋斗者”精神，以及那种“以客户为中心”的服务理念，也让我深受启发。 总而言之，《华为工作法（第二版）》是一本让我受益匪浅的书。它不仅是一本工作指南，更是一本关于企业哲学和个人成长的百科全书。我强烈推荐给所有希望提升工作效率、优化管理水平、甚至寻求职业突破的朋友们。
评分《华为工作法（第二版）》这本书，我只能用“震撼”来形容我的阅读体验。它让我看到了一个企业是如何通过极致的精细化管理和深厚的奋斗者文化，在瞬息万变的全球市场中，走出一条属于自己的辉煌之路。这本书没有故弄玄虚的理论，而是用最朴实、最接地气的方式，揭示了华为成功的“秘密武器”。我尤其被书中那种“客户至上”、“以奋斗者为本”的理念深深吸引，这些并非空洞的口号，而是通过一个个具体的行动和决策，展现出它们是如何驱动着华为不断前行的。 我被书中关于“流程优化”和“标准化管理”的论述深深吸引。它详细地阐述了如何构建高效的流程体系，如何通过精细化的管理来规避风险，并提升整体的运营效率。这让我深刻地认识到，很多时候我们工作之所以效率低下，正是因为缺乏系统性的流程设计和严格的执行标准。《华为工作法（第二版）》就像一位经验丰富的“外科医生”，精准地切中了我们工作中的“痛点”。 这本书的价值在于它的“实操性”。它不仅仅是理论的阐述，更是大量实战经验的总结。它详细介绍了如何进行有效的沟通、如何进行精准的目标设定、如何管理项目、如何进行绩效评估等等。这些内容都非常具体，并且具有很强的可操作性。我感觉自己就像是在接受一位“老兵”的指导，他将自己在实战中总结出来的宝贵经验，毫无保留地传授给你。 我非常欣赏书中那种“持续改进”和“自我批判”的精神。华为能够始终保持领先，很大程度上在于它始终保持着一种居安思危的危机感和不断学习的动力。这本书中对“灰度”理论的阐释，以及如何鼓励员工提出问题、解决问题，都给我留下了深刻的启示。它让我意识到，一个组织如果停止了学习和改进，就如同逆水行舟，不进则退。 总而言之，《华为工作法（第二版）》是一本极具启发性和指导意义的书籍。它不仅能够帮助你提升工作技能，更重要的是能够帮助你重塑一种更加专业、高效、积极的工作思维。我强烈推荐这本书给所有希望在职业生涯中不断进步、追求卓越的朋友。
评分读完《华为工作法（第二版）》，我仿佛置身于华为的“研发车间”和“市场前线”，亲身体验着那种严谨、高效、充满战斗力的工作氛围。这本书对我来说，更像是一本“操作手册”，它没有华而不实的包装，而是直击企业运作的核心，用最朴实、最直接的方式，揭示了华为成功的基因。我被那种“说到做到、用户第一、简单坦诚”的文化深深打动，这些并非抽象的概念，而是贯穿于华为日常工作中的具体行为准则。 我印象最深刻的是书中关于“项目管理”和“流程优化”的论述。它详细地阐述了如何进行精细化的项目规划、如何构建高效的团队协作模式、以及如何通过持续的流程改进来提升整体运营效率。这让我反思了自己在过往工作中，对于项目管理和流程建设的不足之处，并尝试将书中的一些方法论应用到我的实际工作中。 这本书的可贵之处在于它的“实战性”。它并没有停留在理论层面，而是深入到每一个具体的执行细节，例如如何撰写高质量的方案，如何进行有效的沟通汇报，如何制定并执行具有挑战性的目标等等。这些细节的打磨，正是华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。我感觉自己像是在跟着一位经验丰富的“教练”学习，他不仅告诉你“做什么”，更重要的是告诉你“怎么做”，并且有理有据。 我特别欣赏书中那种“拥抱变化”和“持续创新”的精神。华为之所以能够持续领先，很大程度上在于它始终保持着对市场变化的敏锐洞察和快速响应能力。这本书中对“灰度”理论的阐释，以及如何鼓励员工进行“自我批判”和“持续改进”，都让我深受启发。它让我意识到，一个组织如果不能不断学习和进化，就很容易被时代淘汰。 总而言之，《华为工作法（第二版）》是一本集理论与实践于一体的优秀著作。它不仅能够帮助你提升工作技能，更重要的是能够帮助你塑造一种更加专业、高效、积极的工作态度。我强烈推荐这本书给所有渴望在职场上有所建树的朋友。
评分读完《华为工作法（第二版）》，我感觉像是在参加一场深入的、实战性的企业管理培训，而且是那种金牌讲师带来的、干货满满的课程。它并没有给你讲太多虚无缥缈的大道理，而是直接切入企业运营的“骨架”和“血肉”，告诉你“为什么”这么做，更重要的是“怎么做”。书中对任正非先生的思想以及华为在实践中不断迭代、优化的管理哲学，都进行了非常细致的解读。我特别欣赏它那种“敢于亮剑”、“以客户为中心”的价值导向，这些绝不是停留在纸面上的标语，而是通过一个个具体的操作规范和案例，展现出它们是如何渗透到华为人日常工作的每一个细胞里的。 我曾一度对“流程化管理”感到有些枯燥和僵化，但这本书彻底改变了我的看法。它让我明白，优秀的流程并非束缚，而是解放。它能够帮助团队将精力聚焦在更有价值的创新和执行上，而不是在无谓的内耗和重复中消耗。书中对“端到端”流程的设计、对“项目管理”的精细化要求，以及如何通过“绩效管理”来驱动团队的持续进步，都给我留下了深刻的印象。我开始反思自己团队在流程建设方面的不足，并尝试借鉴书中的一些思路来优化我们的工作方式。 这本书最大的亮点在于它的“实战性”。它不像一些理论书籍那样，只是抛出几个概念就结束了。相反，它深入到每一个具体的管理环节，比如如何进行有效的需求分析、如何制定明确的项目计划、如何组织高效率的评审会议、如何进行有效的风险评估和控制等等。这些内容都非常接地气，并且提供了可操作的工具和方法。我感觉自己就像是在一个真实的华为项目组里，跟着前辈们一步步地学习和成长。 我特别喜欢书中那种“持续改进”、“拥抱变化”的精神。华为之所以能够不断壮大，很大程度上在于它始终保持着危机感和学习的动力。这本书中对“自我批判”的强调，以及如何鼓励员工提出问题、解决问题，都给我留下了深刻的启示。它让我意识到，一个组织如果停止了学习和改进，就如同逆水行舟，不进则退。我开始思考如何在自己的工作和团队中，营造一种更加开放、包容、鼓励创新的氛围。 总而言之，《华为工作法（第二版）》是一本真正能够帮助你提升工作效率、优化管理能力、甚至重塑思维模式的书。它所传递的不仅仅是方法，更是一种深厚的企业文化和奋斗精神。我毫不犹豫地将它推荐给所有渴望突破现状、追求卓越的职场人士。
评分读完《华为工作法（第二版）》后，我的内心充满了对这本书的敬意和对作者的感谢。这本书不仅仅是一本关于工作方法的指南，更像是一部浸润着华为人奋斗精神的史诗。它以一种极其真实、贴近一线操作的视角，揭示了华为如何在激烈的市场竞争中，通过一套行之有效的工作体系，实现了持续的成长和突破。我尤其被书中那些“说到做到、用户第一、简单坦诚”等核心价值观所触动，这些并非空洞的口号，而是通过一个个生动的案例、一段段深入人心的剖析，展现了它们是如何在实际工作中被践行，并最终转化为企业强大的生命力的。 在阅读过程中，我常常会不由自主地将书中的内容与我自己的工作经历进行对比。那些关于项目管理、团队协作、效率提升的章节，给我带来了很多启发。比如，书中对于“集装箱”式管理模式的介绍，以及如何通过精细化的流程设计来规避风险、提升交付质量，这让我对自己的项目管理思路有了更深层次的反思。同时，书中对“奋斗者”文化的解读，以及如何在组织内部营造一种积极向上、勇于挑战的环境，也让我深思。它提醒我，个人能力的提升固然重要，但更重要的是能否融入一个有凝聚力、有共同目标的团队，并在这样的环境中不断超越自我。 这本书的价值远不止于理论的阐述，它更在于其极强的实践指导意义。作者并没有停留在宏观的战略层面，而是深入到微观的执行细节，例如如何进行有效的会议管理、如何撰写高质量的报告、如何进行精准的时间管理等等。这些看似琐碎却至关重要的环节，恰恰是决定工作成败的关键。我发现，很多时候我们之所以效率不高，问题就出在这些基础性的工作方法上。《华为工作法（第二版）》就像一位经验丰富的导师，手把手地教你如何把这些基础打牢，让你在日常工作中少走弯路，多出成效。 这本书给我的感觉是，它不是一本“速成”的书，而是一本需要反复品味、用心实践的书。每一次重读，都会有新的感悟和收获。它所传递的不仅仅是方法论，更是一种思维模式的转变。它教会我如何以一种更系统、更严谨、更聚焦的方式去看待工作，如何将目标分解到具体的行动，并持续地追踪和优化。书中对于“灰度”理论的阐述，更是让我对复杂情境下的决策有了更深刻的理解，懂得如何在不确定性中找到突破口。 总而言之，《华为工作法（第二版）》是一本令人振奋且极具价值的书籍。它以一种朴实而深刻的方式，为我们展现了一个伟大企业如何在日复一日的平凡工作中，铸就非凡的成就。它不仅是一次阅读体验，更是一次心灵的洗礼和工作的升级。我强烈推荐所有希望在工作中不断进步、追求卓越的读者阅读这本书，它一定会给你带来意想不到的启发和改变。
评分自己读了很有体会，买了8本送给同事！
评分学习中，还不错。。。。。。
评分仔细研读一下
评分书不错，关键是要学以致用
评分书的内容很赞 京东的速度很快！
评分好书，看了长见识！
评分购买好多本了，给到公司各部门，反馈很好。
评分华为很了不起。
评分华为真正让世界认可的中国企业，一定要好好学习
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