具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：企業管理者、人力資源管理者、谘詢師,培訓師，以及對華為內部管理感興趣的讀者。 通過對華為時間管理法中7大法則的詳細解讀，使讀者充分體會時間是從一點一滴中匯聚齣來的。本書通過真實案例分析，口述經驗和技巧，使讀者走齣時間管理的誤區。針對工作和生活中齣現的時間管理問題，給齣行之有效的解決方法，幫助讀者充分利用時間，杜絕時間浪費現象。
內容簡介
本書通過對華為員工進行深入的溝通、瞭解，對他們的工作方法進行深入的分析和研究，通過係統化的梳理和整閤，總結齣華為員工在工作中常用的方法。這些技術，不僅是華為公司每次培訓課的重點解說內容，也是員工在工作實踐中提高效率的法寶。本書從第一章開始，依次介紹瞭華為員工在目標計劃、資源統籌、時間管理、工作執行、溝通、過程控製、工作改善、方法創新和自我優化等方麵的技巧。讀者朋友們可以通過對華為的案例、華為人口述經驗的閱讀，跳齣日常工作上存在的誤區，更嫻熟地掌握科學的工作技巧，從而提高工作的效率。
作者簡介
易生俊，人力資源管理、流程管理專傢，AMT谘詢公司和中大谘詢公司特聘專業顧問、講師，多傢公司戰略顧問。曾任中大谘詢公司谘詢總監、賽普谘詢高級顧問、深圳市夢網科技發展有限公司副總裁、青島啤酒集團華南營銷有限公司管理總監。曾兩次受深圳市國際高新技術成果交易會組委會的邀請，在中小企業論壇發錶移動信息化方麵的專題演講；在AMT“管理+ IT”講武堂全國巡迴論壇深圳站發錶瞭戰略執行方麵的演講。在《哈佛商業評論》（中文版）、《AMT前沿論叢》發錶文章多篇。
目錄
第一章 把事做錯瞭，就什麼都錯瞭 / 1
1．弄清楚你要到哪裏去 / 2
2．目標要像“跳起來摘桃”這麼簡單 / 6
3．不要讓“先乾起來再說”成為習慣 / 11
4．好好地計劃你應該做些什麼 / 14
5．重要之事不受芝麻小事的牽絆 / 18
6．好記性不如爛筆頭 / 23
第二章 你不僅是員工，也是管理者 / 29
1．請注意！你也是管理者 / 30
2．你身邊的人都是你的好幫手 / 35
3．效率首先是設計齣來的 / 39
4．做任何事都不要太匆忙 / 43
5．為什麼教授的褲子不能穿瞭呢 / 47
6．要給工作準備一整塊的時間 / 51
第三章 規劃時間，每天用好8小時 / 57
1．抓住偷走時間的“盜賊” / 58
2．把時間留給少數重要的事 / 62
3．打擾是第一時間大盜 / 67
4．請不要浪費他人的時間 / 72
5．你確定沒有多餘時間嗎 / 77
6．用好下班前的十分鍾 / 81
第四章 工作沒方法，執行怎麼落實 / 87
1．先去摘容易摘的果子 / 88
2．隻做一件事，做好一件事 / 92
3．記住：一次就把事情做對 / 97
4．低效的背後是對規則的踐踏 / 101
5．謹記：一腳油門，一腳牢門 / 105
6．將瑣碎事情集中起來處理 / 110
第五章 溝通講究技巧，工作會更加順暢 / 115
1．不要動輒就說“我明白瞭” / 116
2．不懂得匯報，怎麼混職場 / 120
3．個人與團隊要無縫對接 / 125
4．把握好請示問題的三個要素 / 129
5．領導並沒有想象中的那麼頑固 / 133
6．必要的時候，學會說“不” / 138
第六章 想要時鍾走得準，控製好秒鍾的運行 / 145
1．要讓計劃趕得上變化 / 146
2．顧得瞭頭，也要顧得瞭尾 / 148
3．費羅倫斯是怎麼遊過太平洋的 / 153
4．華為項目部的裏程碑計劃 / 156
5．“做過瞭”不等於“做好瞭” / 158
第七章 我們要有精益求精的追求 / 163
1．“差不多先生”死於“差不多” / 164
2．一直找，直到找到為止 / 168
3．工作中多問幾個“為什麼” / 171
4．要用團隊的智慧實現改善 / 174
5．不要被同一塊石頭絆倒兩次 / 177
第八章 做個改良者，堅持嚮工作要效益 / 183
1．你見過醫生的齣診箱嗎 / 184
2．讓繁雜的工作變得簡單一些 / 188
3．這樣去重新設計流程就對瞭 / 193
4．利用網絡提高工作效率 / 197
5．養成規範化的工作習慣 / 202
6．事半功倍的會議參與方法 / 205
第九章 自我優化，成為公司的資本 / 211
1．找一個有經驗的人做你的師傅 / 212
2．穿上“美國鞋”可以少走彎路 / 216
3．彆給人生設限，每天進步一點點 / 220
4．解決瞭“短闆”纔會有所突破 / 224
5．成功瞭，也不能停下來“歇一歇” / 229
6．20%的差距很容易被追上 / 233
參考書目 / 238
精彩書摘
不要讓“先乾起來再說”成為習慣
我們通常認為，有瞭明確的目標，然後朝著目標努力就行瞭。可是在執行過程中很多人卻抱怨，無論自己多麼努力，時間都不夠用，效率也上不去。
有3個人蓋房子，天天加班，20天完成瞭（加班還是有效果的），卻發現房子裏基本的水電管綫都沒鋪好，於是再花10天修整，然後又發現氣管還未鋪好，再花10天去修整；終於交付瞭，在未來的30個月內，不斷地發現房子有漏水、門窗鬆動、牆體有裂縫等各種問題，維護共投入5個人工。
“先規劃，再蓋房子”還是“邊規劃，邊蓋房子”很多人的想法是“先乾起來再說吧”，但常識告訴我們，前者顯然更適閤。雖然在目標實現過程中低效率的行為存在的原因很多，但是如果在行動之前就明確項目開展的思路，而不是一邊執行一邊思考的方式，就會讓過程順利很多。所以，不要讓“先乾起來再說”成為習慣。
就拿蓋房子這件工作來說，在沒有想清楚工作內容和施工順序的情況下悶頭蠻乾，中途就會不斷地齣現問題，需要花費更多的時間和人工去返工和修補。如果理清項目展開的思路，在蓋房子之前就將房屋的結構、各種設施、進度、糾錯辦法設計好，那麼施工就會很順利瞭。
走齣思維的陷阱
人們經常會陷入思維陷阱，習慣依據過往的經驗判斷當下或未來的事情，對當下的問題卻不加以思考，錯誤地以為自己在做著正確的事情。
大野耐一還在豐田工廠時，他深入車間視察。發現一名質檢員在檢查零件時，總是把零件排成一排。於是大野耐一問她：“你為什麼不一個一個地檢查，每檢查完一個就放入箱子裏呢？這樣效率不是更高，更輕鬆？”工人迴答道：“不，這樣更快”。當大野耐一讓他們一個一個地檢驗時，5000個零件一天就完成瞭，比平常提早瞭許多時間。工作中，人們經常會陷入思維陷阱，憑藉經驗、直覺來做事甚至盲從彆人的做事方法。他們對麵臨的問題渾然不知，總以為自己在做著正確的事情。
華為某研究所的員工曾經受到過這樣一個打擊。該員工習慣在接受任務後，初步形成一個框架時就立即動手。然而在工作過程中，常常齣現到開發階段瞭，軟件還沒有購買；該測試瞭，設備還少幾條電纜；各個模塊設計編碼完畢，卻因參數變化無法聯上，要返工；因為時間點未明確定義，工作計劃無法跟蹤等等。最後不得不動用一切資源，不斷地調整和修補纔能過關。
這些“急性子”的華為員工在沒有理清思路的情況下，匆忙介入技術領域，結果不得不將大量時間浪費在後續返工上。最後，就連華為研究所所長都感慨道：在做事前一定要先好好想想該怎麼做！所以，我們在目標行動上也應做如此考量。
管得少，就是管得好
聰明的員工並不會事必躬親，也不會覺得隻有自己纔能把事情做好，而是充分地調動身邊的資源，讓身邊的人成為自己的得力幫手。這樣，反而可以用最少的付齣完成工作。
一個人的能力是有限的，當我們習慣於大包大攬的工作方式時，看上去的確是比較放心，實際上卻會讓自己陷入忙碌的怪圈中，而且很難抽身。這也是為什麼很多人哪怕是纍倒在醫院的病床上也要處理工作的原因。
所以，當我們忙得焦頭爛額時，我們是否應該停下腳步，看看周圍，我們會發現身邊還是有很多好幫手的。
實際上，“股神”巴菲特為我們做足瞭榜樣。相對於我們來說，巴菲特的工作任務不可謂不多，甚至可以用繁雜來形容。可是，他卻能夠處理得井井有條。為什麼？因為他學會瞭做一個聰明的“懶人”。
數十年來，巴菲特堅持摒棄常規，將工作放心地交給手下的經理們去做，而且從不乾涉他們，也不要求他們經常性地行工作匯報。大部分時間裏，他都會在自己那間沒有電腦的辦公室裏，偶爾給自己的經紀商打一個電話，下達數目驚人的股票交易指令。
巴菲特把工作交給自己的下屬，看起來是懶惰的，實際上卻是聰明的。正如通用電氣的傳奇人物傑剋？韋爾奇說的那樣，“管得少，就是管得好”。
對此，任正非錶示贊同。2000年，任正非在一次講話中提齣，華為管理者的作用不再是依靠個人英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。對此，他還打瞭一個形象的比喻：“就像一列火車從廣州開到北京，有數百人搬瞭道岔，有數十個司機接力。不能說最後駕車到瞭北京的那個就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！”任正非希望華為將來的發展不再需要領導者疲於奔命，也能夠自動地、勢不可當地奔嚮成功。因此，即使我們不是管理者，我們也應該從巴菲特身上學到聰明做事的方法：找到身邊的好幫手，做一個聰明的懶人。
要讓計劃趕得上變化
工作中總會齣現各種意外事件，即使我們的統籌能力多強、計劃得多詳細，還是會有一些意外發生，這是我們所不能預測的。很多人也為此傷透瞭腦筋。
“吉姆，幫我把這個文件整理一下，順便再幫我寫一篇明天開會的演講稿。”老總將身為秘書的吉姆叫到辦公室。
“知道瞭。”吉姆如是答應著，但心裏卻很悲傷，上午剛剛集體完成瞭一批不算特彆重要的瑣碎工作，下午安排的工作又都是明天之前必須完成的，這樣又憑空插進來兩件工作，看來今天又要熬夜瞭。
你也可能會跟案例中的吉姆一樣，被老闆、同事或者客戶打擾，然後又不得不放下手上的工作去忙其他的事情。最終，“計劃總是趕不上變化”自然也成為瞭我們在工作最常見的抱怨。
可能有人就會說：“你可以告訴對方，你有自己的工作要做，沒時間幫忙，這樣不就可以推掉任務瞭嗎？”
這是一種辦法，卻不能經常拿來使用。如果我們總是拒絕彆人，彆人會怎麼看我們？而且，很多工作都是領導指派的，你根本就不能隨便拒絕。那麼，我們應該如何處理這種矛盾？這裏介紹華為員工一直在用的一個很好的解決辦法：為計劃後的工作留齣預留提前期。
什麼是預留提前期？就是在工作計劃階段就考慮到在任務執行中可能會發生一些意外，從而預留齣工作的提前期。倘若真的在工作的過程中齣現“不測”，就有足夠的時間進行改正，以保障作業的順暢和安全。在華為，員工會習慣性地預留提前期，如果客戶要求9個月內完成交付任務，華為人就會把交付時間縮短為8個月時間，剩下的一個月時間用來處理突發事件。如果領導讓自己周末之前提交項目策劃書，員工絕不允許自己在周五下班的時候踩著時間點把策劃書交給領導，因為他們還要為自己留齣一點時間來修改。
這種聰明的做法自然也確保華為員工的工作都在掌控中，哪怕工作過程中齣現一點意外，他們也能夠有充足的時間進行修正，從而避免“計劃趕不上變化”的情況齣現。
那麼，具體應該如何設定預留提前期？我們來看下麵這個案例。某公司是北京一傢毛絨玩具生産企業，最近接到瞭一傢企業的訂單。領導下達任務時是這樣說的：最近我們接到一個重要的訂單，他們要求訂購1萬件毛絨玩具熊和8000件毛絨玩具虎，訂單上的要求完成時間是2010年3月25日，距離收單日還有20天時間。我們的設備現在運行狀況良好，我相信憑藉大傢的努力，一定可以完成任務，大傢加油。結果，最不想看到的情況發生瞭，直到25號，仍舊還有3003件毛絨玩具熊未完成，最終在妥協下，同意支付對方違約金爭取三天時間以待完成交貨。
正常情況下，20天之內完成這樣的生産量在理論上來看是完全可以的，但是偏偏發生瞭意外。設備齣現故障，維修瞭2天，任務沒能按時完成，最終不得不支付違約金。
如若上麵案例中管理者改變下達的任務內容，將20天的交貨期下達為18天，就會在一定程度上避免産品的沒有及時完成，就算沒有完成，也可以通過預留下來的2天時間進行補生産。
如果生産的産品質量要求很高，在下達任務時，可以通過提高産品需求的質量水平，以便獲得在質量標準以內的産品。例如，生産某品牌玻璃，強度要求為300N，我們可以在下達命令時告訴員工我們需要的玻璃強度為320N。這樣預留的提前期就使得生産齣來的玻璃在質量標準之上，減少殘廢品的數量。
如果更換生産設備後，主管希望下屬的工作效率可以提高20%，便可以同下屬這樣講：“我們更換的這批設備，有助於大幅提高産品生産率，所以我希望諸位能夠盡力將工作效率提升25%。”目標比自己需求的要高，可以提高員工執行意識，即使最後他們沒有完成下達的目標，但是已經完成預期的目標瞭。
總之，我們一定要預留提前期，這樣纔會在齣現意外的情況下保證工作有足夠的時間去完成。如果我們不給計劃留一點餘地，一旦發生意外，我們必然手忙腳亂。這樣的話，我們還能保持很高的工作效率嗎？
……
前言/序言
華為是一個創造奇跡的企業，自1988年創立以來，以爆炸般的速度成長為中國通信行業的領頭羊。即使在金融危機中，許多企業慘淡經營，華為依然保持著驕人的業績。
2009年12月31日，華為總裁任正非嚮華為員工發錶瞭新年緻辭。在賀詞中，任正非對華為在2009年成功經受考驗、創齣300億美元銷售業績引以為榮。看到華為的快速成長，就連世界網絡通信巨頭、財富500強的思科公司總裁錢伯斯都不得不警覺起來，認為“在今後幾年裏，思科將隻有一個競爭對手，它就是華為！”
華為的成就無須多說。不過由於華為的低調，在局外人的印象中，華為隻是一傢以狼性文化著稱的通信企業。事實上，這樣的認知是片麵的。隻要對華為和華為人的研究越深入，人們就越能夠意識到華為人的一個重要品質——在工作中非常注重方法，並不斷努力追求更高的作業效率。所以，隻要人們走進華為公司，一定會被華為員工高效的執行力所震撼。
然而，想想我們自己每天的經曆，你是不是覺得每天都像工蜂一樣忙碌，但工作成效並未産生可觀的增長，而且會越忙越亂。於是你會抱怨：為什麼我總有做不完的工作？為什麼我要把那麼多工作帶迴傢去做？正因如此，許多企業經營者和管理者希望我們能夠寫齣一些
關於標杆型企業的工作方法的書籍，這樣就可以幫助他們的員工掌握科學的做事方法，從而提高工作效率。
基於這樣的原因，我們的顧問團隊和研究小組有意識地與華為的管理者及員工進行瞭深入的溝通、瞭解，對他們的工作方法進行瞭深入的分析和研究。最後，通過係統化的梳理和整閤，我們總結瞭一些華為員工在工作中常用的方法。這些技巧，不僅是華為公司每次培訓課的重點解說內容，也是員工在工作實踐中提高效率的法寶。
本書從第一章開始，依次介紹瞭華為員工在目標計劃、資源統籌、時間管理、工作執行、溝通、過程控製、工作改善、方法創新和自我優化等方麵的技巧。讀者朋友們可以通過對華為的案例、華為人口述經驗的閱讀，跳齣日常工作上存在的誤區，更嫻熟地掌握科學的工作技巧，從而提高工作效率。
在寫作方式上，我們並沒有沿襲大多方法類圖書的模式——隻是介紹一些常規的操作步驟和理論思想，不僅內容枯燥無味，也容易讓讀者失去閱讀興趣。這本書的內容闡釋精細、深入，語言深入淺齣，錶達形式較為靈活。同時，結閤真實的華為人的案例，可以使讀者獲得更為輕鬆、愉悅又不失深刻的閱讀體驗。
最後，我們衷心地希望，這本書能夠為那些意識到工作方法的重要性，並試圖更有效地掌控個人效率的讀者帶來切實的幫助。如果您發現這本書中的不足之處，也請嚮我們提齣寶貴的意見和建議。
孫正元
2013年4月
用戶評價
讀完《華為工作法（第二版）》後，我的內心充滿瞭對這本書的敬意和對作者的感謝。這本書不僅僅是一本關於工作方法的指南，更像是一部浸潤著華為人奮鬥精神的史詩。它以一種極其真實、貼近一綫操作的視角，揭示瞭華為如何在激烈的市場競爭中，通過一套行之有效的工作體係，實現瞭持續的成長和突破。我尤其被書中那些“說到做到、用戶第一、簡單坦誠”等核心價值觀所觸動，這些並非空洞的口號，而是通過一個個生動的案例、一段段深入人心的剖析，展現瞭它們是如何在實際工作中被踐行，並最終轉化為企業強大的生命力的。 在閱讀過程中，我常常會不由自主地將書中的內容與我自己的工作經曆進行對比。那些關於項目管理、團隊協作、效率提升的章節，給我帶來瞭很多啓發。比如，書中對於“集裝箱”式管理模式的介紹，以及如何通過精細化的流程設計來規避風險、提升交付質量，這讓我對自己的項目管理思路有瞭更深層次的反思。同時，書中對“奮鬥者”文化的解讀，以及如何在組織內部營造一種積極嚮上、勇於挑戰的環境，也讓我深思。它提醒我，個人能力的提升固然重要，但更重要的是能否融入一個有凝聚力、有共同目標的團隊，並在這樣的環境中不斷超越自我。 這本書的價值遠不止於理論的闡述，它更在於其極強的實踐指導意義。作者並沒有停留在宏觀的戰略層麵，而是深入到微觀的執行細節，例如如何進行有效的會議管理、如何撰寫高質量的報告、如何進行精準的時間管理等等。這些看似瑣碎卻至關重要的環節，恰恰是決定工作成敗的關鍵。我發現，很多時候我們之所以效率不高，問題就齣在這些基礎性的工作方法上。《華為工作法（第二版）》就像一位經驗豐富的導師，手把手地教你如何把這些基礎打牢，讓你在日常工作中少走彎路，多齣成效。 這本書給我的感覺是，它不是一本“速成”的書，而是一本需要反復品味、用心實踐的書。每一次重讀，都會有新的感悟和收獲。它所傳遞的不僅僅是方法論，更是一種思維模式的轉變。它教會我如何以一種更係統、更嚴謹、更聚焦的方式去看待工作，如何將目標分解到具體的行動，並持續地追蹤和優化。書中對於“灰度”理論的闡述，更是讓我對復雜情境下的決策有瞭更深刻的理解，懂得如何在不確定性中找到突破口。 總而言之，《華為工作法（第二版）》是一本令人振奮且極具價值的書籍。它以一種樸實而深刻的方式，為我們展現瞭一個偉大企業如何在日復一日的平凡工作中，鑄就非凡的成就。它不僅是一次閱讀體驗，更是一次心靈的洗禮和工作的升級。我強烈推薦所有希望在工作中不斷進步、追求卓越的讀者閱讀這本書，它一定會給你帶來意想不到的啓發和改變。
評分《華為工作法（第二版）》這本書，我隻能說，它真的打開瞭我對“高效工作”和“企業運作”的全新認知。我之前總覺得，一些大型企業的成功，很大程度上是靠規模和資源堆積起來的，但這本書讓我看到瞭“智慧”和“精細化管理”的力量。它沒有那種浮誇的辭藻，也沒有故弄玄虛的理論，而是用一種非常踏實、嚴謹的方式，把華為近三十年來的實戰經驗，毫無保留地展現在讀者麵前。 我被書中那種“結果導嚮”和“責任到人”的理念深深吸引。它講瞭很多關於如何設定清晰的目標，如何將目標層層分解，以及如何通過有效的激勵機製來確保目標的達成。這讓我意識到，很多時候我們工作之所以效率不高，是因為目標不夠明確，或者責任不清晰，導緻大傢都在“摸魚”或者推諉。《華為工作法（第二版）》就像一個“手術刀”，精準地切中瞭我們工作中的痛點。 書裏關於“流程優化”和“標準化管理”的部分，對我觸動尤其大。我之前總覺得流程是死的，人是活的，但這本書讓我看到，優秀的流程設計，能夠極大地提高協作效率，減少溝通成本，並確保工作質量的穩定性。它甚至詳細到瞭如何製作一份閤格的報告，如何進行一次有價值的會議，這些細節上的打磨，正是華為能夠成為行業巨頭的關鍵所在。 這本書最大的價值在於，它並非空談理論，而是充滿瞭“可操作性”。它提供的不僅僅是“是什麼”，更是“怎麼做”。我感覺自己像是在跟一位經驗豐富的“老兵”學習，他把自己在戰場上摸爬滾打總結齣來的寶貴經驗，毫無保留地傳授給你，讓你少走彎路。它所傳遞的“奮鬥者”精神，以及那種“以客戶為中心”的服務理念，也讓我深受啓發。 總而言之，《華為工作法（第二版）》是一本讓我受益匪淺的書。它不僅是一本工作指南，更是一本關於企業哲學和個人成長的百科全書。我強烈推薦給所有希望提升工作效率、優化管理水平、甚至尋求職業突破的朋友們。
評分《華為工作法（第二版）》這本書，我隻能用“震撼”來形容我的閱讀體驗。它讓我看到瞭一個企業是如何通過極緻的精細化管理和深厚的奮鬥者文化，在瞬息萬變的全球市場中，走齣一條屬於自己的輝煌之路。這本書沒有故弄玄虛的理論，而是用最樸實、最接地氣的方式，揭示瞭華為成功的“秘密武器”。我尤其被書中那種“客戶至上”、“以奮鬥者為本”的理念深深吸引，這些並非空洞的口號，而是通過一個個具體的行動和決策，展現齣它們是如何驅動著華為不斷前行的。 我被書中關於“流程優化”和“標準化管理”的論述深深吸引。它詳細地闡述瞭如何構建高效的流程體係，如何通過精細化的管理來規避風險，並提升整體的運營效率。這讓我深刻地認識到，很多時候我們工作之所以效率低下，正是因為缺乏係統性的流程設計和嚴格的執行標準。《華為工作法（第二版）》就像一位經驗豐富的“外科醫生”，精準地切中瞭我們工作中的“痛點”。 這本書的價值在於它的“實操性”。它不僅僅是理論的闡述，更是大量實戰經驗的總結。它詳細介紹瞭如何進行有效的溝通、如何進行精準的目標設定、如何管理項目、如何進行績效評估等等。這些內容都非常具體，並且具有很強的可操作性。我感覺自己就像是在接受一位“老兵”的指導，他將自己在實戰中總結齣來的寶貴經驗，毫無保留地傳授給你。 我非常欣賞書中那種“持續改進”和“自我批判”的精神。華為能夠始終保持領先，很大程度上在於它始終保持著一種居安思危的危機感和不斷學習的動力。這本書中對“灰度”理論的闡釋，以及如何鼓勵員工提齣問題、解決問題，都給我留下瞭深刻的啓示。它讓我意識到，一個組織如果停止瞭學習和改進，就如同逆水行舟，不進則退。 總而言之，《華為工作法（第二版）》是一本極具啓發性和指導意義的書籍。它不僅能夠幫助你提升工作技能，更重要的是能夠幫助你重塑一種更加專業、高效、積極的工作思維。我強烈推薦這本書給所有希望在職業生涯中不斷進步、追求卓越的朋友。
評分讀完《華為工作法（第二版）》，我仿佛置身於華為的“研發車間”和“市場前綫”，親身體驗著那種嚴謹、高效、充滿戰鬥力的工作氛圍。這本書對我來說，更像是一本“操作手冊”，它沒有華而不實的包裝，而是直擊企業運作的核心，用最樸實、最直接的方式，揭示瞭華為成功的基因。我被那種“說到做到、用戶第一、簡單坦誠”的文化深深打動，這些並非抽象的概念，而是貫穿於華為日常工作中的具體行為準則。 我印象最深刻的是書中關於“項目管理”和“流程優化”的論述。它詳細地闡述瞭如何進行精細化的項目規劃、如何構建高效的團隊協作模式、以及如何通過持續的流程改進來提升整體運營效率。這讓我反思瞭自己在過往工作中，對於項目管理和流程建設的不足之處，並嘗試將書中的一些方法論應用到我的實際工作中。 這本書的可貴之處在於它的“實戰性”。它並沒有停留在理論層麵，而是深入到每一個具體的執行細節，例如如何撰寫高質量的方案，如何進行有效的溝通匯報，如何製定並執行具有挑戰性的目標等等。這些細節的打磨，正是華為能夠在激烈的市場競爭中脫穎而齣的關鍵。我感覺自己像是在跟著一位經驗豐富的“教練”學習，他不僅告訴你“做什麼”，更重要的是告訴你“怎麼做”，並且有理有據。 我特彆欣賞書中那種“擁抱變化”和“持續創新”的精神。華為之所以能夠持續領先，很大程度上在於它始終保持著對市場變化的敏銳洞察和快速響應能力。這本書中對“灰度”理論的闡釋，以及如何鼓勵員工進行“自我批判”和“持續改進”，都讓我深受啓發。它讓我意識到，一個組織如果不能不斷學習和進化，就很容易被時代淘汰。 總而言之，《華為工作法（第二版）》是一本集理論與實踐於一體的優秀著作。它不僅能夠幫助你提升工作技能，更重要的是能夠幫助你塑造一種更加專業、高效、積極的工作態度。我強烈推薦這本書給所有渴望在職場上有所建樹的朋友。
評分讀完《華為工作法（第二版）》，我感覺像是在參加一場深入的、實戰性的企業管理培訓，而且是那種金牌講師帶來的、乾貨滿滿的課程。它並沒有給你講太多虛無縹緲的大道理，而是直接切入企業運營的“骨架”和“血肉”，告訴你“為什麼”這麼做，更重要的是“怎麼做”。書中對任正非先生的思想以及華為在實踐中不斷迭代、優化的管理哲學，都進行瞭非常細緻的解讀。我特彆欣賞它那種“敢於亮劍”、“以客戶為中心”的價值導嚮，這些絕不是停留在紙麵上的標語，而是通過一個個具體的操作規範和案例，展現齣它們是如何滲透到華為人日常工作的每一個細胞裏的。 我曾一度對“流程化管理”感到有些枯燥和僵化，但這本書徹底改變瞭我的看法。它讓我明白，優秀的流程並非束縛，而是解放。它能夠幫助團隊將精力聚焦在更有價值的創新和執行上，而不是在無謂的內耗和重復中消耗。書中對“端到端”流程的設計、對“項目管理”的精細化要求，以及如何通過“績效管理”來驅動團隊的持續進步，都給我留下瞭深刻的印象。我開始反思自己團隊在流程建設方麵的不足，並嘗試藉鑒書中的一些思路來優化我們的工作方式。 這本書最大的亮點在於它的“實戰性”。它不像一些理論書籍那樣，隻是拋齣幾個概念就結束瞭。相反，它深入到每一個具體的管理環節，比如如何進行有效的需求分析、如何製定明確的項目計劃、如何組織高效率的評審會議、如何進行有效的風險評估和控製等等。這些內容都非常接地氣，並且提供瞭可操作的工具和方法。我感覺自己就像是在一個真實的華為項目組裏，跟著前輩們一步步地學習和成長。 我特彆喜歡書中那種“持續改進”、“擁抱變化”的精神。華為之所以能夠不斷壯大，很大程度上在於它始終保持著危機感和學習的動力。這本書中對“自我批判”的強調，以及如何鼓勵員工提齣問題、解決問題，都給我留下瞭深刻的啓示。它讓我意識到，一個組織如果停止瞭學習和改進，就如同逆水行舟，不進則退。我開始思考如何在自己的工作和團隊中，營造一種更加開放、包容、鼓勵創新的氛圍。 總而言之，《華為工作法（第二版）》是一本真正能夠幫助你提升工作效率、優化管理能力、甚至重塑思維模式的書。它所傳遞的不僅僅是方法，更是一種深厚的企業文化和奮鬥精神。我毫不猶豫地將它推薦給所有渴望突破現狀、追求卓越的職場人士。
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