供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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刘宝红 著

图书标签:

• 供应链管理
• 库存管理
• 成本控制
• 资产优化
• 精益供应链
• 运营管理
• 企业管理
• 效率提升
• 数字化转型
• 工业4
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出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111534693

版次：1

商品编码：11931856

品牌：机工出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-05-01

用纸：胶版纸

页数：324

字数：302015

编辑推荐

　　全球智慧，本土应用
　　这是一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
　　实践者写给实践者
　　不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的*佳实践。
　　如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；
　　如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

内容简介

　　经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
　　结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
　　《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

作者简介

　　刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
　　2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
　　刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

目录

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
【案例】银行的U盾 /62
【案例】智联招聘的字数限制 /67
【小贴士】流程不能当饭吃 /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93
复杂度控制离不开跨职能协作 /98
结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
重资产运作到了穷途末路 /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
轻资产，专业化经营，换种活法 /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140
有章可循的供应商管理 /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189
库存：企业运营的焦点问题 /191
屡战屡败的老总降库存运动 /193
深层次理解库存的根源 /194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195
【小贴士】为什么要审批 /200
控制不确定因素，降低安全库存 /204
改善计划，降低多余库存 /208
【小贴士】“计划”是个多义词 /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212
需求计划：从数据出发，由判断结束 /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219
【小贴士】相关需求的计划 /220
为什么销售做不好需求预测 /224
为什么采购不得调整需求预测 /228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250
【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257
你不能寄希望于预测的准确度 /259
供应链计划需要指标体系来配套 /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264
指标体系是供应链运营的“保护伞” /266
【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268
不能拿运营指标做挡箭牌 /270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283
结语
供应链管理职能必须上台阶 /285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304

前言/序言

　　◆推荐序◆
　　前后驱动，中间控制
　　一口气读完了刘宝红先生的第二本专著，总共花了四五个小时，总体感觉是四个字：共鸣！过瘾！
　　本书共分三个部分，用作者的话说就是“前端防杂，后端减重，中间治乱”。我的总结是“前后驱动，中间控制”。
　　所谓“前端防杂”，说的是从供应链管理角度出发，从产品研发、设计开始，如何减少、预防产品本身的复杂度以及组织、流程的管理复杂度。“防杂”的目的是为了降低成本，不仅仅是产品成本，更重要的还有管理成本。
　　在这一部分，作者通过不同行业的案例，重点探讨了目前很多本土企业的一种现象，那就是“有设计，但没有产品管理；有销售，但没有客户管理”。这是导致企业产品过度复杂，组织结构紊乱，流程不清晰的关键原因所在。作为解决方案之一，作者阐述了销售管理人员如何从单纯的订单管理，上升到客户的需求管理。这与我在一篇文章里面提出的“销售人员应该是客户的虚拟供应链管理经理”不谋而合。
　　与“前端防杂”相呼应，在“后端减重”部分，作者指出，企业获取资源的方法有两种：要么是借助市场（供应商做），要么是竖向集成（自己做）。当没有能力选择和管理供应商时，企业就不得不走竖向集成之路，结果导致重资产运营，投资回报率低下。“很多企业有采购，但没有供应商管理”，这是很多企业为什么一直在“重资产”运营的关键所在。
　　单纯的采购，仅仅是需求与供应的接口，这是远远不够的。关键的问题是，如何通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程管控，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力，这是企业经营“轻资产”的前提。作为解决方案，作者阐述了如何从单纯的采购逐步过渡到供应商管理。这也是很多企业面临的一个巨大挑战。
　　作者列举的很多现象，如“轻选择、重淘汰”；单纯依靠投标，追求所谓最低价格；“局限于料号、项目层面的小优化，而忽视供应商层面的大优化”等，都是很多本土企业的通病。“这是供应商管理能力不足”的表现，其实也是对合作伙伴极端不负责任的做法。因为不懂供应商管理，所以只能靠罚款，靠逼迫，靠要挟，最终的结果就像我在一篇文章里面提到的，羊都死了，狼还吃啥？“轻资产”的问题就更不用谈了。
　　通过有效的供应链管理，前端控制复杂度，降低复杂度驱动的成本；后端驱动供应商资源，减少“重资产”带来的成本；中间还得要控制，这个控制的核心就是“计划”，即本书的第三部分。
　　我们都知道，计划是供应链管理的核心，很多公司的出货问题、库存问题，看起来都是采购、生产的问题，其实大多是计划的问题。作者在书中提到，“计划的天职是管理需求，不能堕落为执行”。这话很到位，因为我们经常看到的现象就是，“计划员天天在追料”“经理人天天在拼刺刀”，这都是缺乏计划能力的表现。
　　计划做不好，供应链（包括供应商、采购、生产、客户、销售等）怎么累死的都不知道，供应链管理的能力就无法提高，企业的“三角恋”就谈不成，因为“供应链管理是中心，研发、销售是两个基本点”（见我的文章《三角恋，研发、销售与供应链之关系》）。而本书作者也认为，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力，这是一个意思。
　　我们看到很多公司产品不错，市场很好，客户也不缺，但就是“只开花，不结果”——生意做了不少，就是不赚钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。根本原因就在于供应链的计划、执行能力不足，没法有效控制成本和库存。
　　在计划控制上，本书的作者特别提醒大家两点，我觉得也有必要在这里提一下，以帮助读者更好地理解本书的精髓。
　　一个是“你不能寄希望于预测的准确度”，这也是我在讲课、做项目的时候经常被人问到的问题：搞定了预测不就搞定了库存和出货问题了吗？如何提高预测数据的准确性？我的回答往往是，“预测永远是错误的，但这并不排除您可以做出一个相对正确的判断”。作者的说法则是“从数据出发，由判断结束”，尽量提高预测的准确度，其余则通过提高供应链的执行能力来补足计划的不足。
　　另一个是不能为了KPI而KPI。KPI要有，尤其是对于供应链管理而言，但设这个KPI的目的是为了监控流程的有效性，消除部门间，尤其是供应链管理与销售之间无意义的争吵、抱怨与相互指责，但很多公司把KPI“做到了极点”，这就是问题了。
　　本书还有很多别的亮点，这里就不再一一赘述。如果你读过作者的第一本书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的话，你就会发现，本书在逻辑上更加清晰，结构上前后呼应，大小道理，娓娓道来，读完之后，你有可能会感觉回味无穷，特别是如果你在相关领域工作过的话。
　　如果你是企业中高层管理人员的话，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员的话，本书可以帮助你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。
　　程晓华
　　《制造业库存控制技巧》《CMO首席物料官》等专著作者
　　“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师
　　TIM全面库存管理咨询独立顾问
　　2016年2月1日
　　◆前言◆
　　拐点来临时，企业拿什么守成
　　经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。
　　骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越来越小，成本做不低，速度做不快。再比如，很多企业习惯性地处于被动救火状态，这也是创业精神的延续——创业精神的特点是行动偏见，创业者大多是“行动教”的忠实信徒。但公司规模到了一定程度，缺乏计划性，进三步、退两步，效率就是个问题。没有计划性，二三十个人的小分队“摸着石头过河”，可以说是实干精神；没有计划性，几万人一起“摸着石头过河”，则成了闹剧、悲剧。
　　复杂度大增，造成规模效益丧失；计划的缺失，造成资源浪费，库存、产能的有效利用率低；再加上重资产运作，这都是资产回报率低、企业盈利率低的根本原因。让你成功的也让你失败，或者说，没有什么比成功更能让人失败了：打天下的很多做法造成了今天企业的普遍问题，就如本书总结的前端杂、后端重、中间乱——前端产品线泛滥、产品型号众多，复杂度大增，导致规模效益缺失；后端重资产运作，不但对市场需求响应速度慢，而且造成投资回报率低；中间计划薄弱，没法有效匹配需求与供应，导致库存积压、产能利用率低下。
　　不管在大企业还是小企业，上述这些问题都普遍存在，结果也惊人地相似：生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，其实都赚到库存里了。就大企业来说，中国500强的投资回报率连续4年走低，利润率只有美国《财富》500强的一半左右。中小企业的统计虽说没有看到，但随着人工成本每年两位数飙升，它们的日子也不会好过到哪里去。
　　不管是大是小，越来越多的企业意识到，必须改善供应链的各个环节，做精做细，把成本做下来，速度做上去。连政府也意识到了这点。比如2015年，浙江的一个地方政府组织了几十个中小企业，请我给他们做培训，专题就是供应链管理。令人印象深刻的是，这些中小企业对供应链管理已经有了相当的了解，它们的问题不再是“什么是供应链管理”，而是“如何把供应链管好”，让成本更低、速度更快。
　　那么究竟怎样才能把供应链管好呢？我从2009年开始接触这个问题，先是在千亿级的大企业，后来在几千万、几亿规模的中小企业。这本书就是尝试回答这个问题。总结起来就是三句话：前端防杂，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益；后端减重，通过选好、管好专业供应商，取代竖向集成，走轻资产之路来提高投资回报率；中间治乱，通过改善计划来降低库存，提高库存周转率。
　　前端防杂，后端减重，中间治乱是全面改善供应链管理的有效举措。我把这一方法论先后推广给大批量制造业、小批量制造业、服装鞋帽业、电商贸易业、房地产业、服务业等多个行业，对象公司的规模从几亿到几百亿，所有制包括国有、民营、上市公司，从北京到上海到深圳、广州，再到苏州、沈阳、厦门、青岛、杭州，再到众多的三线、四线城市，企业的反应都惊人一致：这套方法论有利于公司层面形成对供应链管理的共识，有利于推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来，速度做上去。这也鼓励我把整套思路整理出来，与更多的企业和职业人分享。
　　当然，不能因为这些相似性，就说这本书是药方，照单抓药就得了。这样势必是误导。我们能找得出多少共性，就能找得出多少非共性来。作为一个在工业界浸淫多年的职业人，我深知企业的复杂性，凡是存在的都有某种合理性：企业是理性的，它们做什么、不做什么、怎么做，都是在特定环境下，受限于企业能力而做出的理性选择。只有真正理解具体企业的特定环境，理解它们的能力限制，才有可能为它们开出合适的“药方”，帮助它们解决具体问题。
　　另外，跟我别的书一样，这本书也是在多篇文章的基础上整理而成，虽然努力整合，还是心有余而力不足。一方面，我本人是干活出身，欠缺著述长篇大作的训练；另一方面，我也没有大块的时间，写出完整的大部头来。我的很多文章，尤其是前几年写的，都是在工作之余，要么是一大早，要么是晚饭后，一点点凑成的。后来把主要的文章讲给一些商学院，比如中欧国际工商学院、上海交通大学、香港城市大学等，逐渐形成体系。整本书先后修改、补充6次，尽量把众多的文章、案例打散重组，但还是能看到独立文章、案例的痕迹。聊以自慰的是，对于匆忙的职业人来说，希望这是件好事：您可以随意翻开，每篇文章和案例都是比较完整的内容，不必担心太多的上下文关系。
　　最后，我想强调的是，这本书虽然署名是我，其实是大家努力的结果。首先要感谢的是我的客户和学员，没有跟他们的近距离接触，理解并帮助解决他们的问题，这本书就不可能产生。其次要感谢我的读者，他们通过我的博客、微信公众号、微博提供了大量的反馈意见。还有机械工业出版社的编辑们，他们对文稿进行了细心的编排，不仅是格式，而且是遣词造句，都是些非常辛苦、细致的工作，在这里一并道谢。当然，作为这本书的作者，我对本书全面负责，如果您有任何建议，敬请给我发电子邮件，以做后续改进。
　　多谢。
　　刘宝红（BobLiu）
　　畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者
　　供应链管理专栏创始人，西斯国际执行总监
　　2016年2月4日于硅谷，春节前夕

《价值链重塑：在不确定性中构建韧性与敏捷的供应链》 在这个瞬息万变的商业时代，全球供应链正经历着前所未有的变革。地缘政治的动荡、气候变化的挑战、技术的快速迭代以及消费者需求的个性化与碎片化，共同编织出一张复杂而脆弱的价值链网络。传统的以效率和成本为导向的供应链模式，在日益增长的不确定性面前显得力不从心，暴露出其固有的脆弱性。企业迫切需要跳出“高成本、高库存、重资产”的思维定式，转向更加灵活、韧性、智能的供应链体系，以应对挑战、抓住机遇，并在全球竞争中立于不败之地。 《价值链重塑：在不确定性中构建韧性与敏捷的供应链》一书，正是为应对这一时代课题而生。本书并非简单地提供一套“银弹”式的解决方案，而是深入剖析当前供应链面临的核心困境，并在此基础上，系统性地勾勒出一条面向未来的价值链重塑之路。我们旨在赋能管理者、决策者以及所有致力于优化供应链的企业，构建一个能够抵御风险、快速响应市场变化、并最终驱动业务增长的全新供应链范式。 第一部分：洞察困境，理解变革的驱动力 在开启价值链重塑之旅前，我们首先需要深刻理解当前供应链所面临的真实挑战。本书的开篇，将带领读者走进全球供应链的真实图景，通过丰富的案例分析，揭示导致“高成本、高库存、重资产”现象背后的深层原因。 不确定性的多重奏： 我们将详细探讨地缘政治冲突（如贸易保护主义抬头、区域性战争）如何扰乱全球贸易流，增加物流成本和风险；气候变化（如极端天气事件、自然灾害）如何影响原材料供应、生产活动和分销网络；以及技术变革（如数字化转型、自动化、人工智能）对生产模式、信息流动和人才需求带来的颠覆性影响。 全球化与区域化的博弈： 过去几十年，全球化优化了生产布局，但也带来了高度的相互依赖和脆弱性。本书将分析后疫情时代，“近岸生产”、“友岸生产”等区域化供应链策略的兴起，以及其带来的成本、效率与风险的权衡。 消费者需求的演变： 消费者对产品品质、交付速度、个性化选择以及可持续性的要求不断提高，这迫使供应链必须变得更加敏捷和响应迅速，而非一味追求大规模标准化生产。 数据鸿沟与信息孤岛： 尽管数字化技术日新月异，但许多企业仍未能有效整合端到端的数据，信息孤岛的存在阻碍了全局视野的形成，导致决策滞后和资源浪费。 通过对这些驱动力的深入剖析，读者将对当前供应链的痛点有更清晰的认识，为后续的解决方案探索奠定坚实的基础。 第二部分：韧性驱动，构筑抵御风险的坚固屏障 “韧性”是新时代供应链的核心竞争力。本书的第二部分将重点探讨如何构建一个能够承受和快速从冲击中恢复的供应链体系。 多元化与分散化战略： 我们将详细阐述如何通过供应商多元化、生产基地区域化、以及物流网络的弹性设计，降低对单一来源或区域的过度依赖。这包括风险评估工具的应用、区域市场的深入分析，以及如何权衡多元化带来的额外成本与风险规避的价值。 库存策略的再思考： “低库存”并非唯一目标，关键在于“适度库存”和“智能化库存”。本书将探讨如何在不确定的环境中，利用先进的需求预测技术、动态库存管理模型（如安全库存优化、策略性缓冲库存），以及建立关键物料的战略储备，来平衡成本与供应的连续性。 风险预警与情景规划： 我们将介绍一套系统性的风险识别、评估与管理框架。这包括建立实时的风险监控机制（如利用大数据分析、第三方风险评估服务），进行多维度情景分析（如供应链中断、原材料价格剧烈波动），以及制定详细的应急响应计划。 加强合作伙伴关系： 供应链的韧性离不开紧密的生态系统。本书将强调与关键供应商、物流服务商、技术提供商建立长期、互信、透明的合作关系。这包括信息共享平台的搭建、联合风险管理机制的建立，以及共同推动供应链的创新与可持续发展。 第三部分：敏捷致胜，实现快速响应与价值创造 韧性是基础，而敏捷则是驱动价值创造的关键。本书的第三部分将聚焦于如何打造一个能够快速适应市场变化、精准满足客户需求的敏捷供应链。 数字化与智能化赋能： 我们将深入探讨如何利用物联网（IoT）、大数据分析、人工智能（AI）、区块链等技术，实现供应链的端到端可视化、智能化决策和自动化执行。这包括智能仓储、预测性维护、动态路由优化、以及基于AI的需求预测与订单管理。 需求驱动的生产与交付： 本书将介绍如何从传统的“推式”供应链模式转向“拉式”或混合式模式，实现按需生产和柔性制造。我们将讨论敏捷制造技术、模块化设计、以及如何通过精益生产原则与数字化工具相结合，缩短生产周期，提高生产效率。 物流网络的优化与弹性： 除了多元化，物流网络的弹性设计也至关重要。我们将探讨如何通过构建多模式、多节点的物流体系，利用先进的运输管理系统（TMS）进行实时跟踪与优化，以及探索新的交付模式（如最后一公里配送创新），以应对突发的运输中断和满足客户的快速交付需求。 数据驱动的决策与持续改进： 敏捷供应链的核心在于数据的价值挖掘。本书将指导读者如何建立有效的数据采集、清洗、分析与可视化体系，将数据转化为可执行的洞察，驱动持续的业务改进和创新。 第四部分：创新引领，构建可持续与负责任的价值链 在追求韧性与敏捷的同时，可持续性与企业社会责任也成为衡量现代供应链价值的重要维度。本书的最后一部分将探讨如何将可持续发展融入价值链的各个环节。 绿色供应链管理： 我们将分析如何通过优化能源使用、减少碳排放、实施循环经济模式（如产品生命周期管理、回收再利用）、以及推广可持续的采购实践，构建对环境负责的供应链。 道德采购与人权保障： 本书将强调建立透明、合规的采购流程，确保供应链中的劳工权益得到保障，反对使用童工和强制劳动，并推动供应商遵守国际劳工标准。 技术创新与未来趋势： 展望未来，我们将探讨数字化转型、人工智能、自动化、3D打印等新兴技术对供应链的进一步影响，以及如何利用这些技术创造更高效、更可持续、更具竞争力的价值链。 组织文化与人才培养： 价值链的重塑离不开与之相匹配的组织文化和人才队伍。本书将探讨如何建立鼓励创新、拥抱变革的组织文化，以及如何培养具备跨领域知识和解决复杂问题能力的供应链人才。 《价值链重塑：在不确定性中构建韧性与敏捷的供应链》是一本为希望在复杂多变的全球市场中生存和发展的企业量身打造的指南。它提供了一个系统性的框架，帮助读者理解当前的挑战，掌握构建韧性与敏捷供应链的关键策略，并最终实现可持续的增长和卓越的价值创造。这本书将激励您重新思考供应链的战略定位，引领您的企业走向更加光明的未来。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书，我首先被它直观且极具现实意义的书名所吸引——“供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案”。这三个词，几乎是所有制造业和零售业企业共同面临的巨大挑战，也是许多企业管理者夜不能寐的根源。我迫切地想知道，作者是如何提出“解决方案”的。这本书是否会从根本上剖析这些“高”问题的成因，例如是市场预测失误、生产计划不合理、还是物流网络效率低下？抑或是企业战略定位的偏差？我期望它能提供一套系统性的方法论，指导读者如何循序渐进地解决这些难题。或许，书中会详细介绍如何通过精益生产、看板管理、需求驱动的生产模式等手段来削减不必要的库存；如何通过优化物流配送网络、采用先进的仓储技术来降低运营成本。对于“重资产”的问题，我尤其好奇，书中是否会提出一些创新的模式，比如共享经济理念在供应链资产配置中的应用，或者通过技术升级来提升现有资产的附加值。我更期待的是，本书能提供一些具体的工具和模型，让读者能够带着问题去学习，带着方法去实践，最终真正实现供应链的优化和效益的提升。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题直击了当代供应链管理的核心痛点，即“高成本、高库存、重资产”。这三个关键词就像一道三座大山，压在无数企业经营者的心头。我一直认为，一个优秀的供应链管理书籍，不仅要能指出问题的严重性，更重要的是要能提供切实可行的解决方案。这本书的名字恰恰满足了我的这一期待。我猜想，它可能会深入剖析导致高成本、高库存、重资产出现的深层原因，比如市场需求的波动性、信息传递的滞后性、以及企业内部流程的僵化等等。然后，它会逐步给出应对策略，或许会从精益供应链、敏捷供应链等理念出发，指导读者如何优化库存水平，例如通过VMI（供应商管理库存）或JIT（准时制生产）等模式。对于“重资产”的挑战，我期待书中能有关于如何通过资产轻化、优化设备利用率、或者发展服务型制造等方面的详细阐述。此外，我很好奇书中是否会涉及数字化转型在供应链优化中的作用，例如大数据分析、人工智能在需求预测和库存管理上的应用。总之，我希望这本书能为我提供一套实操性强的指导，帮助我在复杂的供应链环境中找到突破点，实现效率的提升和成本的降低。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字听起来就很有分量，直击痛点——高成本、高库存、重资产，这三个词简直是制造业和零售业老板们夜不能寐的根源。我一直觉得，供应链的优化不仅仅是降低价格这么简单，它涉及到企业整个运作的毛细血管，每一个环节的效率低下都会像滚雪球一样放大问题。我特别好奇这本书是如何去“解决”这些“高”的问题的。是不是有什么创新的模型？或者是一些别人不曾注意到的细节？我猜它可能会深入分析不同行业在供应链上面临的独特挑战，比如快消品和耐用品在库存管理上的天壤之别，或者不同地域的物流成本差异。而且，它是否会给出一些实操性的建议，让我们可以直接套用到自己的企业中，而不是空谈理论？比如，针对重资产的问题，是不是会探讨如何通过技术手段，如数字化转型、物联网应用，来提升资产的利用率？或者，它会分享一些成功企业的案例，让我们学习他们是如何一步步摆脱成本和库存泥潭的？总而言之，我期待这本书能提供一套系统性的、有深度、有可操作性的解决方案，让我对供应链管理有全新的认识，并且能够真正地为我的企业带来改变。

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光看书名，就能感受到一股强烈的现实主义和解决问题的导向。当今商业环境中，供应链的效率几乎是决定企业生死存亡的关键，而“高成本、高库存、重资产”这三个问题，简直是困扰了无数企业主多年的“心头大患”。我非常好奇这本书是如何剖析这些问题的本质，并且提供出具体的“解决方案”的。我推测它不会只是停留在理论层面，而是会结合大量的案例分析，展示一些企业是如何成功地走出困境的。也许书中会探讨如何通过先进的IT系统，例如ERP、WMS、TMS等，来提升供应链的可视化和协同化水平，从而有效控制成本和库存。对于“重资产”这个问题，这本书可能会提出一些创新的思路，比如如何通过优化生产布局、采用柔性制造技术，或者与供应商建立更紧密的合作关系，来降低对固定资产的依赖。我特别想知道，书中是否会涉及到供应链金融、风险管理等方面的内容，毕竟这些都与成本和库存息息相关。总的来说，我期望这本书能够提供一套系统性的、可落地的方法论，帮助我理解并解决供应链中的实际问题，最终实现降本增效的目标。

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这本书的标题给我一种“直面痛点，敢于挑战”的冲击力。供应链管理，特别是涉及到“高成本、高库存、重资产”这三个方面，简直就是很多企业运营中的“顽疾”。我一直对那些能够将复杂问题简单化，并且提供切实可行方案的书籍情有独钟。我想象着这本书会像一位经验丰富的医生，精准地诊断出供应链的“病灶”，然后开出“对症下药”的处方。它或许会从宏观的战略层面出发，解释为什么会出现这些“高”的现象，是市场变化太快？还是企业自身管理出了问题？然后，它可能会深入到微观的操作层面，比如如何通过精益生产、准时制生产（JIT）等方法来削减不必要的库存，如何利用大数据分析来预测需求，从而避免盲目采购和生产。对于“重资产”这个话题，我尤其感兴趣，这本书是否会探讨如何通过共享资源、租赁模式，或者引入第三方物流（3PL）等方式来降低固定资产的投入？甚至，它会不会讨论一些颠覆性的理念，比如如何构建一个更加灵活、敏捷的供应链网络，能够快速响应市场变化，而不是被沉重的资产所束缚？这本书的吸引力在于它承诺的“解决方案”，我非常期待它能够为我提供一条摆脱困境的明路。

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正版，看了很不错的，内容也很丰富

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在京东上买还是很放心的，东西也不错！！！在京东上买还是很放心的，东西也不错！！！在京东上买还是很放心的，东西也不错！！！

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书是正版，只是快递送到了小区楼下的便利店，只发了条收件短信过来，也没电话通知。现在垃圾短信这么多，被忽略没看到，查了物流才知道到货。

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好久没看书了，这次一次买了好几本，质量还可以

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质量不错，物流给力，信赖京东。

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京东钻石会员+会员PLUS，以前从不评价评价，自从知道京豆可以抵现，后悔不已，实在不知浪费了多少京豆，于是存了这条信息方便评论拿京豆。如果贴了这条长评论，说明我对这款产品总体还是满意的。

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书很好，质量好，送货快，有优惠。

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老友推荐，确实很不错。