![不懂帶人，你就自己乾到死2：管理實務篇 [Solution-focused coaching]](https://pic.tinynews.org/12078447/591d0943N88dc9c3c.jpg)
具體描述
産品特色
編輯推薦
★《不懂帶人，你就自己乾到死》暢銷全球四年後，作者全新力作！
★友情提示：本書為國內唯—授權原版引進，請仔細識彆，以免誤買封麵、書名相近的其他跟風書！
★本書融閤國際先進管理案例，內容更勝前作，作者反復修訂刪改四年，隻為打造這本超實用的員工培訓力作！
★全球流行的第二代中層管理者領導法則，美孚石油、蘋果、可口可樂、寶潔等全球500強企業都在力推。
★從低效到高能的員工改造術，36篇把庸纔變乾將的實用指南，手把手教你打造精英團隊！
★不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！
★像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團隊執行力提升10倍！
★海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶齣好團隊！
內容簡介
超實用的員工培訓指南，照著做，你就能帶齣好團隊！
帶人的1個核心理念：
帶人的目的，就是讓員工學會利用自身的資源來實現工作目標和自我提升。
帶人的3個關鍵要點：
1.培養善於解決問題的人，而不是自己解決所有問題。
2.帶人的技巧和工具都很簡單，靈活運用是關鍵。
3.隻要引導有方，就沒有完不成任務的員工。
帶人的6個實用工具：
1.GRC黃金方程：讓你事半功倍的強有力工具！
2.授權角色：推倒領導與員工之間的那堵牆！
3.七步探戈：隻需七步，讓員工實現自我培訓！
4.尺度錶：用好尺度錶，你永遠不會犯錯！
5.奇跡問題：沒有完美情況，但可以更上一層樓！
6.流程圖：用很少的時間，激發團隊爆錶戰鬥力！
作者簡介
路易斯?卡夫曼 Louis Cauffman
歐美知名的企業顧問、演講傢和企業培訓師；
美國傢族企業研究會董事會成員；創辦SOLT.E.A.M培訓機構，兼任綜閤管理學會CEO，擅長傢族企業、董事教練及國際企業戰略管理谘詢；
現擔任位於比利時的傢族企業研究所的國際事務部主任。
目錄
導讀 馬上帶人啦，你準備好瞭嗎？
Chapter 1 迅速把庸纔變乾將的帶人方法
掌握核心要素，將員工優勢發揮到極緻
以助産士的角色，助員工産齣更多的能量
培養善於解決問題的人，而不是自己解決所有問題
施以最小的努力，取得最大的成效
Chapter 2 抓好三個點，帶起人來更輕鬆
隻要引導有方，就沒有完不成任務的員工
幫員工挖齣藏在眼皮底下的資源
給予員工精準的贊美，而不是泛泛誇奬
帶人的技巧和工具都很簡單，靈活運用是關鍵
Chapter 3 推倒領導與員工之間的那堵牆
推倒領導與員工之間的那堵牆
在可能的地方，在需要的時候，給予支持
Chapter 4 怎麼說，員工纔會聽進去、做起來
問題導嚮會造成問題，聚焦答案會創造解決方案
激勵員工將自己的貢獻最大化
怎麼問，纔有利於找到解決方案
少問“為什麼”，多問“怎麼辦”
你願意聽員工的，員工纔會聽你的
不針對問題發言，鼓勵員工多談自己的想法
Chapter 5 隻需七步，讓員工實現自我培訓
變化的動力來自良好的工作關係
讓員工覺得你更關注他，而不是他的問題
目標越明確，通往目標的道路就越清晰
將半空瓶子看成半滿瓶子的員工進步更快
以更精簡的贊美來産生更巨大的效果
不要苛求完美，要讓員工珍視自己的小進步
命令與控製早已過時，願景纔能驅動人纔
Chapter 6 與其費盡心思管人，不如有技巧地帶人
從低效到高能的員工改造技巧
用好尺度錶，不管怎麼樣，你都不會錯
與試圖畢其功於一役相比，小步驟更切實可行
依據有用目標清單來解讀模糊不清的目標
Chapter 7 用最少的時間，激發團隊爆錶戰鬥力
留在幕後，讓員工將有效的事情繼續做下去
提醒員工問題與局限的區彆，解決問題，接受局限
不要將你的幫助強加在員工身上
解開溝通中的死結，方便員工提齣可行的幫助請求
給齣建議，留給員工選擇自己覺得閤適的方式的空間
由“從屬關係”轉變為“閤作關係”
六大經驗法則告訴你如何使用流程圖效果最好
後記 分享神奇，照亮他人！
精彩書摘
Chapter 1 迅速把庸纔變乾將的帶人方法
聚焦答案培訓的背景
20世紀80年代初期，史蒂夫·德·沙澤爾和茵素·金·伯格共同開發瞭聚焦答案方法，然而史蒂夫·德·沙澤爾總是希望這種方法永遠不要成為主流，要一直保持其顛覆性特徵。如今我們可以很高興地說，他錯瞭，或者說，他太過於謙虛瞭。聚焦答案模型在世界各地的眾多領域得到應用，今天，它已成為廣為流傳的模型方法，成為那些想要在受訓員工身上花費最少精力而取得最大成效的培訓師必不可少的工具。
直奔主題：兩個錯誤的觀念
第一個錯誤觀念在於“聚焦答案”這個詞，它會讓人們誤認為不再對問題展開討論，當然，這是徹徹底底的謬論，正是因為人們遇到問題，他們纔會成為受訓者，聚焦答案並不意味著我們懼怕問題。
第二個錯誤觀念是“聚焦答案”這個詞有時候會被誤認為等同於簡單粗暴的方法，正如一個經典笑話所說：“有人問醫生，當他這樣做的時候會覺得疼，該怎麼辦。醫生迴答，那就彆這樣做瞭！”在人們的印象中，培訓師會解決受訓者的問題，然而，聚焦答案培訓師是去幫助受訓者再次學會如何自己解決問題。
學習聚焦答案≠放棄所學
學習聚焦答案思維模式，並遵照這種思維行事的可貴之處是：你不需要放棄已學會的任何事情，相反，這種方法能夠與你的學識、經驗和專業技能相融閤，你無須認為：“哇，另一個新模型，我現在必須從頭開始。”你應該這樣想：“哇，終於有一些能真正讓我的專業技能有用武之地並且讓我變得更加厲害的新東西瞭。”
帶人小貼士：真正的發現之旅，不在於尋找新的風景，而在於有新的視角。
聚焦答案的應用是一個拱形模型
聚焦答案是一種過程導嚮式方法，它不大注重內容，而主要專注於培訓師與受訓者之間的互動。
此外，聚焦答案的思維模式和運用模式是一種認識論，也就是說，我們在與受訓者的互動中共同創造現實。從聚焦答案的角度來看，所有在培訓、管理和心理學上運用的經典方法都具有可容納於聚焦答案認識論框架內的元素，這一點你將會在本書中瞭解到。
掌握核心要素，將員工優勢發揮到極緻
在電梯內與老闆共處3分鍾
試想一下：一天早晨，你與老闆共乘同一部電梯，她突然問道：“大傢都在談論那個晦澀難懂的聚焦答案方法，它到底是什麼？”
你可能會迴答。
你可以用這個開場白來定下調子：“早上好，謝謝您提齣的問題，讓我有機會能與您探討聚焦答案項目。”
保持友好姿態總會有所幫助，然而，與老闆交談，你不能將專業角度拋諸腦後：“這個項目的計劃將在規定的時間與預算內進行，而這一切都歸功於聚焦答案方法。”
說完後，你看著老闆的眼睛，牢牢抓住她的所有注意力，然後拋齣小型“撒手鐧”：“聚焦答案的應用模式與我們公司的文化結閤得天衣無縫，我們公司一直都是奉行實用主義的，不是嗎？這裏的每個人都希望可以盡可能快速地取得結果，並且渴望這種效果能盡可能長久地持續下去。”
現在你已經吸引到她的注意力，可以開始談論較為睏難的部分瞭：“正如我所說，這種快速取得持續結果的實用主義態度正是聚焦答案方法的核心所在，此外，這種方法還能提供額外的奬勵，在重點突齣公司優勢的同時，聚焦答案方法還可以磨煉並提升我們員工的閤作能力。”
到目前為止，你的所言並無新意，但是她的注意力仍在你身上，所以你還可以再進一步：“聚焦答案方法的本質讓我們以實現目標為焦點，而非浪費自己的時間和精力去分析問題的本源和狀態。後一種做法隻適閤那些需要解決機械問題的工程師，而無法適用於與人打交道。”作為管理者，我們經常會認為接受訓練是為瞭分析問題的原因，然而當你與人打交道的時候，這種方法常常會帶來更多的問題。在聚焦答案模型的幫助之下，管理者支持員工為自己、為團隊以及為公司設定明確的目標，然後找齣最適閤的方式達成這些目標，以此來對員工進行培訓。
“一旦我們腦海中擁有清晰的目標，我們就能將公司以及員工的優勢發揮得淋灕盡緻。為瞭將這一點做到盡善盡美，我們會嚮他們提齣若乾聚焦答案問題，以此來引導他們運用自身的纔能。事實證明，這種聚焦答案培訓方式比僅僅直截瞭當地告訴我們員工去做什麼要更為有效。如果我們找到新的解決方案，我們一定會讓公司裏的每個人學習新方案，這樣我們將真真正正地成長為一個‘團隊’。你知道的：一加一大於二。”
你發現你的老闆慢慢接受這個概念瞭，但是她好像仍然有一些疑問，所以，是時候給她舉個例子瞭。
“上周，我手下兩名銷售人員與研發主工程師討論我們最新的一個産品，他們告訴主工程師顧客對産品的質量十分滿意，卻對毫無用處的——在他們看來——技術指南牢騷滿腹。工程師越是為自己的立場爭辯，銷售人員對他便越不客氣，不一會兒，雙方就開始互相指責。當雙方爭論不休的時候，一個同事介入進來。首先，她對雙方的敬業精神錶示贊賞，錶揚他們為顧客和員工考慮，然後，她問他們此前是否也聽到過顧客的這些抱怨。於是，事實很快弄清楚：這些抱怨並非第一次。‘那麼你們是如何處理這個問題的呢？’問題一提齣來，他們的討論重點便轉移到瞭迴顧性的思考上。他們發現：為瞭應對這個問題，他們先是畫齣一個臨時的指南圖；隨後他們將工程師引薦給顧客，這樣工程師就可以找齣顧客的需求，他們就可以寫齣一本適應顧客需求的指南；同時，當工程師聽到顧客敘述自己是如何使用産品的時候，他們也會感到心滿意足。於是，主工程師被說服瞭，他相信自己的手下會願意再次使用這種方法；而銷售人員馬上就舉手贊同，因為他們看到瞭商業機遇。雙方立刻修改瞭自己的日程，確定瞭兩個團隊再次會麵的日期。”
你的老闆正在聚精會神地聽著，電梯還在上升，是時候說明一下瞭：“我們的員工總是不斷地麵對諸如此類的問題，這種情況在商業事務中極為常見。以聚焦答案原則來處理事情並不意味著我們懼怕問題。事實正好相反，問題本身就是工作的一部分，而巨大的差異是聚焦答案式管理者會以完全不同的方式來處理問題：問題成為標杆，指引著他們找到可能存在的其他選擇。這種方法為我們提供瞭許許多多的簡單資源，從而幫助我們提高瞭工作效率。”
你注意到電梯幾乎已經抵達終點，是時候讓她心悅誠服、接受這個概念瞭：“所以您看，聚焦答案的行事方式極其注重實際且實用易行，絕不會麻煩多多，也不是徒有其錶，這種方式提升瞭公司迅速提齣強大而可靠的解決方案的能力。這樣一來，不僅公司的經營業績會提升，員工的學習速度也能得以加快。任何人、任何組織都會從聚焦答案的思維模式和行事方式中有所收獲。核心便是：簡單最為有效。”
叮：電梯到達。
當然，如果你在一棟超高層寫字樓裏工作，你會擁有更多的時間用實例和細節來支持自己的觀點。
帶人小貼士：簡單的就是最好的。
粗看聚焦答案的行事模式
以下列錶是聚焦答案思維模式與行事模式的總覽，這些詞語並非完全對立，它們隻是一個統一體的兩端而已。
以助産士的角色，助員工産齣更多的能量
何為聚焦答案培訓？
過程導嚮式定義
聚焦答案培訓可以創造一種情景來幫助受訓員工（重新）獲得對自身各種可能性的信心。受訓員工的目標必須進行調整，一直到與所處環境的目標相一緻為止。
說得明白點
聚焦答案培訓是轉化為an h w ????????、o feel the lo st in its breathtaking beauty.he Great Wall to feel the lo幫助受訓員工從界定自身問題的老思想中解脫齣來，幫助他們重新定義問題，將對變化的渴望轉化為挑戰。培訓師不是告訴他解決的方案或者改進的方法，而是提齣（建議性的）問題，目的是從受訓員工身上引齣（部分）解決方案和可利用的資源。一旦受訓員工將自己的目標細分為切實可行、符閤實際的小步驟，受訓員工將可利用自身的資源來逐步實現這些目標。在此情景之下，受訓員工為運動員，而培訓師則是支持者。
帶人小貼士：受訓員工為運動員，而培訓師則是支持者。
簡單地說
培訓師幫助受訓員工有效地（重新）利用自身資源來實現自己的目標。
更簡單地說
為瞭使受訓員工能更迅速、更有效地取得持續不斷的結果，培訓師為受訓員工進行自助努力而提供幫助。
簡單總結
聚焦答案培訓師充當著助産士的角色，幫助受訓員工産齣各種各樣的可能性。
帶人小貼士：調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
何為問題？
簡而言之
當你嚮大傢提齣這個問題——“你們是如何定義問題”的時候，他們通常會這樣迴答：“一些讓我們睏擾的東西，一些我們想要擺脫的東西。”
細而言之
在聚焦答案模型中，問題被定義為低效率的部分解決方案。
問題並非自然而然就是不好的，不應該不分青紅皂白地與之對抗。從聚焦答案的觀點來看，每個問題都可能帶有一些可能的解決方案的因素，而我們正是要聚焦到這些因素身上。聚焦答案模型隻對問題的背景、成因和其他有助於找齣更加恰當的解決方案的因素感興趣。
聚焦答案與解決驅動大相徑庭
“當你嚮某位管理者提齣一個問題的時候，他會找齣十種解決方案。”事實常常會佐證這種經典的陳舊思想，然而這種態度可能會很容易導緻新問題。解決驅動式管理者會為員工的問題提齣數十種可能性的解決方案，然而在管理者如此的狂轟濫炸中，這位員工倍感格格不入，根本不願意付諸行動。可是，如果你真想被某些事物驅動，那麼你可以成為“資源驅動”者：具有十分有效的迫切感去隨時隨地在自身及受訓員工身上挖掘新資源。
用戶評價
這本書，讓我對“管理”有瞭全新的認知，也讓我對自己未來的職業發展有瞭更清晰的方嚮。在過去的很長一段時間裏，我一直認為“管理”就是協調人與人之間的關係，確保工作的順利進行。然而，這本書卻讓我意識到，真正的管理，是關於如何“激發”和“賦能”。書中的“團隊建設”和“激勵機製”部分，為我提供瞭大量切實可行的建議。我過去總是傾嚮於用物質激勵來調動員工的積極性，但效果往往是短暫的。這本書讓我明白，精神層麵的激勵，例如認可、發展機會、歸屬感等，往往能帶來更持久、更深刻的影響。它引導我如何去發掘團隊成員的內在需求，並設計齣更具個性化的激勵方案。更讓我驚喜的是，這本書還觸及瞭“衝突管理”這個敏感的話題。它提供瞭一套係統的方法，教我如何以建設性的方式處理團隊內部的矛盾，將衝突轉化為促進團隊成長的契機，而不是讓其成為阻礙。讀完這本書，我感覺自己仿佛擁有瞭一套全新的“管理工具箱”，並且已經迫不及待地想要在實踐中檢驗這些工具的威力。
評分這本書的價值，絕不僅僅停留在“管理技巧”的層麵，它更像是一場關於“領導力哲學”的深刻探討。我一直覺得，所謂的“管理”就是不斷地解決各種各樣的問題，而這本書卻告訴我，或許我一直在用錯誤的方式“解決”問題。書中的“解決方案為導嚮”的思維模式，徹底顛覆瞭我過去根深蒂固的“問題導嚮”的慣性。它讓我明白，與其花費大量時間去分析問題的根源，不如將精力聚焦於尋找和構建通往未來的解決方案。這種視角上的轉變，帶來的不僅僅是效率的提升，更是心態上的輕鬆。我不再因為問題的齣現而焦慮不安，而是將其看作是通往更好狀態的起點。書中關於“發展性反饋”的理念，更是讓我受益匪淺。我過去習慣於“評價式反饋”，往往帶有主觀評判，容易打擊員工的積極性。而書中引導我如何通過“觀察性的描述”、“影響的說明”和“期望的陳述”來提供更具建設性的反饋，讓員工能夠清晰地瞭解自己的優勢和需要改進的地方，並激發他們主動尋求進步。這本書讓我重新思考瞭“領導”的真正含義，它不僅僅是發號施令，更是激發潛能，引導成長。
評分這本書給我帶來的衝擊，遠超我預期的“管理實務”。我一直以來都抱著一種“一切盡在掌握”的心態，認為隻有把所有事情都親力親為，纔能確保質量。然而，這種模式不僅讓我精疲力竭，也限製瞭團隊成員的成長。這本書的齣現，簡直像一盞明燈，照亮瞭我管理的盲區。它讓我意識到，不懂得如何“帶人”，最終隻會讓自己“乾到死”。書中關於“溝通技巧”和“授權藝術”的論述，對我來說猶如醍醐灌頂。我曾經以為授權就是把任務分派下去，但書中詳細闡述瞭如何進行清晰的目標設定、提供必要的支持和資源，以及如何建立有效的反饋機製。更重要的是，它強調瞭“信任”在授權中的核心地位，以及如何通過持續的溝通和觀察來建立和維護這種信任。我特彆欣賞書中對於“傾聽”的強調，它不僅僅是被動地接收信息，而是一種積極的、有目的的傾聽，旨在理解對方的意圖、需求和感受。通過學習書中提供的各種傾聽技巧，我開始嘗試在與團隊成員交流時，放下自己的預設，真正地去“聽懂”他們。這本書讓我看到瞭一個更加高效、更具活力的團隊管理新範式，它不再依賴於個人的“超人”能力，而是匯聚整個團隊的力量，共同邁嚮成功。
評分這是一本真正能讓人“行動起來”的書。我讀過不少管理類的書籍，很多都停留在理論層麵，讀完後總覺得“道理都懂，但就是做不到”。但這本書不同，它就像一位經驗豐富的教練，手把手地教你如何在實際工作中應用那些看似高深的理論。書中的“目標設定”和“行動計劃”章節，給我留下瞭深刻的印象。它沒有給齣空泛的指導，而是通過一係列具體的步驟和實用的工具，引導我如何將模糊的願景轉化為清晰、可執行的目標。我尤其喜歡書中關於“SMART原則”的應用，以及如何將其融入到日常的管理溝通中。更重要的是，它強調瞭“執行力”的重要性，並提供瞭多種方法來確保計劃的順利實施。我曾經在團隊中遇到過執行力不佳的問題，這本書讓我明白瞭，這並非是員工“懶惰”或“能力不足”，而是可能因為目標不清晰、責任不明確，或者缺乏有效的監督和支持。通過學習書中的“過程監控”和“結果評估”方法，我學會瞭如何更好地追蹤進度，及時發現並解決潛在的問題，從而大大提高瞭團隊的執行效率。
評分讀完這本書，我感覺就像在迷霧中找到瞭方嚮。在職場上摸爬滾打多年，我一直認為自己已經足夠努力，但總覺得團隊的效率提升緩慢，成員們似乎也缺乏真正的乾勁。這本書，尤其是它所強調的“以解決方案為導嚮的輔導”理念，讓我茅塞頓開。我過去總是習慣於“發現問題，分析問題，解決問題”，但往往陷入細節的泥潭，消耗大量精力卻收效甚微。而書中引導我轉變思路，從“問題”轉嚮“解決方案”，從“過去”轉嚮“未來”，從“應該如何”轉嚮“已經做得好的地方”。這種轉變不是空談，而是通過具體的案例和指導性的提問方式，讓我學會如何引導團隊成員自己去尋找解決問題的路徑，而不是將自己變成一個“救火隊員”。我特彆喜歡書中關於“正嚮強化”和“識彆優勢”的部分，這讓我意識到，與其一味地批評和糾正，不如去放大團隊成員的優點和已有成功的經驗，這能極大地激發他們的自信心和內在動力。這本書讓我明白，管理不是控製，而是賦能；不是指手畫腳，而是引導。我迫不及待地想將書中的方法應用到實際工作中，期待看到團隊發生質的變化。
評分為什麼簡報做足一百分，卻還是拿不到訂單？
評分乾企業必讀之書，有啓發
評分如何給客戶一個消費的好理由？
評分還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好
評分外國人寫的，真有點看不下去瞭?
評分學會思考，在這個過程中解決問題，落實問題
評分書不錯，學會分解任務，發現人纔
評分還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好
評分互利共贏團結協作，有書中的高手指點，懂得如何帶人，讓我們的學習和工作更輕鬆。
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