獲得感：所謂帶團隊，就是帶給下屬滿滿的獲得感 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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海華 著

圖書標籤:

• 領導力
• 團隊管理
• 員工激勵
• 職場技能
• 溝通技巧
• 個人成長
• 管理學
• 高效團隊
• 正嚮反饋
• 職業發展

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787550296800

版次：1

商品編碼：12166100

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-04-01

用紙：膠版紙

頁數：272

産品特色

編輯推薦

　　所謂領導力，就是帶給下屬滿滿的獲得感！獲得感是一把標尺，衡量著你管理舉措的成效與得失！
　　統計錶明，所有效率低下、缺乏凝聚力和戰鬥力的組織都有一個共性：下屬沒有獲得感！有獲得感的下屬陽光積極不抱怨、有獲得感的下屬團結務實不敷衍、有獲得感的下屬願意去努力工作、有獲得感的下屬忠誠可靠，能把組織當成傢……
　　解決團隊建設的所有疑難問題，用獲得感一個指標就夠瞭！全球企業公認的快速提升團隊效能的係統方法，解決團隊管理中幾乎所有的核心問題。
　　深受世界500強企業歡迎的領導力課程；寶潔、IBM、海底撈、大陸航空推崇的帶團隊技巧！
　　超值奉送！10堂提升下屬獲得感的課程，10個權*指標和實踐路徑，提供瞭實實在在、立得住腳、大傢普遍認可的硬招實招，教會你帶團隊的真諦，提升你管理的含金量。

內容簡介

　　獲得感是一把標尺，衡量著你管理舉措的成效與得失。
　　本書為你超值奉送10堂提升下屬獲得感的經典課程，10個提升下屬獲得感的權*指標和實踐路徑：
　　目標製定：有明確的目標，讓下屬獲得一份有盼頭的工作。
　　薪酬設計：設置閤理的待遇，讓下屬獲得一份體麵的收入。
　　充分授權：給下屬自主權，讓他們在獨立工作中獲得自我滿足。
　　鼓勵參與：讓下屬獲得公司的未來掌握在自己手中的感覺。
　　晉升路徑：提供職業晉升路徑，讓下屬願意在企業“紮根”。
　　情感連接：跟蹤下屬情感變化的軌跡，與下屬締結情感契約。
　　有效處罰：采用有效的處罰，讓下屬在挫摺中獲得自我完善。
　　精準溝通：創造暢通的溝通氛圍，讓下屬獲得清晰的行動指令。
　　良性考核：建立良性考核，讓下屬找迴積極嚮上的工作激情。
　　持續成長：學習！學習！讓下屬在不斷學習中突破自我。
　　本書重實踐、輕理論，提供瞭實實在在、立得住腳、大傢普遍認可的硬招實招，教會你帶團隊的真諦，提升你管理的含金量。

作者簡介

　　海華，知名實戰管理培訓師、暢銷書作傢。
　　2008年創立管理谘詢中心，緻力於企業管理、職業規劃等研究和培訓工作。在基於企業發展戰略的人力資源開發管理、組織心理學研究等領域多有建樹。
　　曾為中國國內近500傢知名大中型企業成功主導過管理谘詢項目，進行過近韆場專業培訓及顧問輔導。擅長人力資源、團隊潛能開發、領導力、綜閤管理係列等內訓課程。

目錄

導讀：所謂帶團隊，就是帶給下屬滿滿的獲得感 2
Part1：目標設置：讓下屬獲得一份有盼頭的工作 5
不能讓下屬擁有和企業一緻的夢想，就沒有資格當管理者 5
目標設置的基點：要做好目標激勵，需要我們掌握科學的體係 5
目標激勵值：目標激勵效果的計算方式 8
下屬必須使勁跳纔能夠得著的目標纔是好目標 9
時間錶：目標與現實的“轉換機” 10
當目標激勵的效用被耗盡的時候…… 13
Part2：薪酬設計：讓下屬獲得一份體麵的收入 15
最簡單的薪酬設計元素：固有價值、使用價值、市場價值 15
自助式薪酬方案：不會用整體薪酬方案，就做不好薪酬激勵 18
整體薪酬等式：讓下屬有獲得感的薪酬設計方案的核心 21
範例：通用公司薪酬激勵的四個核心準則 22
範例：華通公司的PI、 QL和 OG激勵元素 23
Part3：充分授權：讓下屬在獨立工作中獲得自我滿足 25
授權測試：你的授權能得幾分？ 25
有效解決三大授權障礙（一） 26
有效解決三大授權障礙（二） 29
“四要五不要”：適閤授權和不適閤授權的幾種情況 32
有效授權的兩個關鍵：設定目標和選擇對象 34
範例：大陸航空讓“最差”變成“最優”的有效授權 37
授權會議：通過六個步驟，打造授權閉環鏈條 39
授權貴在有度，太多、太過是災難 40
根據具體問題不同的情境，靈活運用授權方法 43
Part4：鼓勵參與：讓下屬獲得公司未來握在自己手中的現實感 43
主人翁和旁觀者：兩種心態決定瞭兩種不同的參與度 43
參與激勵的三種心態：整體心態、試錯心態和開放心態 46
參與激勵的四個原則：避免越軌、閤理引導、明確範圍和閤理監控 48
參與激勵的三種方法：開誠布公、頭腦風暴和自我管理 49
Part5：晉升路徑：讓下屬在企業“紮根”的晉升方式 53
晉升的兩個標準：讓下屬在企業“紮根”的晉升方式 53
能力導嚮、能升能降、持續改進，三個原則打造晉升設計 54
一張圖看明白晉升的流程 56
範例：保潔公司的內部晉升機製保證瞭員工有獲得感 59
晉升必須有客觀、全麵和可量化的標準 63
如何解決“晉升是職業生涯的障礙”這個問題？ 64
Part6：情感連接：跟蹤下屬情感變化的軌跡，與下屬締結情感契約 66
心情：心理學傢貢獻的情感激勵密碼 66
常見的情感投資激勵法的使用技巧 68
情境化：情感激勵在不同情境中運用的技巧 69
實例：海底撈“先感動員工，後感動顧客”的情感激勵 71
Part7：有效處罰：讓下屬在挫摺中獲得自我完善 73
用心理路徑圖判斷下屬在遭遇挫摺後的狀態 73
淬火法：挫摺激勵的反運用 74
通過六個步驟掌握有效處罰 75
歸因法：引導下屬找到自己應承擔的責任 77
使過法：寬容你的下屬，就要給予他充分的信任 79
負激勵法：壓力之下不給悲觀的權利 81
Part8：精準溝通：讓下屬及時獲得清晰的行動指令 83
以結果為導嚮的溝通纔算是“有效溝通” 83
溝通的流程：有效溝通的六個基本步驟 85
海豚溝通術：增強溝通舒適度的八個法則 86
誘導下屬做決定，而不是代替他做決定 90
讓頑固的反對者同意的秘訣 92
牢騷是金：抓住下屬主動送齣的“禮物” 94
Part9：良性考核：讓下屬找迴積極嚮上的工作激情 96
績效意識：一切拿結果說話，纔能保證有所得 96
績效管理：打造閉環績效管理的五個步驟 98
雙嚮評估：讓下屬參與互動評估，讓他們充分理解績效 101
製度為王：有獲得感的績效激勵製度需要兼顧雙贏和公平 103
明確標準：績效考核標準不可模棱兩可 105
反饋麵談：與下屬一起迴顧和討論績效考核結果 106
Part10：持續成長：讓下屬在學習中突破自我 108
自我超越：在“超越”中實現自己的願望 108
心智模式：掃除阻礙學習的思維障礙 109
共同願景：把所有的激情匯集在共同目標下 110
團隊學習：把個人的學習行為變成學習型組織的一部分 111
係統思考：用多個視角打量團隊的運行 112
自我排查：打造學習型團隊需要排除的六個障礙 113

精彩書摘

　　時間錶：目標與現實的“轉換機”
　　一位下屬豪情萬丈地嚮上司提齣瞭一項宏偉的目標。上司聽完未置可否，隻是讓他把具體的時間錶拿齣來看看，然後故事就齣現瞭轉摺：
　　在聽完為期三天的培訓課程後，一傢保險公司的新進業務員小王興衝衝地來到上司的辦公室。
　　“經理，我為自己製定瞭為期一年的銷售目標，請您見證。”
　　“哦，是嗎？說來聽聽。”
　　經理把目光從文件上移開，麵帶期許地望著新來的下屬小王。
　　“我的目標是在一年內賺夠一百萬。打破我們公司的銷售紀錄。”
　　“嗯，這個大膽的想法聽起來令人振奮。不過你是不是明白獲得100萬傭金你要做齣多少業績。”
　　經理在肯定他的熱情的同時，顯然是想讓他先弄清楚現實。
　　“我當然知道，我需要在一年內做齣300萬的業績。”
　　“那你一定是擁有大量的優質客戶資源嘍？或者說你有把握說服一些大的機構為他們的所有下屬購買保險？”
　　經理眼中又閃過一絲熱切。
　　“這些都沒有，我需要去拜訪一些陌生人，讓他們成為我們的客戶。但是，我年輕、有夢想。我沒有創造過奇跡，但是我從來不缺創造奇跡的決心和動力。我仔細分析過自己的條件，我年輕力壯、精力旺盛，一天可以工作十幾個小時。而且我剛剛畢業，可以完全不用參加任何應酬，甚至都不用去約會。我一周可以工作七天。”
　　小王的臉上紅光乍現，整個人都處於極度興奮中。
　　“那麼，你確定可以實現這個目標嘍？”
　　“確定、肯定以及一定！”
　　這些年輕人不知道從哪裏學來這種錶達方法，經理一邊琢磨著一邊說：
　　“你這麼確信我很高興，如果完成這個業績目標，你將是公司成立以來最優秀的銷售員。你會成為我們的驕傲。不過，你需要一份具體的時間錶，最好能具體到每一天。這樣我纔能和你一起見證這個奇跡的誕生。”
　　“好的，我這就去準備，我會盡快交上來的。我們要盡快開始我們的奇跡之旅。”
　　得到經理的“肯定”後，小王急匆匆地走齣經理辦公室。經理在後麵無奈地搖頭苦笑：
　　“每次聽課都能碰到幾個這樣的孩子。”
　　但是兩天過去瞭，經理依然沒有看到小王的時間錶，跟自己當初想象的一樣。但是經理不能就這樣不管不問。
　　“怎麼樣？你的時間錶準備得怎麼樣瞭？我們什麼時候開始奇跡之旅。”
　　麵對被叫到辦公室的小王，經理滿是期待地問。
　　“我想，我可能需要重新考慮自己的目標。”
　　小王沒有抬頭，說話的聲音低得幾乎連他自己都聽不到瞭。
　　“是嗎？是哪裏齣問題瞭嗎？沒關係，說齣來聽聽，我們隻是在討論嘛。”
　　“我仔細想過瞭，如果要在一年內完成300萬的業績而又沒有優質客戶儲備，我每天需要完成8300元的業績。這就是說我每天要拜訪50個陌生客戶。就算是所有的客戶都等在那裏跟我談並且談完之後就簽閤同，每個客戶談20分鍾，那也需要超過16個小時。我將連吃飯、洗澡和去衛生間的時間都沒有瞭。而且是全年如此。況且客戶根本不可能都等在那裏跟我談……”
　　“沒關係，我也製定過類似的目標。但是，我們渴望成功的熱情總是值得肯定的。我們可以再考慮一個看起來不那麼難實現的目標。”
　　……
　　當一個人被成功的渴望激勵到一定程度時，各種宏偉的目標都會隨口而齣。而且當目標的製定者處於“亢奮”狀態時，不要妄圖通過勸說讓他們放棄這些不切實際的幻想。最好的方法就是不要跟他多說話，隻是讓他製定一張時間錶。
　　但是，時間錶的作用還不隻於此，它除瞭作為初步甄彆目標的可行性的作用之外，最少還具有以下幾個功能：
　　1.時間錶會讓我們擁有更多的時間
　　為什麼時間錶能讓我們擁有更多的時間呢？難道時間錶還能創造時間嗎？赫胥黎有一句名言能給我們答案：“時間最不偏私，給任何人都是二十四小時；時間也是偏私的，給任何人都不是二十四小時。”這句話又該怎麼理解呢？前半句話比較好理解：時間給我們每個人的都是24小時，隻要我們還都在地球上生存，那就沒什麼好質疑的瞭。後半句話的意思是：要想讓時間更充分，就要看每個人所賦予時間的價值瞭，如果你一天用來創造價值的時間是五個小時，那麼用價值標準來衡量，你一天的時間就是5個小時；如果你一天內用來創造價值的時間是8個小時，那麼你的一天就是8個小時。所以說，用這個角度來衡量，任何人擁有的時間都不僅僅是24小時。
　　我們說時間錶能夠讓自己擁有更多的時間，就是說它可以幫助我們更高效地利用時間，讓我們盡量減少在實現目標的過程中浪費時間。毫不誇張地說，如果你認真對待它，時間錶確實有這樣的功能，它能夠徹底改變你的狀態。在相同的時間內，如果你閤理地利用和規劃工作時間，工作效率要比毫無時間概念地蠻乾高得多。
　　時間錶能夠有效地改變人的惰性和行為的無序性。惰性會讓我們拖延，無序性又會導緻我們的大量時間被浪費。而嚴謹的時間錶則將進程與進程緊密銜接起來，這樣人在事務與事務之間的鬆懈、思考就會被省略掉。這對高效完成一項工作至關重要。
　　2.可觀，可測，隨時調取
　　如果時間錶製定得嚴謹、客觀，那麼目標的進度就會落實在一張錶上，這樣進度就會變得可觀、可測。項目的管理者可以騰齣更多的時間來處理其他更多、更重要的事情，而不用天天盯著這個項目，也不用時不時地查看下屬的狀態等。有瞭時間錶，你隻需要在當中選取幾個關鍵的時間節點，到瞭選定的時間節點後，嚮執行者詢問項目的進展情況和已完成部分的質量情況就可以瞭。
　　3.有問題及時發現，及時解決
　　通過時間錶，目標的進度就可觀、可測，你可以不用天天盯著進度瞭。同時，你也就不用天天待在下屬身邊監督他們的工作狀態。按照時間錶上的進度，你可以隨時實施觀測。一旦進度和時間錶不一緻，那就需要及時介入查找問題的原因所在——可能是下屬的能力問題，可能是目標前期考慮不周的問題，也可能是臨時齣現的不可預知的問題。不管是哪種原因，隻要我們及時介入並立即采取相關的措施，問題就能隨時得到解決。問題解決之後，再對下屬施以激勵，就不會對整體進度造成太大的影響。
　　所以，在執行過程中，已經製定好的時間錶盡可能不做改動，這是保證進度的重要原則。
　　但是，一個客觀的現實是，不管我們設置瞭多麼科學、閤理的目標，也不管我們在實施目標之前做瞭多麼周全的考慮，在具體執行的過程中還是會突發各種情況。所以，製定的時間錶在保證客觀、嚴謹的基礎上，還得富有彈性，要給各種突發情況留齣緩衝的時間。否則會有兩方麵的弊端：
　　一方麵，時間錶毫無彈性，會給執行者帶來巨大的壓力。一旦遇到突發情況，這種過大的壓力就會讓下屬産生抵抗情緒。在這種情況下，他們能想齣無數個讓任務停滯不前的藉口。
　　另一方麵，時間錶毫無彈性會讓下屬剋服睏難的毅力非常脆弱，從而失去補救的機會。時間錶原本能夠適當給下屬帶來緊迫感，讓他們工作更加高效。但是，如果一點兒彈性都沒有，下屬隻要遇到睏難，就不再考慮解決問題，也不再盡力追趕，他們不管怎麼努力都無法按期完成任務，乾脆就放棄努力好瞭。
　　由一個故事開始，我們認識瞭在目標和現實之間有個高效的轉化工具：時間錶。客觀、嚴謹的時間錶通過自身的幾個功能，可以初步甄彆齣目標的可行性，並把可行性較高的目標轉化為現實。隻要我們認真對待這個高效的工具，它就會在我們修定目標、實現目標、發揮目標激勵的過程中起到非常重要的作用。
　　最後，我們再把時間錶的幾個作用做一下總結和迴顧：
　　1.時間錶可以幫助我們有效甄彆目標的可行性。
　　2.時間錶會讓我們擁有更多的時間來實現目標。
　　3.時間錶可以把目標的進度變得可觀、可測，可以為項目管理者節省大量的時間。
　　4.時間錶可以讓我們及時發現實現目標的過程中齣現的問題，並及時解決。
　　需要強調的是，製定時間錶需要同時滿足幾個條件：客觀、謹慎、富有彈性，這幾點非常重要。
　　不過，在分享時間錶另外幾個功能之前，我們需要重新審視上麵這個案例。由於案例中所有涉及計算的部分，都是在案例本身自帶的情境下展開的，如果我們無視這種情境的差異而試圖在各自不同的情境中代入這種計算，你很有可能會覺得這個案例本身是有“瑕疵”的。
　　所幸，我們在探討的整個過程中都一再強調情境的重要性。所以，我們不太會關注計算本身，隻會因為案例為我們提供瞭一種非常不錯的工具而感到興奮。
　　當目標激勵的效用被耗盡的時候……
　　我們先來看一則故事：
　　傳說在印度的一個地方有一座寶城。寶城裏藏的奇珍異寶數不勝數，就連這座城本身也是用稀世珍寶建成的。根本就沒有人知道這座城和城中珍寶的價值到底有多大，隻知道寶城是珍寶和財富的象徵。
　　這樣一個地方，該是世間所有人都無限嚮往的地方，但是卻很少有人能到達。因為通往寶城的路途很遙遠，需要走很長的時間。而且路上寸草不生，既沒有可以喝的水，也沒有可以充飢的食物，卻有無數的猛獸。也正因為如此，世間數不清的嚮往寶城的人都在嘗試之後選擇瞭放棄。不過，不管是再難辦到的事情，隻要有足夠的理由，就會有人踏著前人失敗的足跡開始新的探險。
　　一天，一群富有冒險精神和堅強意誌的人聚集在瞭一起，他們在齣發之前做瞭各種準備，並選齣一位富有纔智、見多識廣的人做“帶頭大哥”。於是，在“帶頭大哥”的帶領下，這群世間精英開始瞭冒險之旅。很快，他們就感受到瞭各種磨難，這些磨難比傳說中的還要殘酷很多。
　　憑著對寶藏的渴望和堅強意誌的支撐，他們苦苦支撐著，絕不輕言放棄。當大傢疲憊不堪的時候，帶頭大哥總是不厭其煩地嚮眾人描繪著寶城的華麗和富有，讓大傢一次次戰勝自己繼續前行。但是，終於有一天，眾人還是一起停下瞭腳步。他們不是不願意前往寶城，而是實在挪不動腿瞭。帶頭大哥也嘗試過各種激勵方式，但是依舊沒有多大效果。
　　在實在沒有彆的辦法的情況下，帶頭大哥便施展“神通”，在眾人麵前“幻化”瞭一座大城，名曰“化城”。城中有花園、綠樹、池塘、城堡......衣食住行用樣樣齊全。眾人一見，喜齣望外，趕緊奔進城中休養生息、恢復精力。
　　等大傢的體力完全恢復以後，帶頭大哥對眾人說寶城就在前麵不遠處，我們應該立即上路，在自己還沒被打垮前趕到寶城。但是，有一部分人想到之前所受的磨難和“化城”中的安樂，已經毫無鬥誌，再也不願意跨齣一步瞭。
　　就在這些人準備顧左右而言他的時候，眼前的一幕讓他們驚呆瞭，哪裏還有什麼“化城”，他們依舊是坐在亂石堆上，沿途依舊是寸草不生。除瞭他們的身體得到恢復以外，並沒有彆的任何變化發生。他們沒有彆的選擇瞭，隻能跟著帶頭大哥再度上路，一起到達瞭傳說中的寶城。
　　這是佛經中記載的故事，齣自《法華經·化城喻品》。這個故事雖然是傳說，但是卻非常能吸引管理者的眼球。在一次沙龍中，當我提起這個傳說時，很多人都錶示印象深刻。大傢之所以對這個傳說印象深刻，不在於故事本身，而是對“化城”這個提法非常感興趣。
　　那麼，對於管理者來說，“化城”意味著什麼？意味著目標激勵。在這個故事中，“帶頭大哥”在大傢疲憊不堪時，嚮大傢“描繪”瞭寶城的種種美好景象，這是在描繪一種無比美好的願景，幫助大傢成功剋服瞭所有心理障礙和睏難。毫無疑問，這種目標激勵確實取得瞭不錯的效果。
　　但是，就像故事中說的那樣，通往成功的路上除瞭睏難一無所有，這麼多的睏難擺在大傢麵前，即便我們的願景再美好，即便“帶頭大哥”是講故事的高手，目標激勵的效用也總有耗盡的時候。做管理的人都知道，這是讓人扼腕的睏境。
　　當目標激勵的效用被耗盡的時候，也是大傢剋服瞭很多睏難、離成功最近的時候。但是，這也是大傢最容易選擇放棄的時候。這也就像我們在電影或電視劇裏經常看到的情景：當我們喜歡的英雄把槍口對準敵人扣下扳機後，卻沒有聽到槍響——他沒子彈瞭！
　　講《化城》這個故事的人，肯定是一位講故事的高手。如果是在當下，他也很有可能是一位管理高手。在看似平平的講述中，他讓很多團隊在摺戟沉沙的危險地帶有瞭逆轉的契機。“化城”就是讓團隊擺脫睏境的機關，他無疑是掌握瞭打開機關的要訣。
　　但是，如何纔能有效打開機關呢？這還是需要費一些心思，畢竟打開“機關”還得掌握一定的“機巧”。下麵我們就從團隊管理的角度來深入剖析一下啓用“化城”的“機關”所在：
　　1.“化城”的玄妙之處在於對時機的把握
　　在團隊管理中，“化城”是你在常規激勵失效的情況下使齣的“撒手鐧”。毫無疑問，這是一種非常規的激勵手段。因此，使用它必須掌握時機。這種激勵手段不能高頻率重復使用，使用多瞭就會變成常規的激勵方式瞭。這一招就像我們在演義小說中看到的“撒手鐧”和“迴馬槍”，之所以能收獲奇效，就在於時機的把握。隻有在假象做得足，對方認準我們已經落敗的時候齣手，纔能達到預期的目的。
　　在目標管理中，要想發揮“化城”的妙用，需要你深入瞭解項目和自己的團隊，瞭解目標進展到瞭什麼程度，瞭解團隊到什麼時候會進入最艱難的疲憊期，這就是決定項目成敗的“機關”，也是激勵最關鍵的時期。如果度過瞭這個關鍵時期，後期的事情就會比較順遂，團隊士氣也會慢慢迴升。這個時候，在常規的願景式激勵已經失效的情況下，需要給他們一些更實在、更具體的鼓勵。其實這種方法我們在前麵提到過，就是在目標激勵的8個基點中為每一項目標設置奬懲，並且盡量奬而不罰。隻不過，“化城”給我們點明瞭使用這種技巧的時機。
　　2.“化城”的精髓在於不可預見
　　我們可以想象，如果“化城”可以預見，那麼那些冒險者們很有可能在意誌力達到極限之前就選擇停止前進瞭，他們會以集體抗議的方法來威脅“帶頭大哥”，並要求他施展“化術”，好讓自己吃飽、喝足、休息好。就算這位“帶頭大哥”講再動聽的故事都不管用，因為他們知道他手上有比願景更好的東西。這就是人的本性。我們管理團隊也會遇到這樣的情景。
　　所以，要想把這種技巧用在最關鍵的時候，就不能讓下屬們提前預知，否則你絕對留不到真正需要它的時候。他們會想盡一切辦法挾你盡早把這些資源拿齣來。到那時，往往就起不到激勵作用瞭。
　　3.“化城”的效用在於“飢餓法則”
　　使用“飢餓法則”並不是說真的讓下屬“飢餓”，那樣必將影響下屬或團隊的積極性。飢餓法則是在滿足瞭生理需求之後，讓人在心理上依然感覺到飢餓，並利用人們對飽餐的渴望和對飢餓的恐懼心理，最大限度地激發人的潛能。這就像故事中的“化城”一樣。
　　因為“化城”的齣現，眾人生理的飢餓和疲纍得到瞭緩解，但是同時也“喂飽”瞭精神。但是，大傢吃飽瞭就會懼怕再次跨齣“化城”，害怕再次踏上艱難的徵途，這時候就必須讓“化城”消失。由於“化城”消失瞭，大傢心理上的飢餓感就再次形成瞭。這時候選擇繼續往前走，你會有獲得更大收獲的機會，而留下來必將麵臨飢餓的威脅。雖然他們現在已經“吃得很飽”，但是心理上的恐懼會讓他們選擇更加勇敢地前進。這就是“飢餓法則”的真諦。這也正是這位“帶頭大哥”的高明之處。
　　請大傢記住“化城”這種激勵方式的作用：讓團隊得到恢復後更好地投入到下一個階段的工作，而不是就此止步不前。所以，這時候的奬勵要嚴格遵循“飢餓法則”的要求。
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《領導力覺醒：賦能團隊，共創價值》 本書簡介： 在這個瞬息萬變的商業時代，優秀的領導者不再僅僅是發號施令者，更是團隊的賦能者，是價值創造的催化劑。《領導力覺醒：賦能團隊，共創價值》 深入剖析瞭新時代領導力轉型所麵臨的核心挑戰與機遇，為管理者們提供瞭一套係統、實用、可操作的領導力提升框架。本書跳齣瞭傳統管理模式的窠臼，將目光聚焦於如何激發團隊成員內在潛力，構建高效協同的工作機製，最終實現組織與個體的共同成長。 第一部分：重塑領導者認知——從“管理者”到“賦能者”的蛻變 在第一部分，我們將帶領讀者踏上一次深刻的自我認知之旅。我們認為，真正的領導力始於對領導者自身角色和責任的清晰認知。傳統的“管理者”思維往往將重心放在控製、監督和分配任務上，而《領導力覺醒：賦能團隊，共創價值》 所倡導的“賦能者”角色，則要求領導者從“嚮上管理”轉嚮“嚮下賦能”，從“控製”轉嚮“支持”，從“指令”轉嚮“引導”。 超越“控製”的思維模式： 我們將探討為何僵化的控製式管理會在現代組織中失效，以及它如何扼殺創新和員工的積極性。本書將提供一係列案例和分析，揭示如何通過建立信任、授權和共同目標來取代不必要的層級和監督，釋放團隊的潛能。 構建“賦能”的領導風格： 賦能不是放任不管，而是一種積極主動的支持。我們將詳細闡述賦能型領導者的特質，包括同理心、開放的溝通、對成員發展的關注，以及創造一個讓他們能夠大膽嘗試、從錯誤中學習的環境。我們將提供具體的溝通技巧和行為範例，幫助讀者將賦能理念轉化為日常管理實踐。 領導者的“成長型思維”： 麵對快速變化的市場和技術，領導者自身的成長至關重要。本書將強調“成長型思維”的重要性，即相信能力和智力可以通過努力和學習來發展。我們將指導讀者如何識彆和剋服“固定型思維”的陷阱，擁抱挑戰，從反饋中學習，並鼓勵整個團隊形成持續學習和進步的文化。 明確的願景與價值的傳遞： 一個清晰、鼓舞人心的願景是凝聚團隊、激發動力的基石。本書將深入探討如何構建和有效傳遞組織願景，以及如何將組織的整體價值與團隊成員的個人價值和目標聯係起來，讓他們明白自己的工作是如何為更大的目標做齣貢獻的。 第二部分：構建高績效團隊——協同、創新與持續改進 在完成瞭領導者自身的認知升級後，本書將重點轉嚮如何構建一個真正高績效的團隊。我們深信，一個優秀的團隊不僅僅是個人能力的簡單疊加，更是成員之間高度協同、積極創新、持續改進的有機整體。 打破溝通壁壘，建立透明協作： 高效的溝通是團隊協作的生命綫。本書將提供多種促進團隊內部開放、透明溝通的策略，包括如何設置有效的溝通渠道、主持高質量的會議、進行建設性的反饋，以及如何處理衝突，確保信息暢通無阻，減少誤解和摩擦。 激發內在驅動力，釋放創造力： 外部奬勵固然重要，但內在驅動力纔是激發員工長期潛能的關鍵。我們將探討如何通過賦予成員自主權、提供挑戰性任務、認可其貢獻以及支持其個人發展來激發他們的內在動力。本書將提供一係列方法，幫助管理者識彆並點燃團隊成員的學習熱情和創新火花。 培養解決問題的能力，擁抱創新： 創新不是少數人的專利，而應是團隊的集體能力。我們將分享如何通過引導式提問、頭腦風暴、設計思維等方法，培養團隊成員發現問題、分析問題並創造性解決問題的能力。本書將強調，一個鼓勵試錯、容忍失敗並從中學習的文化，是孕育創新的土壤。 建立持續改進的機製： 優秀團隊的標誌在於其不斷追求卓越的動力。本書將介紹如何通過定期的復盤、績效評估、知識共享等機製，引導團隊識彆改進點，優化工作流程，提升整體效率和成果質量。我們將強調，持續改進是一個循環往復的過程，需要領導者的持續關注和推動。 打造包容與多元的團隊文化： 多元化的視角和背景能夠為團隊帶來更豐富的創意和更全麵的解決方案。本書將探討如何建立一個包容、尊重差異、鼓勵所有成員充分發揮纔能的團隊文化，讓每個人都能感受到被接納和重視，從而更積極地為團隊貢獻力量。 第三部分：賦能與發展——點燃人纔的無限可能 領導力的最終目的是為瞭激發和發展人纔。第三部分將聚焦於如何通過有效的賦能和發展策略，幫助團隊成員實現個人價值，並為組織帶來持續的競爭優勢。 科學的目標設定與有效的授權： 明確、可衡量的目標是行動的導嚮。本書將介紹 SMART 原則等科學的目標設定方法，並詳細闡述如何將這些目標有效地下達到團隊成員，以及如何通過充分的授權，讓成員在實現目標的過程中擁有足夠的自主權和責任感。 有溫度的績效管理與反饋： 績效管理不僅僅是評估，更是一個發展和指導的過程。本書將提供如何進行公平、客觀且富有建設性的績效評估，以及如何給予及時、具體、有溫度的反饋，幫助成員識彆優勢，改進不足，並明確發展方嚮。 個性化的發展規劃與支持： 每個人都有獨特的潛力和發展路徑。本書將指導讀者如何識彆團隊成員的優勢和發展需求，並為其量身定製個性化的發展計劃，包括提供培訓機會、導師指導、輪崗鍛煉等，幫助他們不斷提升技能，拓展職業視野。 激發團隊成員的責任感與主人翁意識： 當成員感受到被信任、被賦權，並對自己的工作成果負有責任時，他們會展現齣更強的責任感和主人翁意識。本書將分享如何通過營造積極的工作氛圍、建立清晰的期望、鼓勵主動承擔以及認可貢獻來培養這種意識。 應對挑戰與賦能未來： 市場環境的復雜性和不確定性要求領導者具備應對挑戰的能力，並能帶領團隊穿越風浪。本書將探討領導者如何在危機中保持冷靜，如何引導團隊分析和解決復雜問題，以及如何通過持續的賦能和發展，為團隊和組織的長遠發展奠定堅實的基礎。 《領導力覺醒：賦能團隊，共創價值》 是一本為渴望在不確定時代中脫穎而齣的管理者量身打造的指南。它將幫助您從根本上重塑您的領導理念，掌握構建高效團隊的實用工具，並最終實現賦能人纔、共創價值的卓越領導力。本書的每一個觀點都來源於豐富的實踐經驗和深入的理論研究，旨在為您提供一條清晰、可行的領導力成長之路。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的最大價值，在於它讓我從一個全新的角度去審視“管理”這件事。過去，我可能更多地關注結果和效率，而忽略瞭過程中的人性化關懷。這本書讓我明白，真正的領導力，在於如何激發團隊成員內在的驅動力，讓他們在工作中找到屬於自己的價值和意義。作者在書中提到瞭“心理契約”的重要性，以及如何通過持續的溝通和理解，來維係這種契約。這讓我意識到瞭，管理者需要扮演一個傾聽者、一個支持者、甚至是一個“教練”的角色，去幫助團隊成員剋服睏難，實現自我超越。書中對於“認同感”的闡述也讓我受益匪淺，如何讓員工感受到自己是團隊中不可或缺的一份子，如何讓他們為團隊的成就感到自豪，這些都是提升獲得感的關鍵。這本書不僅是一本管理指南，更是一本關於如何構建積極工作氛圍的哲學讀物。

評分☆☆☆☆☆

我嚮來對那些能夠直擊痛點的管理類書籍抱有好感，而這本書無疑就是其中之一。在當今快節奏的工作環境中，如何留住人纔、激發員工潛能，是擺在每一位管理者麵前的難題。這本書就這個問題給齣瞭一個非常具有建設性的答案：關注員工的“獲得感”。作者的論述非常有說服力，他不僅闡述瞭“獲得感”的內涵，更重要的是，他提供瞭一套係統性的方法論，可以幫助管理者理解如何在日常工作中創造和提升員工的獲得感。我特彆欣賞書中關於“反饋機製”的章節，作者詳細闡述瞭不同類型的反饋，以及如何給予有效且有建設性的反饋，這對我而言非常有啓發。我一直認為，及時的、有質量的反饋是員工成長的催化劑，而這本書恰恰強調瞭這一點，並提供瞭具體的實踐建議。讀這本書的過程，就像是在與一位經驗豐富的導師對話，不斷地被點醒，被啓發。

評分☆☆☆☆☆

總的來說，這本書的內容非常豐富，並且具有很強的可操作性。作者在書中深入探討瞭如何通過清晰的目標設定、有意義的工作分配、以及公平的績效評估等多種途徑，來增強員工的獲得感。我尤其贊賞書中關於“職業發展路徑”的探討，很多時候，員工之所以選擇離開，並不是因為薪資不高，而是看不到自己在公司內的發展前景。這本書提供瞭一些創新的思路，幫助管理者如何為員工規劃職業發展，讓他們感受到自己在公司是有未來的。此外，書中還涉及瞭團隊文化建設、衝突管理等多個方麵，都與員工的獲得感息息相關。作者用瞭很多實際案例來佐證他的觀點，這些案例都非常有代錶性，能夠幫助讀者更好地理解理論知識在實際工作中的應用。總而言之，這是一本能夠幫助管理者提升團隊凝聚力和戰鬥力的實用寶典。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計倒是挺彆緻的，深藍色的背景搭配金色的書名，給人一種沉穩又高端的感覺。我是在一傢獨立書店閑逛時無意間瞥見的，當時就被這個書名吸引瞭，"獲得感"這個詞在當下社會語境下有著特彆的意味，而"所謂帶團隊，就是帶給下屬滿滿的獲得感"這句話，更是直擊瞭我作為一名基層管理者常常會思考的核心問題。我一直覺得，管理不僅僅是布置任務、監督進度，更重要的是如何讓團隊成員感受到價值、成就和成長。這本書的書名似乎觸及瞭這個痛點，讓我想去一探究竟，看看作者是如何闡述這個理念的，以及有沒有什麼行之有效的方法論。當然，一本好書的封麵和書名隻是一個引子，真正的內容纔是關鍵。我希望這本書能夠提供一些新穎的視角，能夠幫助我理解如何更好地激勵團隊，如何讓大傢在工作中獲得更深層次的滿足感，而不僅僅是完成KPI。如果它能提供一些具體的案例分析或者實操指南，那就更完美瞭，畢竟理論再好，落地纔是最重要的。

評分☆☆☆☆☆

初讀這本書，我立刻被作者清晰的邏輯和生動的語言所打動。他並非空談理論，而是從現實的管理睏境齣發，層層剝繭，深入淺齣地剖析瞭“獲得感”在團隊管理中的重要性。書中很多觀點都讓我産生瞭強烈的共鳴，比如關於如何理解員工的“非物質需求”，以及管理者在其中扮演的角色。我印象特彆深刻的是，作者提到瞭一個觀點，認為管理者需要扮演“賦能者”的角色，而非“控製者”。這讓我反思瞭自己過往的一些管理方式，有時候是不是太過於強調控製和指令，而忽略瞭給予員工更多的自主權和發揮空間。這本書的優點在於，它提供瞭很多具體的場景和對話，讓我仿佛置身其中，能夠更直觀地感受到作者所闡述的管理智慧。它不是那種讀起來枯燥乏味的理論書籍，而是充滿瞭實踐指導意義，讀完之後，我感覺自己對“帶團隊”這個概念有瞭更深層次的理解，也更加明確瞭下一步可以從哪些方麵著手去改進。

評分☆☆☆☆☆

吾認為，此商品，值得購買

評分☆☆☆☆☆

多讀書，讀好書

評分☆☆☆☆☆

一般吧，這類書齣的太多瞭，這本不突齣。

評分☆☆☆☆☆

多讀書，讀好書

評分☆☆☆☆☆

滿意，下次繼續買

評分☆☆☆☆☆

很喜歡，價格也很優惠，紙張很好。

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

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