绩效核能（精装行动版）李太林著人力资源专家倾情力荐的全新薪酬绩效解决方案 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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李太林著

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绩效管理
薪酬设计
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李太林
绩效核能
薪酬绩效
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店铺：慧思文创图书旗舰店

出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787550275959

商品编码：12174540237

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-05-01

用纸：纯质纸

套装数量：1

正文语种：中文

具体描述

产品特色

编辑推荐

　　 1)《绩效核能（行动版）》——适合本土化绩效管理的四大创新模式大揭秘。
　　李太林的《绩效核能101》2014年出版后口碑很不错，其简单介绍了作者独创的KSF、积分式、K目标以及小湿股四大绩效创新模式，引起读者的广泛兴趣。基于此前书中只是蜻蜓点水般的介绍和广大读者对于四种模式的学习诉求，我们出版《绩效核能（行动版）》，具体教读者如何落地实操这四种模式。相信不会辜负读者的期待。
　　 2)《绩效核能（行动版）》——中国绩效研究院院长李太林22年绩效经验精髓之作。

这是李太林老师奉献人力资源行业22年时间所浓缩的实战著作，也是其核心课程。同名课程价格可是13800元。因此课程的传播，作者积累了650000的粉丝、100000的学员。此行动版的推出将满足更多无法面授该课程的读者需求。
　　 3)《绩效核能（行动版）》——支持数百家企业实现绩效改善的成功模式。

某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业已经、正在导入李太林老师的绩效模式。
　　 4)《绩效核能（行动版）》——口碑力作，口口相传，声誉在外。

人力资源专家贾长松老师微博真情推荐；胜者集团董事长张斌“用了直称好”；众多知名媒体微博举荐作者的绩效理念！

内容简介

《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。

作者简介

李太林，中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。

李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF+PPV+积分式+合伙人+小湿股+全面预算+K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。

李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。

精彩书摘

　　有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，*后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
　　如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
　　后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
　　薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
　　传统薪酬绩效之困
　　前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区*高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
　　这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
　　你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
　　员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
　　某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第*套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
　　我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
　　采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
　　薪酬的四大特性
　　我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
　　一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
　　二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
　　三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
　　四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
　　传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
　　薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
　　第*种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
　　第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
　　第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
　　员工收入的安全感来自哪里？
　　由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有绝对的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
　　我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，*终无法做大价值。
　　当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
　　当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
　　如何突破传统薪酬模式？
　　我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
　　我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
　　我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
　　突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
　　一、员工有清晰定位，但不定岗。
　　二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
　　三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
　　四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
　　......

前言/序言

如何打造系统高效的薪酬绩效体系？

一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？

一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？

一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？

一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的发展目标吗？

中国的机会时代已经逐渐过去，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合、团队、机制、文化的软实力日趋显现。

一老板说，十年前做企业开厂很容易很轻松赚钱，这几年不仅越做越累而且利润越来越薄，几乎要亏损。我回应他：粗放型经营赚钱的时代已经过去了，现在已经开始步入精细化时代，如果你还迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。

近二三年，民营企业的生存环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少中小民营企业经营困难。主要体现在反规律的“三升三降”：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。

民营企业家并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。而我认为，造成民营企业组织生态恶化的主要因素是：

前言绩效核能（行动版）（1）企业目前*大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。

（2）民营企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。

（3）民企利润率下降，本质上是组织生态恶化，而不完全是产品利润率下降。

随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局偏低，胸怀偏窄。

一家年产值6000万元的企业，年培训支出还不到1万元。有一天老板说：2012年企业没有利润，核心层流动很大，发展艰难。我回应：（1）过去成功不代表未来还能成功；（2）老板不学习，企业缺能量；（3）老板先要支持团队成长，团队才能支持企业发展；（4）老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。

其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？

老板必须要转换思维方式。传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！

我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：

当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；

当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；

当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。

那么，当前老板首先要突破的思维是什么？共赢。*好的老板要成为公司*没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维，企业不可能做大做强。

员工思想越来越复杂，员工需求越来越多样化，员工管理越来越力不从心。很多企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻就缩回去，回归原点。在这个时候，老板都会抱怨员工不满现状，拒绝变革，但我认为很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。老板缺乏信念，不能坚定信心，是主要原因。变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工是否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。其实，无论从哪种角度来看待这些现状，企业的价值观与员工的价值观永远是核心。如何统一价值观就是统一思维的开始。

在我看来，员工有三大基本需求：今天的收入、明天的成长、后天的持续。

如果一家企业有社会责任感，将员工真正视为“家人、伙伴”，应该为员工尽到五项责任：

（1）不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）

（2）不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）

（3）不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他都是零）

（4）不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要！）

（5）不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家*基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐。）

总之，负责任的企业必须是不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的平台，这才是真正意义的大家庭。

那么，如何打造系统的、高效的薪酬绩效体系？

一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入《绩效核能》的全绩效模式两个月后，重做率马上从10%降到2��8%，这是一家以手工为主的制造企业，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3~4小时，现在，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！

一家餐饮企业的毛利率长期低于同行，只有45%左右，企业老板经常要求厨师长要降低成本浪费，提升毛利率，但一直没有得到改善！

　 ......

《绩效核能（精装行动版）》：解锁组织效能的智慧之钥在瞬息万变的商业环境中，企业如同高速运转的巨轮，其驱动力的大小，很大程度上取决于“绩效”这股核心能量的涌动程度。“绩效”并非仅仅是数字的堆砌，更是组织战略落地、员工潜能释放、乃至持续竞争优势构建的生命线。然而，如何在复杂多变的现实中，将抽象的绩效理念转化为切实可行的行动，并将之注入到组织的每一个细胞，成为无数管理者和人力资源专业人士孜孜以求的课题。李太林先生倾其毕生在人力资源领域的深耕与洞察，凝聚智慧与实践，隆重推出《绩效核能（精装行动版）》。本书并非一套空泛的理论阐述，而是一本真正能够指导实践、激发变革的“行动指南”。它将带领读者深入理解“绩效核能”的本质，并提供一套系统、科学、可操作的全新薪酬绩效解决方案，以期帮助企业构建起一个高效驱动、持续创新的组织体系。洞悉绩效本质：不止于考核，更在于驱动许多企业在绩效管理上，往往容易陷入“重考核，轻驱动”的误区。绩效考核被视为一种例行公事，是评估过去一年工作表现的工具，却未能有效激发员工的内在动力，也未能清晰指引未来发展的方向。《绩效核能》则深刻剖析了这一普遍存在的痛点，并旗帜鲜明地提出，“绩效核能”的核心在于“驱动”。它强调，真正的绩效管理，是将考核的“点”延伸到驱动的“面”和“线”，将绩效的价值最大化，使其成为引领组织前进的强大引擎。本书将从深层次揭示绩效的多元维度，它不仅是个人业绩的体现，更是团队协作的成果，是组织战略执行力的象征，也是企业文化与价值观的具象化表达。通过对绩效本质的精准洞察，《绩效核能》将帮助读者摆脱传统绩效管理的僵化思维，建立起以驱动为导向、以价值创造为核心的全新绩效观。系统构建：从战略到执行的全链路薪酬绩效体系《绩效核能（精装行动版）》所提供的解决方案，是一个围绕“绩效核能”构建的、贯穿战略制定到落地执行的完整体系。它不仅仅关注个体员工的绩效，更着眼于团队、部门乃至整个组织的效能提升。战略解码与绩效目标链条：任何有效的绩效管理都必须与企业的整体战略紧密相连。本书将引导读者如何将宏观的战略目标层层分解，转化为各层级、各部门、乃至每个岗位的具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限（SMART）的绩效目标。这种目标链条的设计，确保了所有个体努力的方向都与组织整体战略保持一致，形成强大的协同效应。读者将学习到如何识别关键成功因素，并将其转化为可量化的绩效指标，从而让战略不再是束之高阁的文件，而是融入日常工作的行动指南。科学的绩效评估模型：在明确目标之后，如何科学、公平、有效地评估绩效，是绩效管理的关键环节。本书将摒弃流于形式的评价方法，介绍一系列先进、实用的绩效评估模型。这些模型将可能包括但不限于： 360度反馈的深度应用：不仅仅停留在收集意见，更要引导建设性的反馈，促进个体与团队的成长。 OKR（Objectives and Key Results）或MBO（Management by Objectives）的创新实践：结合企业实际情况，灵活运用目标管理方法，确保目标设定的科学性和执行的有效性。关键绩效指标（KPI）的精准设计与动态调整：如何选择真正能够反映岗位价值和组织战略的KPI，并根据外部环境和内部变化进行适时调整，避免指标僵化。行为与能力的绩效考量：绩效不仅仅看结果，更要关注达成结果的过程，包括员工所展现出的领导力、协作能力、创新精神等，从而实现“以人为本”的绩效管理。动态的绩效反馈与辅导机制：绩效管理不应只在年终或季度末进行，而应贯穿于日常工作中。本书将强调建立一个持续、动态的绩效反馈与辅导机制。这意味着管理者需要定期与员工进行沟通，及时给予肯定与指导，帮助员工克服困难，优化工作方法。这不仅能及时纠正偏差，更能激发员工的积极性，促进其能力的持续提升。读者将学习到如何进行高效的绩效沟通，如何提供建设性的反馈，以及如何扮演好教练的角色，帮助员工实现自我超越。与薪酬的联动： “绩效核能”的价值最终体现在薪酬体系的有效联动上。本书将深入阐述如何将科学的绩效评估结果，公平、合理地转化为薪酬激励。这不仅仅是简单的“多劳多得”，而是要建立一套能够真正体现员工贡献、激发员工潜能、且具有市场竞争力的薪酬体系。绩效薪酬设计：如何设计绩效奖金、年终奖等激励机制，使其与绩效目标和评估结果紧密挂钩，真正实现“绩效驱动薪酬”。股权激励与长期激励的融入：对于有条件的企业，如何将股权激励、股票期权等长期激励工具与绩效管理相结合，将员工的个人利益与企业长远发展深度绑定，打造利益共同体。非物质激励的创新应用：除了物质激励，本书还将探讨如何通过职业发展通道、培训机会、荣誉认可、工作成就感等非物质激励手段，全方位提升员工的敬业度和忠诚度，构筑更强大的“绩效核能”。行动导向：落地生根的实践路径《绩效核能（精装行动版）》的精髓在于其“行动版”的定位。本书将提供清晰、可操作的步骤和方法论，帮助读者将理念转化为切实的行动。案例分析与工具箱：书中将穿插丰富的企业实践案例，涵盖不同行业、不同规模的企业在绩效管理中遇到的挑战与成功经验。这些案例将帮助读者更好地理解理论的实际应用，并从中汲取灵感。同时，本书还将提供一系列实用的工具和模板，例如绩效目标设定表、绩效评估表、反馈沟通指南等，为读者提供直接可用的工具支持。变革管理与文化重塑：任何薪酬绩效体系的成功落地，都离不开有效的变革管理和企业文化的支撑。本书将引导读者如何有效地推动薪酬绩效体系的变革，如何克服变革中的阻力，如何将以绩效为导向的文化理念根植于企业土壤，从而确保“绩效核能”能够真正成为驱动企业发展的内在动力。持续优化与迭代：绩效管理并非一劳永逸的工作，而是一个持续优化和迭代的过程。本书将强调建立一套持续评估和改进绩效管理体系的机制，帮助企业能够根据内外部环境的变化，不断调整和完善其薪酬绩效策略，确保组织始终保持高效运转和持续创新。人力资源专家的倾情推荐《绩效核能（精装行动版）》由资深人力资源专家李太林先生倾情撰写，凝聚了其多年来在企业实践中的宝贵经验和深刻思考。书中所提出的理念和方法，经过反复验证，已经被证明在众多企业中取得了显著成效。本书的出版，无疑将为广大企业管理者、人力资源从业者提供一套具有划时代意义的薪酬绩效解决方案，帮助企业突破发展瓶颈，释放无限潜能，在激烈的市场竞争中赢得先机，实现可持续的卓越发展。无论您是企业的决策者，还是人力资源部门的负责人，抑或是对组织效能提升充满探索精神的管理者，《绩效核能（精装行动版）》都将是您案头必备的智慧宝典，是您迈向更高绩效、更强竞争力的关键一步。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

最近读到一些关于企业管理方面的书籍，总觉得在谈论激励机制的时候，常常会陷入一个怪圈：要么是单纯的物质激励，要么是对所谓的“内在激励”的过度强调，而忽略了两者之间的平衡与融合。这本书的书名“绩效核能”让我觉得它可能在探讨一种更深层次的驱动力，不仅仅是简单的“多劳多得”，而是如何将绩效与员工的内在价值感、成长感以及对公司使命的认同感结合起来，形成一种强大的“核能”。我期待这本书能够深入剖析绩效的本质，以及如何通过薪酬设计将其转化为驱动企业发展的核心能量。尤其想了解作者是如何看待“绩效”的定义，以及在不同类型的岗位和业务场景下，如何进行差异化的绩效评价和激励。很多时候，我们看到的薪酬方案总是千篇一律，难以适应企业内部的多样性，我希望这本书能提供一些针对性的、可操作的指导，帮助我们构建一个既能满足不同需求，又能整体提升团队战斗力的薪酬绩效体系。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名虽然有点拗口，但着实勾起了我的好奇心。我最近正好在思考公司的薪酬体系是否需要革新，尤其是在绩效考核方面，总觉得现有的模式有些僵化，难以真正激发员工的潜能。市场上关于薪酬绩效的书籍不少，但很多要么理论过于空泛，要么案例不够接地气，读起来总觉得隔靴搔痒。我特别关注这本书的“全新薪酬绩效解决方案”这一提法，以及“人力资源专家倾情力荐”，这让我对它的实用性和专业性有了更高的期待。我希望这本书能提供一些突破性的思路，帮助我理解如何在当前的经济环境下，设计出既能激励士气，又能支撑公司战略发展的薪酬绩效体系。尤其是在疫情后，大家对工作和收入的期望值都发生了变化，如何在这种背景下建立一个公平、透明且富有弹性的薪酬绩效机制，是我目前最头疼的问题。我希望能从中找到一些切实可行的操作方法，而不是仅仅停留在概念层面。我也会留意书中关于“精装行动版”的解读，它是否意味着这本书提供了可以直接落地执行的工具和模板，这一点对我来说至关重要。

评分☆☆☆☆☆

近年来，随着企业对人才竞争力的日益重视，如何构建一套既科学又人性化的薪酬绩效体系，成为了许多企业面临的重大课题。我在阅读一些人力资源相关的文章时，经常会遇到“薪酬绩效”这个词，但很多时候，讨论都停留在比较基础的层面，比如如何设置薪资等级、如何进行年度考核等。这本书“绩效核能”的名称，以及“全新薪酬绩效解决方案”的表述，让我眼前一亮。我猜测这本书可能不仅仅是关于如何“发钱”和“考评”，而是更深入地探讨如何通过薪酬绩效的设计，来激活企业内部的“核能”，也就是员工的内在驱动力、创造力以及团队协作精神。我希望这本书能够提供一些创新的理念和实用的方法，帮助我理解如何在复杂的商业环境中，构建一个既能兼顾效率，又能体现公平，还能有效激励员工长期发展的薪酬绩效体系。尤其是“精装行动版”的字样，让我对书中可能包含的落地工具和实践指南充满了期待。

评分☆☆☆☆☆

作为一名在人力资源领域摸爬滚打多年的从业者，我深知薪酬绩效体系的复杂性和敏感性。它既是企业战略落地的关键抓手，也是影响员工满意度和忠诚度的重要因素。市面上不乏各种薪酬绩效的理论和模型，但真正能做到“落地”并产生显著效果的却凤毛麟角。我之所以对这本书的“全新薪酬绩效解决方案”感到兴趣，是因为我一直在寻找能够突破传统桎梏、适应新时代发展需求的创新方法。这本书的作者是一位“人力资源专家”，这本身就赋予了它一定的权威性。我希望这本书能够提供一些前瞻性的洞察，比如如何应对日益变化的劳动力市场、如何平衡短期激励与长期发展、以及如何在精益化管理的大背景下，构建更具竞争力的薪酬福利体系。我尤其关注书中是否能够提供一些关于数据驱动的薪酬绩效决策的方法，以及如何利用技术手段来优化薪酬绩效管理流程，从而提高效率并降低风险。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，衡量一个公司薪酬绩效体系是否成功，不仅在于它能否吸引和留住人才，更在于它是否能够有效激发员工的内在动力，让他们心甘情愿地为实现公司目标而努力。很多时候，我们谈论绩效，容易陷入“KPI驱动”的误区，而忽略了员工在达成目标过程中所展现出的智慧、创新和协作精神。这本书的书名“绩效核能”让我联想到一种强大的、可持续的驱动力，它不仅仅依赖于外部的物质奖励，更能触及员工的内心深处，让他们从工作中获得成就感和价值感。我希望这本书能够为我们提供一些超越传统绩效管理的视角，探索如何将薪酬与员工的成长、发展和归属感有机地结合起来，从而构建一个真正能够释放员工潜能的激励体系。我特别想了解作者是如何理解“核能”这一概念在薪酬绩效中的应用，以及它是否能够帮助企业在激烈的市场竞争中，形成一种独特的、难以复制的核心竞争力。