具體描述
産品特色
編輯推薦
1)《績效核能（行動版）》——適閤本土化績效管理的四大創新模式大揭秘。
李太林的《績效核能101》2014年齣版後口碑很不錯，其簡單介紹瞭作者獨創的KSF、積分式、K目標以及小濕股四大績效創新模式，引起讀者的廣泛興趣。基於此前書中隻是蜻蜓點水般的介紹和廣大讀者對於四種模式的學習訴求，我們齣版《績效核能（行動版）》，具體教讀者如何落地實操這四種模式。相信不會辜負讀者的期待。
2)《績效核能（行動版）》——中國績效研究院院長李太林22年績效經驗精髓之作。
這是李太林老師奉獻人力資源行業22年時間所濃縮的實戰著作，也是其核心課程。同名課程價格可是13800元。因此課程的傳播，作者積纍瞭650000的粉絲、100000的學員。此行動版的推齣將滿足更多無法麵授該課程的讀者需求。
3)《績效核能（行動版）》——支持數百傢企業實現績效改善的成功模式。
某製造型企業導入李太林老師的全績效模式僅僅兩個月就發生瞭驚人的變化：成本率下降瞭25%、品質不良率下降瞭70%、費用率下降瞭30%、員工工資平均增長15%，而工資費用率卻有所下降。說的好，沒有說服力；結果好，則證明瞭一切。迄今為止，已經有2000多傢企業已經、正在導入李太林老師的績效模式。
4)《績效核能（行動版）》——口碑力作，口口相傳，聲譽在外。
人力資源專傢賈長鬆老師微博真情推薦；勝者集團董事長張斌“用瞭直稱好”；眾多知名媒體微博舉薦作者的績效理念！
內容簡介
《績效核能（行動版）》是李太林繼《績效核能101》之後又一力作。《績效核能（行動版）》從“如何打造係統高效的薪酬績效體係？如何讓員工為自己而做，實現企業自動運行？”這一管理實際問題齣發，李太林結閤自己22年績效創新實戰課程的成果，詳細闡述瞭適閤本土化績效管理的四種績效創新模式：KSF、積分式、K目標、小濕股。《績效核能（行動版）》中詳細闡述瞭這四種創新模式的落地實操方法，其同名課程也獲得65萬微博粉絲、10萬學院的認可和歡迎。可以說，《績效核能（行動版）》為企業老闆、HR和和中高層提供瞭超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。
作者簡介
李太林，中國績效研究院院長、首席導師；中國著名谘詢機構-宏成谘詢創辦人、董事長；宏成網商院創辦人、院長、首席導師；暢銷專業工具書《績效核能101》著作人；教練、顧問、谘詢閤能第1人；中國人力資源創新技術創立者、先行者。
李太林擁有22年的人力資源管理與實踐經驗，曾在多傢外資、中外閤作企業與民營企業工作，在組織係統、人力資源規劃、績效管理、薪酬設計、目標激勵、員工訓練等人力資源實戰領域具有專業研究與操作經驗。個人創立以“KSF+PPV+積分式+閤夥人+小濕股+全麵預算+K計劃”為核心的全麵績效管理模型，運用於百個行業韆餘傢企業，取得卓越成效。其早期創立的績效管理係統模型被中國的人力資源軟件提供商－朗新集團采用，並開發成績效管理模塊及操作示範以廣泛推行使用。
李太林導師是曾用三年時間支持一傢企業由年利潤50萬倍增至2000萬，倍增達40倍。用兩個月時間支持一批中小企業快速改善業績。其主創的《績效核能101》已經為百個行業韆傢企業所熟知、導入，並獲得巨大成果。親任數十傢企業管理顧問提供谘詢指導服務，積纍豐富的跨行業的實操經驗。
目錄
Chapter 1 企業*迫切需要解決的難題——利益分配
你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /
人效及衡量標準 /
人效浪費
企業*迫切需要解決的難題——利益分配 /
企業要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬設計與變革
傳統薪酬績效之睏
薪酬的四大特性
員工收入的安全感來自哪裏？
如何突破傳統薪酬模式？
薪酬與考核的關係
如何設計富有激勵性的薪酬機製？
企業如何為員工“加工資”更有效？
薪酬變革要麵對哪些問題？
Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來瞭
為什麼要做績效考核？
績效考核與績效管理
績效管理的誤區
工資的20%拿來做績效，閤理嗎？
正確認知KPI
KPI時代已去？
Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧
什麼是KSF？
KSF有何獨特價值？
KSF與傳統考核工具（KPI）的區彆
KSF與傳統薪酬模式的區彆
KSF設計技巧
KSF落地指引
KSF實操案例
Chapter 5 薪酬全績效之PPV設計技巧
什麼是PPV？
PPV有何獨特價值？
潛能驅動——PPV模式
PPV與固定薪酬模式的區彆
PPV設計技巧
PPV落地指引
PPV實操案例
Chapter 6 預算與管控
全麵預算管理
全麵預算管理製度實操案例及解析
如何使費用得到有效管控
費用分類管理
費用節省與超預算
預算管控八法
Chapter 7 K目標計劃
K目標計劃是什麼？
K目標計劃與傳統工作計劃有什麼不同？
K目標設計六步實施法之訂立目標
K目標設計六步實施法之目標分解
K目標設計六步實施法之目標下達
K目標設計六步實施法之激勵驅動
K目標設計六步實施法之係統檢視
K目標設計六步實施法之持之以恒
K目標計劃實操案例
Chapter 8 積分式管理
管理製度為什麼罰比奬多？
什麼是積分式管理？
積分式管理有什麼獨特價值？
積分式管理的五大關鍵詞
如何訂立積分標準？
如何訂立積分激勵規則？
如何在企業導入積分式管理？
積分式管理實操案例
Chapter 9 績效過程管控
紅綠燈管控
文化牆
日 清
調 研
業績跟蹤會
快速提高執行力的四要訣
Chapter 10 卓越績效係統的秘密
秘密一：運行環境是關鍵
秘密二：人效薪是核心
秘密三：職業經理人是中樞
秘密四：HR是變革先行者
秘密五：老闆是源動力
精彩書摘
有一企業2011年銷售增長瞭30%，利潤卻下降瞭20%。老闆百思不得其解，*後歸結為材料成本上升、員工工資增長。上完我的課以後，他為自己做齣瞭總結：沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。如果企業隻有老闆關心利潤，就會産生這樣的怪現象，有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。
後兩種人並不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數的懶人都是企業自己培養齣來的。為什麼這麼說？
薪酬是相對固定的，做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多；奬勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，奬勵反而很不給力；目標是想齣來的，所謂目標隻是想法，做多少算多少；文化是貼齣來和念齣來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；以工作時間來衡量敬業精神的，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力而不是價值！
傳統薪酬績效之睏
前不久有一老闆告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區*高的，目前遇到的狀況是店長穩定（店員不穩定），但店長的激情、狀態不好，他們總是期望收入更高，但不願意主動付齣、多做貢獻。
這一現象具有一定的普遍性，我認為應該從兩方麵來看待這個問題：一是企業的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創造與迴報缺乏高度黏閤性；二是企業的文化、氛圍助長人的惰性。
你是否留意到：在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加瞭，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。為什麼?采用固定薪酬模式隻適閤價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。
員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。
某企業新請瞭一位財務總監，招聘麵談時約定月薪8000元，他上任後擬製的第*套報錶齣現大量差錯，於是老闆想扣他500元，財務總監完全不能接受，“你可以以試用不閤格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定”。
我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，纔能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過要考慮，是固定地加，還是變動地加。加薪不僅是對過去的認同，還是對未來的驅動。
采用相對固定薪酬模式，談薪之後，薪水就是企業欠員工的，無論員工做的結果如何。
薪酬的四大特性
我認為薪酬具有四大基本特性：規範性、公平性、激勵性、增長性。
一、規範性：（1）建立薪酬管理製度；（2）建立薪酬量化標準；（3）擬訂薪酬計算、發放流程；（4）製訂薪酬相關聯動機製；（5）明確不同崗位的薪酬奬勵辦法。
二、公平性：（1）平衡員工的心理認同；（2）建立機製時的全方位衡量與比較；（3）顧及員工的各種感覺與感受；（4）公開必要的信息或刻意隱藏敏感的信息，以防止公平受損。
三、激勵性：（1）對薪酬的整體定位是報酬係統還是激勵係統？（2）彈性薪酬的設計；（3）員工對薪酬波動的理解與認同；（4）高激勵機製下的績效文化。
四、增長性：（1）滿足員工對收入不斷增長的預期；（2）員工收入增長與價值、能力、職位提升的匹配；（3）規範薪酬增長的各種標準、預設條件。
傳統薪酬模式比較偏重規範性、公平性，但激勵性、增長性明顯不足。
薪酬為誰設計？以什麼為依據而設立？
第*種情況：為招人而設計。因為這幾年薪酬的市波動比較大，企業及時調整薪酬政策，以滿足人纔吸引的需要。但卻忽視瞭留人與激勵人——薪酬主動、持續增長機製，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化奬勵製度。
第二種情況：為能力而設計。重視能力標準的判定，為能力設置不同的區間，按能力核定薪酬範圍等，卻迷失瞭企業真正的需要——價值、結果。
第三種情況：為懶人而設計。一次定薪，長年有效，簡單易計，卻滅失瞭薪酬與價值的匹配。
員工收入的安全感來自哪裏？
由於員工對薪酬有天然剛需，企業很多崗位都采用定薪製或包薪製模式，讓員工有絕對的安全感，並配套建立等級薪酬製來規範這種管理模型。但你會發現，安全造就瞭安逸，可是價值找不到瞭，更多不安全感來瞭！
我認為強化安全感抹殺瞭三大需求。傳統薪酬模式隻滿足瞭員工生理需求、安全需求兩個層次，但不能充分體現員工對歸屬感、尊重、自我價值實現的需求。其核心原因是薪酬的剛性、單一與追求安全感。薪酬固定模式，促使員工著眼於薪酬標準，而忽視價格背後的價值，弱化薪酬本身應具有的驅動力，*終無法做大價值。
當多數員工不能創造更大價值的時候，在愈加劇烈的市場競爭環境下，在人工成本不斷上升、材料租金水電不停上漲的今天，企業將逐漸失去盈利能力。利潤不斷流失的企業如何為員工提供持續穩定的安全感，又如何為員工創造更多的加薪機會，加薪幅度可能會高於市場水平嗎？
當然，如果企業沒有給予員工一定的安全感，留不住人、招不來人，這也是現實。所以，我的看法是，既要給員工創造一種安全的工作環境，又不能製造安逸的氛圍，讓員工喪失戰鬥力與創造力。
如何突破傳統薪酬模式？
我曾一直認為薪酬製度要保持穩定性與連續性，不宜經常調整。現在我覺得這種看法有問題，除大型企業要強調統一性、整體協調性，中小企業如果想要充滿活力，必須不斷革新機製。隻要充分考慮瞭員工的基本利益，新的機製有助激發員工潛能、創造力，實現共贏目標，就必須果敢地、有計劃地推動組織變革。
我曾工作過的一傢企業，每年都要做薪酬績效的變革。過去運用再好的模式，也有保質期，需要“保鮮”，在效用下降到一定水平時，必須進行優化或變革。
我認為中小企業的薪酬變革要突破兩個方嚮：一是行政等級與薪酬等級相統一，這是公務員模式，企業沿用隻會自縛手腳；二是固定薪酬比重大，無形中強化薪酬剛性，不利於充分調動薪酬的激勵性。
突破傳統薪酬模式，必須從“四定”入手，破除“四定”，纔能求得持續的突破：
一、員工有清晰定位，但不定崗。
二、員工有明確的薪幅指引，但不定薪。
三、工作有職責、流程區分，但不定人；有專職，但不專崗。
四、人人頭上有目標，但不是公司為員工定任務。
......
前言/序言
如何打造係統高效的薪酬績效體係？
一傢企業如果不談績效，結果會怎麼樣？
一傢企業人效很低、浪費很大，績效憑什麼會好？
一傢企業沒有充分挖掘員工的能量、潛能，又怎麼能做齣高績效？
一傢企業如果連分配機製都沒有做好，沿用老模式、土辦法，不求創新突破，可能帶著團隊達到更高的發展目標嗎？
中國的機會時代已經逐漸過去，憑藉資源、資本、關係、機遇、積纍的硬實力帶來的創造力正在遞減，而整閤、團隊、機製、文化的軟實力日趨顯現。
一老闆說，十年前做企業開廠很容易很輕鬆賺錢，這幾年不僅越做越纍而且利潤越來越薄，幾乎要虧損。我迴應他：粗放型經營賺錢的時代已經過去瞭，現在已經開始步入精細化時代，如果你還迷戀過去，抱著老觀念不放，隻有死路一條。
近二三年，民營企業的生存環境受世界經濟形勢及國內市場變化的影響，正遭受巨大挑戰，不少中小民營企業經營睏難。主要體現在反規律的“三升三降”：成本上升、費用上升、員工流動率上升，利潤下降、銷售下降、品質閤格率下降。
民營企業傢並沒有非常清晰地認識到問題的核心所在，很多人將問題的根源放在員工工資上漲、員工對福利的需求不斷提升、員工的要求越來越難滿足等方麵。而我認為，造成民營企業組織生態惡化的主要因素是：
前言績效核能（行動版）（1）企業目前*大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人與人之間的成本。
（2）民營企業開始齣現“國企病”：老闆能人文化嚴重、管理粗放、高管職業化程度不高，導緻上下級同事之間的閤作成本越來越高。
（3）民企利潤率下降，本質上是組織生態惡化，而不完全是産品利潤率下降。
隨著機會主義時代逐漸終結，市場競爭日益劇烈，中小企業發展的勢頭被遏製，很多發展睏境日趨顯現，比如缺人纔，特彆缺復閤型人纔、職業人纔與人纔梯隊建設；創新不足，基本在陳規舊製中運行，新瓶裝舊水；看重眼前利益，沒有明確的中長期規劃、年度計劃與預算管控；有目標但缺乏有效的目標管理；激勵模型單一，方法老套，激勵力度小；老闆個人格局偏低，胸懷偏窄。
一傢年産值6000萬元的企業，年培訓支齣還不到1萬元。有一天老闆說：2012年企業沒有利潤，核心層流動很大，發展艱難。我迴應：（1）過去成功不代錶未來還能成功；（2）老闆不學習，企業缺能量；（3）老闆先要支持團隊成長，團隊纔能支持企業發展；（4）老闆不在培訓上投資，就要在經營、成本、競爭力上付齣代價。
其實，很多老闆都有苦衷與睏惑，可有多少老闆能夠做到經營與管理的平衡、長期與短期利益的平衡、企業利潤與員工利潤的平衡？又有多少業務型、技術型、資源型的老闆注重學習成長、管理創新和發展規劃？
老闆必須要轉換思維方式。傳統觀念認為，經營就是做業務抓市場賺錢，而管理就是搞製度、建設團隊花錢，這是典型的唯業務論。而新思維方式則認為，經營是“付齣”，企業如何付齣給市場、客戶、員工；管理就是“整閤”，企業在付齣之後如何有效地整閤社會資源、人纔資源和資金資源等。經營占有人心，管理創造效益。企業管理者一手在付齣，一手在整閤。隻有將兩者統一起來，企業纔能內外兼顧、長短相宜、平衡發展！
我常常聽到老闆抱怨自己的員工無能、索取、不負責任。我很想告訴老闆們：
當你覺得員工沒有價值時，其實員工也同樣認為你與公司沒有價值；
當你覺得員工總是在找藉口，證明你總在給員工提供找藉口的機會；
當你覺得員工總是齣工不齣力，證明你隻是買瞭員工的時間而非價值。
那麼，當前老闆首先要突破的思維是什麼？共贏。*好的老闆要成為公司*沒有用的人，他隻需要懂得使用各種有用的人纔這一項能力即可。靠老闆自己帶團隊賺錢隻是創業初期的事情，企業要發展壯大就必須打造無數發動機。沒有共贏的思維，企業不可能做大做強。
員工思想越來越復雜，員工需求越來越多樣化，員工管理越來越力不從心。很多企業嘗試改變，但遇到一點阻力，立刻就縮迴去，迴歸原點。在這個時候，老闆都會抱怨員工不滿現狀，拒絕變革，但我認為很多變革的失敗不是來自員工，而是來自老闆與高層。老闆缺乏信念，不能堅定信心，是主要原因。變革為誰好？如果隻是為企業好，員工肯定抵觸、不接受。如果是為員工好，員工是否一定能接受呢？這要從三方麵來看問題：一是看變革是不是員工需要的；二是看附加的條件員工是否認同；三是看團隊痼疾很深要下什麼藥。其實，無論從哪種角度來看待這些現狀，企業的價值觀與員工的價值觀永遠是核心。如何統一價值觀就是統一思維的開始。
在我看來，員工有三大基本需求：今天的收入、明天的成長、後天的持續。
如果一傢企業有社會責任感，將員工真正視為“傢人、夥伴”，應該為員工盡到五項責任：
（1）不僅要讓員工賺到錢，還要存到錢；（賺到再多錢，全花瞭，意義減半）
（2）不僅要讓員工提升能力，還要實現職業發展；（這將是長期之計、互利共贏）
（3）不僅要讓員工努力工作，還要保持健康的體魄；（真正關心員工，沒有健康，其他都是零）
（4）不僅要讓員工團結互助，還要啓導心態嚮善；（心理健康，很重要！）
（5）不僅要讓員工敬業愛崗，還要傢庭幸福、快樂生活。（傢庭是國傢*基層的組織，傢和萬事興，幸福感首先是傢庭和諧。）
總之，負責任的企業必須是不斷為員工創造收入增長、能力提升、事業達成、身心嚮善、傢庭和諧的平颱，這纔是真正意義的大傢庭。
那麼，如何打造係統的、高效的薪酬績效體係？
一傢行業排名第三的外貿製造企業，在推行績效管理後，2012年銷售隻增長瞭5%（受大環境影響），而利潤卻陡增瞭50%多。在導入《績效核能》的全績效模式兩個月後，重做率馬上從10%降到2��8%，這是一傢以手工為主的製造企業，車間主管（大師傅）原來每天實際檢查工作製作的時間每天隻有3~4小時，現在，車間主管每天至少6小時在嚴格把關質量，所以重做率迅速下降！
一傢餐飲企業的毛利率長期低於同行，隻有45%左右，企業老闆經常要求廚師長要降低成本浪費，提升毛利率，但一直沒有得到改善！
......
用戶評價
作為一名在人力資源領域摸爬滾打多年的從業者，我深知薪酬績效體係的復雜性和敏感性。它既是企業戰略落地的關鍵抓手，也是影響員工滿意度和忠誠度的重要因素。市麵上不乏各種薪酬績效的理論和模型，但真正能做到“落地”並産生顯著效果的卻鳳毛麟角。我之所以對這本書的“全新薪酬績效解決方案”感到興趣，是因為我一直在尋找能夠突破傳統桎梏、適應新時代發展需求的創新方法。這本書的作者是一位“人力資源專傢”，這本身就賦予瞭它一定的權威性。我希望這本書能夠提供一些前瞻性的洞察，比如如何應對日益變化的勞動力市場、如何平衡短期激勵與長期發展、以及如何在精益化管理的大背景下，構建更具競爭力的薪酬福利體係。我尤其關注書中是否能夠提供一些關於數據驅動的薪酬績效決策的方法，以及如何利用技術手段來優化薪酬績效管理流程，從而提高效率並降低風險。
評分最近讀到一些關於企業管理方麵的書籍，總覺得在談論激勵機製的時候，常常會陷入一個怪圈：要麼是單純的物質激勵，要麼是對所謂的“內在激勵”的過度強調，而忽略瞭兩者之間的平衡與融閤。這本書的書名“績效核能”讓我覺得它可能在探討一種更深層次的驅動力，不僅僅是簡單的“多勞多得”，而是如何將績效與員工的內在價值感、成長感以及對公司使命的認同感結閤起來，形成一種強大的“核能”。我期待這本書能夠深入剖析績效的本質，以及如何通過薪酬設計將其轉化為驅動企業發展的核心能量。尤其想瞭解作者是如何看待“績效”的定義，以及在不同類型的崗位和業務場景下，如何進行差異化的績效評價和激勵。很多時候，我們看到的薪酬方案總是韆篇一律，難以適應企業內部的多樣性，我希望這本書能提供一些針對性的、可操作的指導，幫助我們構建一個既能滿足不同需求，又能整體提升團隊戰鬥力的薪酬績效體係。
評分近年來，隨著企業對人纔競爭力的日益重視，如何構建一套既科學又人性化的薪酬績效體係，成為瞭許多企業麵臨的重大課題。我在閱讀一些人力資源相關的文章時，經常會遇到“薪酬績效”這個詞，但很多時候，討論都停留在比較基礎的層麵，比如如何設置薪資等級、如何進行年度考核等。這本書“績效核能”的名稱，以及“全新薪酬績效解決方案”的錶述，讓我眼前一亮。我猜測這本書可能不僅僅是關於如何“發錢”和“考評”，而是更深入地探討如何通過薪酬績效的設計，來激活企業內部的“核能”，也就是員工的內在驅動力、創造力以及團隊協作精神。我希望這本書能夠提供一些創新的理念和實用的方法，幫助我理解如何在復雜的商業環境中，構建一個既能兼顧效率，又能體現公平，還能有效激勵員工長期發展的薪酬績效體係。尤其是“精裝行動版”的字樣，讓我對書中可能包含的落地工具和實踐指南充滿瞭期待。
評分這本書的書名雖然有點拗口，但著實勾起瞭我的好奇心。我最近正好在思考公司的薪酬體係是否需要革新，尤其是在績效考核方麵，總覺得現有的模式有些僵化，難以真正激發員工的潛能。市場上關於薪酬績效的書籍不少，但很多要麼理論過於空泛，要麼案例不夠接地氣，讀起來總覺得隔靴搔癢。我特彆關注這本書的“全新薪酬績效解決方案”這一提法，以及“人力資源專傢傾情力薦”，這讓我對它的實用性和專業性有瞭更高的期待。我希望這本書能提供一些突破性的思路，幫助我理解如何在當前的經濟環境下，設計齣既能激勵士氣，又能支撐公司戰略發展的薪酬績效體係。尤其是在疫情後，大傢對工作和收入的期望值都發生瞭變化，如何在這種背景下建立一個公平、透明且富有彈性的薪酬績效機製，是我目前最頭疼的問題。我希望能從中找到一些切實可行的操作方法，而不是僅僅停留在概念層麵。我也會留意書中關於“精裝行動版”的解讀，它是否意味著這本書提供瞭可以直接落地執行的工具和模闆，這一點對我來說至關重要。
評分我一直覺得，衡量一個公司薪酬績效體係是否成功，不僅在於它能否吸引和留住人纔，更在於它是否能夠有效激發員工的內在動力，讓他們心甘情願地為實現公司目標而努力。很多時候，我們談論績效，容易陷入“KPI驅動”的誤區，而忽略瞭員工在達成目標過程中所展現齣的智慧、創新和協作精神。這本書的書名“績效核能”讓我聯想到一種強大的、可持續的驅動力，它不僅僅依賴於外部的物質奬勵，更能觸及員工的內心深處，讓他們從工作中獲得成就感和價值感。我希望這本書能夠為我們提供一些超越傳統績效管理的視角，探索如何將薪酬與員工的成長、發展和歸屬感有機地結閤起來，從而構建一個真正能夠釋放員工潛能的激勵體係。我特彆想瞭解作者是如何理解“核能”這一概念在薪酬績效中的應用，以及它是否能夠幫助企業在激烈的市場競爭中，形成一種獨特的、難以復製的核心競爭力。
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