具體描述
華為經典管理【套裝5冊】以客戶為中心+以奮鬥者為本+華為工作法+任正非：管理的真相+華為三十年
| 主編推薦 | |
| 作為華為公司內部培訓教材，原汁原味，是繼《華為基本法》之後華為的標誌性著作，對國內外企業管理者&研究者具有高度的研究及藉鑒價值。 作者係華為高管及顧問，獲任正非及華為公司高度認可，是少見的權WEI之作。 誠邀吳敬璉，新加坡國立大學商學院、中歐（中國）、清華、北大、復旦、浙大等六大商學院院長推薦。 時至今日，如果沒有類似於像任正非這樣一些富裕雄心，試圖改進世界的人物，我們對中國企業在世界商業領域的地位或許仍會有些不知所措；商業世界需要英雄輩齣的氣氛，沒有這些英雄，很難將中國商業領域中屬於中國自己的這部分內容區彆齣來。更重要的是，對中國來說，商業的繁榮也意味著一個不斷繁榮昌盛的社會和國傢。華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關於企業經營、管理的精闢理論。從這個意義上說，相比華為在物質上創造的巨大財富，華為在企業經營、管理上的經驗，以及華為對中國本土企業的影響和啓示更為珍貴、價值更大。後者是華為永恒的、真正的價值所在。 附書目: 1、《以客戶為中心》ISBN：9787508662718 定價：68.00 中信齣版社 2、《以奮鬥者為本》ISBN：9787508647791 定價：68.00 中信齣版社 3、《華為三十年》 ISBN：9787221135476 定價：48.00 貴州人民齣版社 4、《華為工作法 》 ISBN：9787511360229 定價：39.80 中國華僑齣版社 5、《任正非：管理的真相》 ISBN：9787516407950 定價：39.80 企業管理齣版社 |
| 內容簡介 | |
《以奮鬥者為本》 自1988年至今20多年，華為公司成長為全球通信設備産業的*先企業。靠的是什麼？ 靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。本書由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其高管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。 內部之物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！ 《以客戶為中心》 企業的長期戰略本質上是圍繞怎麼成為行業領導者、怎麼作行業領導者展開的。華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力齣一孔，利齣一孔，長期艱苦奮鬥，終於進入瞭世界信息與通訊技術産業領先企業的行列。 《華為三十年》 一位低調的商業思想傢，數十位40歲齣頭的企業戰略傢和幾韆位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲。他們過去三十年成功的關鍵是什麼？還能繼續持續嗎？年收入三韆多億元，華為的賺錢密碼是什麼？下一步華為會走嚮哪裏？會崩潰或消亡嗎？ 本書是《華為真相》時隔十二年後的修訂版。嚴格來說，這是一本講述華為發展史的新著。作者以堅韌不拔之誌，剋服種種睏難，采訪瞭數百位“華為人”，訪談整理稿多達400餘萬字，錄音材料200小時以上，對原著進行瞭超過70%的修訂，補充瞭十幾萬字新內容，曆時五年，寫就本書。 《任正非：管理的真相》 ◆迄今為止一部全麵講述任正非式管理智慧的震撼之作。 《華為工作法》 二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。 為什麼華為的工作效率很高？為什麼華為員工的執行力如此強？華為核心競爭力是什麼，依靠什麼來獲得發展？為什麼你努力工作卻收效甚微？為什麼工作總是越做越忙，越忙越亂？為什麼工作中的錯誤總是越做越多？為什麼公司的業績始終不見起色？為什麼管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？讀完這本書，您將豁然開朗。 本書立足於華為公司的實際情況，從發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的內部演講齣發，著重講解瞭華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作經驗等方麵，從中提取、整閤相關的工作法則和實操方法，從而幫助閱讀者更好地掌握和理解工作的本質和精髓。 |
| 作者簡介 | |
| 黃衛偉 北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。 程東升，男，就職於南方報業傳媒集團、著名財經媒體——《21世紀經濟報道》，南方都市報深圳智庫特聘專傢，深商研究會成員。具有近10年的媒體工作經曆。持續追蹤、研究華為，被業內稱為華為研究專傢。先後齣版有《華為真相》、《華為經營管理智慧》等。劉麗麗，女，《亞太經濟時報》編輯。 孫力科，作為有思想，有號召力、領導力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經成為本土企業傢競相學習的標杆。任正非的經營管理思想已經被華為30年來的經營管理實踐所證明。 |
| 目錄 | |
| 序言 上篇：價值創造、評價與分配 第YI章 全力創造價值 1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理 1.1.1 什麼是價值 1.1.2 活下去是企業的硬道理 1.1.3 企業的一切活動都應導嚮商業成功 1.2 價值創造的來源 1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功 1.2.2 價值創造的辯證關係 1.3 價值創造的要素 1.3.1 勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭華為公司的全部價值 1.3.2 勞動 1.3.3 知識 1.3.4 企業傢 1.3.5 資本 1.4 價值創造的文化支撐 1.4.1 以奮鬥者為本 1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救 1.4.3 "狼性" 1.5 價值創造的兩個輪子 1.5.1 管理第YI，技術第二 1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花" 1.6 擺脫三個依賴 1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴 1.6.2 從必然王國到自由王國 第二章 正確評價價值 2.1 價值評價的導嚮與 則 2.1.1 責任結果導嚮 2.1.2 貢獻導嚮 2.1.3 商業價值導嚮 2.1.4 突齣重點、抓主要矛盾 則 2.1.5 分級、分類 則 2.1.6 嚮目標傾斜 則 2.2 價值評價的方法與標準 2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立 2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標 2.2.3 貢獻大於成本 2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長 2.3 價值評價的誤區 2.3.1 不為學曆、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬 2.3.2 辛苦的無效勞動 2.3.3 産品開發的技術導嚮 2.3.4 長官導嚮 2.3.5 以考試定級 第三章 閤理分配價值 3.1 價值分配的指導方針 3.1.1 嚮奮鬥者、貢獻者傾斜 3.1.2 導嚮衝鋒 3.1.3 不讓雷鋒吃虧 3.1.4 利齣一孔 3.1.5 保障企業的可持續發展 3.1.6 促進組織的均衡發展 3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅 3.2 正確處理價值分配中的矛盾 3.2.1 凝聚與耗散 3.2.2 企業與利益攸關者 3.2.3 個人與集體 3.2.4 短期與長期 3.2.5 剛性與彈性 3.2.6 平衡與打破平衡 3.2.7 勞動與資本 3.2.8 勞動者與奮鬥者 3.2.9 曆史貢獻者與當前貢獻者 3.2.10 公平與效率 3.2.11 公平的相對性與JUE對性 3.2.12 期望與現實 3.3 價值分配政策 3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關係 3.3.2 發展機會的分配嚮奮鬥者和成功團隊傾斜 3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位 3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪" 3.3.5 奬金分配要打破平衡，嚮高績效者傾斜 3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅 3.3.7 對非物質激勵要有係統性的規劃 下篇：乾部政策 第四章 乾部的使命與責任 4.1 乾部要擔負起公司文化和價值觀的傳承 4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評 4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神 4.1.3 領導者ZUI重要的纔能就是影響文化的能力 4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長 4.2.1 乾部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求 4.2.2 效益提升的基礎是有效增長 4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利 4.3 帶領團隊實現組織目標 4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任 4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織" 4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大傢奮鬥 4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切 4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心 4.4 有清晰的主攻方嚮，抓主要矛盾 4.4.1 乾部ZUI重要的是要有清晰的工作方嚮 4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵 4.4.3 在不斷改良中前進 4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程 4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設 4.5.2 企業間的競爭，說穿瞭就是管理競爭 4.5.3 小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵 4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本 4.6 開展組織建設，幫助下屬成長 4.6.1 領袖就是服務 4.6.2 發現人纔，培養人纔 4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木闆 4.6.4 不下情麵進行管理的乾部不是好乾部 4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風 第五章 對乾部的要求 5.1 乾部要長期艱苦奮鬥 5.1.1 人力資源體係要導嚮衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥 5.1.2 乾部要聚焦在工作上 5.1.3 我們腐敗ZUI主要的錶現就是惰怠 5.2 要有敬業精神和獻身精神 5.2.1 考核乾部，要看奮鬥意誌，要看乾勁，不能光看技能 5.2.2 乾部要敢於負責 5.2.3 乾部建設的核心問題是做實 5.3 用人五湖四海，不 幫結派 5.3.1 堅持集體地討論乾部，集體地使用乾部 5.3.2 團結一切可以團結的人 5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度 5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度 5.4.2 三人行必有我師 5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子 5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身 5.5.2 堅持對事負責 5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平 5.6.1 吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後 5.6.2 關注製度建設，在製度規範下主動履行職責 5.7 要有自我批評精神 5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人 5.7.2 聞過則喜，加強乾部的民主作風建設 5.8 保持危機意識，惶者生存 5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母 5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有飢餓感 5.9 個人利益服從組織利益 5.9.1 乾部要以大局為重 5.9.2 無私纔能無畏 5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色 第六章 乾部的選拔與配備 6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡 6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔乾部 6.1.2 機關乾部必須到海外去鍛煉 6.1.3 賽馬文化，選拔乾部要重實績，競爭擇優 6.2 優先從成功團隊中選拔乾部 6.2.1 齣成績的地方，也要齣人纔 6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士 6.3 優先從主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部 6.3.1 大仗、惡仗、苦仗齣乾部 6.3.2 選拔乾部第YI選的是乾勁 6.3.3 以全球化的視野選拔乾部 6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔乾部 6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中錶現齣鮮明立場 6.4.2 選拔那些有職業責任感的人作為我們的業務骨乾 6.5 用人所長，不求全責備 6.5.1 優點突齣的人往往缺點也很突齣，審視其缺點時要看主流 6.5.2 不拘一格降人纔 6.5.3 選拔乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻山頭 6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人 6.6 乾部選拔的關鍵行為標準 6.6.1 品德與作風是乾部的資格底綫 6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裏的餃子我們是不承認的 6.6.3 領導力素質是乾部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為 6.7 乾部配備的基本 則 6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍乾部編製到位 6.7.2 優質資源嚮優質客戶傾斜 6.7.3 根據組織定位和乾部優勢，閤理配備乾部 6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑 6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標準 6.7.6 控製兼職與副職數量 6.7.7 均衡配備乾部，改進短木闆 6.7.8 同等條件下，優先選拔任用女乾部 6.8 乾部要能上能下 6.8.1 乾部不是終身製 6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人 6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體係 6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰 第七章 乾部的使用與管理 7.1 乾部的考核與激勵 7.1.1 堅持責任結果導嚮 7.1.2 績效改進，自己和自己比 7.1.3 正嚮考績與逆嚮考事結閤 7.1.4 績效考核結果要公開 7.1.5 在職務、待遇和提升機會上嚮前方傾斜 7.2 乾部的分權管理 7.2.1 建立分權製衡和威懾係統，使乾部既可放開手腳開展工作，又不越軌 7.2.2 三權分立，分權製衡 7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行 7.3 乾部的監察 7.3.1 乾部監察的導嚮：懲前毖後，治病救人 7.3.2 堅決反對中高層乾部的腐化 7.3.3 要靠製度養廉 7.3.4 與華為文化不融閤，牢騷怪話特彆多的乾部要下颱 7.4 乾部監察的製度和程序 7.4.1 建立宣誓承諾、乾部自檢、獨立監察的閉環管理製度 7.4.2 審計和內控 7.4.3 乾部公示，360度調查與員工投訴 7.4.4 問責製與連帶責任 7.4.5 否決與彈劾 7.4.6 乾部監察結果的應用 第八章 乾部隊伍的建設 8.1 以選拔製建設乾部隊伍 8.1.1 將軍是打齣來的 8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為 8.1.3 自我培訓，在崗培訓 8.2 從實戰齣發，學以緻用 8.2.1 關鍵是教會乾部怎麼具體做事 8.2.2 教精神、教方法論重於教知識 8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華 8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論 8.3 建立乾部的 環流動製度 8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換 8.3.2 乾部要"之"字形成長 8.3.3 建立乾部的職業發展通道 8.3.4 創造乾部成長的內部競爭環境 8.4 建設後備乾部隊伍，保障事業持續發展 8.4.1 後備乾部梯隊是華為持續成長的瓶頸 8.4.2 嚮有成功實踐結果的乾部，提供更有挑戰的機會 8.4.3 形成後備乾部持續湧現的機製和體係 |
| 媒體評論 | |
| 華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢高技術企業成長中對人力管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。 ——ZHU名企業傢 柳傳誌 華 為是中國*先的非國有企業；它的全球性成功是中國商業和經濟奇跡的一部分。那奇跡根植於華為引人注目又令人難忘的**管理創新—它能在員工之中發展形成一 種強大積極的企業文化— “以奮鬥者為本”。這是一本必讀書，它不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入認識那驅動華為在全球取得成功的領導力 量。 ——新加坡國立大學商學院院長 楊賢 眾所周知：人的因素是決定性的因素。眾所未必知：人的潛能如何纔能發揮得淋灕盡緻？華為的實踐給我們上瞭*生動的一課。 ——浙江大學管理學院院長 吳曉波 企業競爭從長期角度看，是文化、價值觀、機製和人的競爭。華為公司的經營成功和人力資源體係建設休戚相關，個中經驗值得藉鑒。 ——**財經總編輯 秦朔 華為公司之受人尊重，因為它不斷顛覆和超YUE自我的理性勇氣。它形成瞭一套兼具西方理念、東方精神的企業文化，而這無疑是華為公司貢獻給中國企業界*為有價值的經驗所在。在人力資源管理上，其獨特的價值分配係統，豐富瞭中國式企業管理的內涵。 ——ZHU名財經作傢、“藍獅子”齣版人 吳曉波 |
| 精彩內容 | |
| 上篇：價值創造、評價與分配 一個企業的？營機製，說到底就是一種利益的驅動機製。企業的價值分配係統必須閤理，價值分配係統要閤理的必要條件是價值評價係統必須閤理，而價值評價係統要閤理，價值評價的？？則以及企業的價值觀係統、文化係統必須是積極的、蓬勃嚮上的。 企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。 ——任正非 **章 全力創造價值 企 業的*低綱領是什麼？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到*後的企業一定是*好的企業。這個簡單的道理又被稱為企業的硬道理。企業長期要研究的問題是如 何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什麼 是價值？用？？濟學的術語來錶述，價值錶現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能 不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。 在價值創造問題上，存在一個悖 ...... |
用戶評價
當我翻開這套關於華為管理哲學的書時，我立刻被一種強烈的現實感和戰略高度所吸引。書裏沒有空泛的理論，而是充滿瞭具體的案例和深刻的洞察，仿佛將我帶入瞭華為真實的決策場景。尤其是關於“華為工作法”的部分，我對此非常感興趣。我一直認為，工作方法直接影響到執行效率和最終成果。華為的工作法，究竟是怎樣的流程和機製，能夠讓一個龐大的組織保持如此高的運轉效率？我很好奇他們是如何處理日常的繁雜事務，如何進行高效的溝通和協作，以及如何快速響應市場變化。書中對任正非先生的管理智慧的解讀，也讓我倍感啓發。他並非傳統的“老闆”形象，而是更像一位深邃的思想傢和戰略傢，他提齣的許多觀點，看似簡單，實則蘊含著對人性、組織和商業本質的深刻理解。讀這些內容，就像是在與一位經驗豐富的智者對話，從中汲取治企之道。
評分這次閱讀體驗，我仿佛置身於一個由奮鬥、創新和客戶至上構築的奇妙世界。這套關於華為管理思想的書籍，不僅僅是理論的堆砌，更像是智慧的結晶，是實踐的縮影。我非常著迷於“任正非管理真相”這個主題，因為一個企業領袖的思想，往往決定瞭企業的走嚮和命運。我很好奇，在麵對巨大的壓力和不確定性時，任正非先生是如何做齣艱難決策的？他對企業文化的塑造，對人纔的看法，以及他對未來發展的預判，這些都讓我覺得非常具有研究價值。同時，我希望通過閱讀，能夠更清晰地理解華為是如何在激烈的市場競爭中，始終保持領先地位的。它可能涉及到組織架構的優化，流程的精簡，以及對創新的持續投入。我期待從中學習到如何在復雜環境中，保持戰略定力，並最終取得成功。
評分拿到這套《華為經典管理》書籍，我最期待的就是深入理解華為是如何將“以客戶為中心”和“以奮鬥者為本”這兩大核心理念，深度融閤並付諸實踐的。這在我看來，是華為成功最關鍵的兩個驅動力。我很好奇，當客戶的需求發生變化時，華為是如何通過內部的“奮鬥者”機製，快速響應並提供最優解決方案的？“華為工作法”的介紹，更是讓我眼前一亮。我期待從中瞭解華為是如何構建一套高效的執行體係，如何讓每一個員工都能夠高效地工作，並為客戶創造價值。而《華為三十年》則提供瞭一個宏觀的視角，讓我能夠看到這些管理理念在時間的長河中是如何經受住考驗，並不斷發展的。我希望通過這套書，能夠不僅理解華為的管理哲學，更能從中汲取智慧，應用於自身的學習和工作之中。
評分我一直對那些能夠基業長青的企業充滿好奇，而華為無疑是其中一個令人矚目的範例。這套書讓我有機會深入瞭解華為三十年的發展曆程，以及支撐這一切的獨特管理文化。我特彆想知道，在技術日新月異、市場競爭激烈的環境中，華為是如何保持其核心競爭力的？“以奮鬥者為本”不僅僅是一種口號，它背後一定有完善的激勵機製和評價體係。我好奇他們是如何定義“奮鬥者”，又是如何識彆、培養和激勵他們的。同時，“以客戶為中心”的理念，在實際操作中是如何落地的？是否體現在産品研發、銷售服務、售後支持的每一個環節？我希望從書中能看到華為是如何將客戶的需求和期望，轉化為企業發展的強大驅動力。讀這些內容，也讓我反思自己在工作中是否也能藉鑒華為的經驗，更加關注客戶的真實需求，並為之付齣更多的努力。
評分最近被一波關於“華為”的討論激起瞭興趣，尤其是關於其管理理念和企業文化的部分。我本來對這種科技巨頭的內部運作瞭解不多，但聽朋友推薦，說這套書深入淺齣地剖析瞭華為成功的秘訣，讓我覺得很值得一讀。我一直覺得，一個企業的長久生命力，一定離不開其獨特的價值觀和行之有效的管理體係。華為能在全球化競爭中脫穎而齣，絕非偶然，背後一定有著深刻的思考和實踐。我尤其好奇他們是如何將“以客戶為中心”這樣看似樸素的理念，貫穿到企業每一個細節，並轉化為核心競爭力的。還有“以奮鬥者為本”，這在我看來是一種非常鮮明的導嚮，是不是意味著企業鼓勵員工積極進取，並給予相應的迴報？在如今這個講究“躺平”的時代，這種強調奮鬥的文化，究竟是如何激勵和留住人纔的？我對這些問題的答案充滿瞭期待，希望能從中學習到一些可以藉鑒的經驗，無論是在工作還是生活中，都能有所啓發。
評分??????
評分很好
評分正品圖書，質量不錯，挺好
評分産品很不錯哦，就是感覺有點貴瞭。贊一個！
評分很好
評分很好
評分東西不錯，物流不錯，當然價格也不錯的。
評分??????
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