具体描述
华为经典管理【套装5册】以客户为中心+以奋斗者为本+华为工作法+任正非：管理的真相+华为三十年
| 主编推荐 | |
| 作为华为公司内部培训教材，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者&研究者具有高度的研究及借鉴价值。 作者系华为高管及顾问，获任正非及华为公司高度认可，是少见的权WEI之作。 诚邀吴敬琏，新加坡国立大学商学院、中欧（中国）、清华、北大、复旦、浙大等六大商学院院长推荐。 时至今日，如果没有类似于像任正非这样一些富裕雄心，试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍会有些不知所措；商业世界需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为在企业经营、管理上的经验，以及华为对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。 附书目: 1、《以客户为中心》ISBN：9787508662718 定价：68.00 中信出版社 2、《以奋斗者为本》ISBN：9787508647791 定价：68.00 中信出版社 3、《华为三十年》 ISBN：9787221135476 定价：48.00 贵州人民出版社 4、《华为工作法 》 ISBN：9787511360229 定价：39.80 中国华侨出版社 5、《任正非：管理的真相》 ISBN：9787516407950 定价：39.80 企业管理出版社 |
| 内容简介 | |
《以奋斗者为本》 自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的*先企业。靠的是什么？ 靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。 内部之物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！ 《以客户为中心》 企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通讯技术产业领先企业的行列。 《华为三十年》 一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲。他们过去三十年成功的关键是什么？还能继续持续吗？年收入三千多亿元，华为的赚钱密码是什么？下一步华为会走向哪里？会崩溃或消亡吗？ 本书是《华为真相》时隔十二年后的修订版。严格来说，这是一本讲述华为发展史的新著。作者以坚韧不拔之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，对原著进行了超过70%的修订，补充了十几万字新内容，历时五年，写就本书。 《任正非：管理的真相》 ◆迄今为止一部全面讲述任正非式管理智慧的震撼之作。 《华为工作法》 二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。 为什么华为的工作效率很高？为什么华为员工的执行力如此强？华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？为什么你努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？读完这本书，您将豁然开朗。 本书立足于华为公司的实际情况，从发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的内部演讲出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作经验等方面，从中提取、整合相关的工作法则和实操方法，从而帮助阅读者更好地掌握和理解工作的本质和精髓。 |
| 作者简介 | |
| 黄卫伟 北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。 程东升，男，就职于南方报业传媒集团、著名财经媒体——《21世纪经济报道》，南方都市报深圳智库特聘专家，深商研究会成员。具有近10年的媒体工作经历。持续追踪、研究华为，被业内称为华为研究专家。先后出版有《华为真相》、《华为经营管理智慧》等。刘丽丽，女，《亚太经济时报》编辑。 孙力科，作为有思想，有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明。 |
| 目录 | |
| 序言 上篇：价值创造、评价与分配 第YI章 全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 1.1.2 活下去是企业的硬道理 1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 1.2 价值创造的来源 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 1.2.2 价值创造的辩证关系 1.3 价值创造的要素 1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 1.3.2 劳动 1.3.3 知识 1.3.4 企业家 1.3.5 资本 1.4 价值创造的文化支撑 1.4.1 以奋斗者为本 1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救 1.4.3 "狼性" 1.5 价值创造的两个轮子 1.5.1 管理第YI，技术第二 1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花" 1.6 摆脱三个依赖 1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 1.6.2 从必然王国到自由王国 第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与 则 2.1.1 责任结果导向 2.1.2 贡献导向 2.1.3 商业价值导向 2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则 2.1.5 分级、分类 则 2.1.6 向目标倾斜 则 2.2 价值评价的方法与标准 2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标 2.2.3 贡献大于成本 2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 2.3 价值评价的误区 2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 2.3.2 辛苦的无效劳动 2.3.3 产品开发的技术导向 2.3.4 长官导向 2.3.5 以考试定级 第三章 合理分配价值 3.1 价值分配的指导方针 3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 3.1.2 导向冲锋 3.1.3 不让雷锋吃亏 3.1.4 利出一孔 3.1.5 保障企业的可持续发展 3.1.6 促进组织的均衡发展 3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 3.2 正确处理价值分配中的矛盾 3.2.1 凝聚与耗散 3.2.2 企业与利益攸关者 3.2.3 个人与集体 3.2.4 短期与长期 3.2.5 刚性与弹性 3.2.6 平衡与打破平衡 3.2.7 劳动与资本 3.2.8 劳动者与奋斗者 3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 3.2.10 公平与效率 3.2.11 公平的相对性与JUE对性 3.2.12 期望与现实 3.3 价值分配政策 3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位 3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪" 3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 下篇：干部政策 第四章 干部的使命与责任 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 4.1.3 领导者ZUI重要的才能就是影响文化的能力 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 4.2.2 效益提升的基础是有效增长 4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 4.3 带领团队实现组织目标 4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织" 4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 4.4.1 干部ZUI重要的是要有清晰的工作方向 4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 4.4.3 在不断改良中前进 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 4.6 开展组织建设，帮助下属成长 4.6.1 领袖就是服务 4.6.2 发现人才，培养人才 4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板 4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部 4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风 第五章 对干部的要求 5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 5.1.2 干部要聚焦在工作上 5.1.3 我们腐败ZUI主要的表现就是惰怠 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能 5.2.2 干部要敢于负责 5.2.3 干部建设的核心问题是做实 5.3 用人五湖四海，不 帮结派 5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 5.3.2 团结一切可以团结的人 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度 5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度 5.4.2 三人行必有我师 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身 5.5.2 坚持对事负责 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责 5.7 要有自我批评精神 5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人 5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母 5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感 5.9 个人利益服从组织利益 5.9.1 干部要以大局为重 5.9.2 无私才能无畏 5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色 第六章 干部的选拔与配备 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部 6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼 6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优 6.2 优先从成功团队中选拔干部 6.2.1 出成绩的地方，也要出人才 6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部 6.3.2 选拔干部第YI选的是干劲 6.3.3 以全球化的视野选拔干部 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干 6.5 用人所长，不求全责备 6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流 6.5.2 不拘一格降人才 6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头 6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人 6.6 干部选拔的关键行为标准 6.6.1 品德与作风是干部的资格底线 6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的 6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为 6.7 干部配备的基本 则 6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位 6.7.2 优质资源向优质客户倾斜 6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部 6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑 6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 6.7.6 控制兼职与副职数量 6.7.7 均衡配备干部，改进短木板 6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部 6.8 干部要能上能下 6.8.1 干部不是终身制 6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人 6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系 6.8.4 烧不死的鸟是凤凰 第七章 干部的使用与管理 7.1 干部的考核与激励 7.1.1 坚持责任结果导向 7.1.2 绩效改进，自己和自己比 7.1.3 正向考绩与逆向考事结合 7.1.4 绩效考核结果要公开 7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜 7.2 干部的分权管理 7.2.1 建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨 7.2.2 三权分立，分权制衡 7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行 7.3 干部的监察 7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人 7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化 7.3.3 要靠制度养廉 7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台 7.4 干部监察的制度和程序 7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度 7.4.2 审计和内控 7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉 7.4.4 问责制与连带责任 7.4.5 否决与弹劾 7.4.6 干部监察结果的应用 第八章 干部队伍的建设 8.1 以选拔制建设干部队伍 8.1.1 将军是打出来的 8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为 8.1.3 自我培训，在岗培训 8.2 从实战出发，学以致用 8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事 8.2.2 教精神、教方法论重于教知识 8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华 8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论 8.3 建立干部的 环流动制度 8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换 8.3.2 干部要"之"字形成长 8.3.3 建立干部的职业发展通道 8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境 8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展 8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈 8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会 8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系 |
| 媒体评论 | |
| 华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中对人力管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。 ——ZHU名企业家 柳传志 华 为是中国*先的非国有企业；它的全球性成功是中国商业和经济奇迹的一部分。那奇迹根植于华为引人注目又令人难忘的**管理创新—它能在员工之中发展形成一 种强大积极的企业文化— “以奋斗者为本”。这是一本必读书，它不仅让我们领会华为公司的内在价值，也让我们深入认识那驱动华为在全球取得成功的领导力 量。 ——新加坡国立大学商学院院长 杨贤 众所周知：人的因素是决定性的因素。众所未必知：人的潜能如何才能发挥得淋漓尽致？华为的实践给我们上了*生动的一课。 ——浙江大学管理学院院长 吴晓波 企业竞争从长期角度看，是文化、价值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。 ——**财经总编辑 秦朔 华为公司之受人尊重，因为它不断颠覆和超YUE自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界*为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。 ——ZHU名财经作家、“蓝狮子”出版人 吴晓波 |
| 精彩内容 | |
| 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的？营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的？？则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。 ——任正非 **章 全力创造价值 企 业的*低纲领是什么？显然，是活下去，长期活下去，能够活到*后的企业一定是*好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如 何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么 是价值？用？？济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能 不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。 在价值创造问题上，存在一个悖 ...... |
用户评价
我一直对那些能够基业长青的企业充满好奇，而华为无疑是其中一个令人瞩目的范例。这套书让我有机会深入了解华为三十年的发展历程，以及支撑这一切的独特管理文化。我特别想知道，在技术日新月异、市场竞争激烈的环境中，华为是如何保持其核心竞争力的？“以奋斗者为本”不仅仅是一种口号，它背后一定有完善的激励机制和评价体系。我好奇他们是如何定义“奋斗者”，又是如何识别、培养和激励他们的。同时，“以客户为中心”的理念，在实际操作中是如何落地的？是否体现在产品研发、销售服务、售后支持的每一个环节？我希望从书中能看到华为是如何将客户的需求和期望，转化为企业发展的强大驱动力。读这些内容，也让我反思自己在工作中是否也能借鉴华为的经验，更加关注客户的真实需求，并为之付出更多的努力。
评分当我翻开这套关于华为管理哲学的书时，我立刻被一种强烈的现实感和战略高度所吸引。书里没有空泛的理论，而是充满了具体的案例和深刻的洞察，仿佛将我带入了华为真实的决策场景。尤其是关于“华为工作法”的部分，我对此非常感兴趣。我一直认为，工作方法直接影响到执行效率和最终成果。华为的工作法，究竟是怎样的流程和机制，能够让一个庞大的组织保持如此高的运转效率？我很好奇他们是如何处理日常的繁杂事务，如何进行高效的沟通和协作，以及如何快速响应市场变化。书中对任正非先生的管理智慧的解读，也让我倍感启发。他并非传统的“老板”形象，而是更像一位深邃的思想家和战略家，他提出的许多观点，看似简单，实则蕴含着对人性、组织和商业本质的深刻理解。读这些内容，就像是在与一位经验丰富的智者对话，从中汲取治企之道。
评分这次阅读体验，我仿佛置身于一个由奋斗、创新和客户至上构筑的奇妙世界。这套关于华为管理思想的书籍，不仅仅是理论的堆砌，更像是智慧的结晶，是实践的缩影。我非常着迷于“任正非管理真相”这个主题，因为一个企业领袖的思想，往往决定了企业的走向和命运。我很好奇，在面对巨大的压力和不确定性时，任正非先生是如何做出艰难决策的？他对企业文化的塑造，对人才的看法，以及他对未来发展的预判，这些都让我觉得非常具有研究价值。同时，我希望通过阅读，能够更清晰地理解华为是如何在激烈的市场竞争中，始终保持领先地位的。它可能涉及到组织架构的优化，流程的精简，以及对创新的持续投入。我期待从中学习到如何在复杂环境中，保持战略定力，并最终取得成功。
评分拿到这套《华为经典管理》书籍，我最期待的就是深入理解华为是如何将“以客户为中心”和“以奋斗者为本”这两大核心理念，深度融合并付诸实践的。这在我看来，是华为成功最关键的两个驱动力。我很好奇，当客户的需求发生变化时，华为是如何通过内部的“奋斗者”机制，快速响应并提供最优解决方案的？“华为工作法”的介绍，更是让我眼前一亮。我期待从中了解华为是如何构建一套高效的执行体系，如何让每一个员工都能够高效地工作，并为客户创造价值。而《华为三十年》则提供了一个宏观的视角，让我能够看到这些管理理念在时间的长河中是如何经受住考验，并不断发展的。我希望通过这套书，能够不仅理解华为的管理哲学，更能从中汲取智慧，应用于自身的学习和工作之中。
评分最近被一波关于“华为”的讨论激起了兴趣，尤其是关于其管理理念和企业文化的部分。我本来对这种科技巨头的内部运作了解不多，但听朋友推荐，说这套书深入浅出地剖析了华为成功的秘诀，让我觉得很值得一读。我一直觉得，一个企业的长久生命力，一定离不开其独特的价值观和行之有效的管理体系。华为能在全球化竞争中脱颖而出，绝非偶然，背后一定有着深刻的思考和实践。我尤其好奇他们是如何将“以客户为中心”这样看似朴素的理念，贯穿到企业每一个细节，并转化为核心竞争力的。还有“以奋斗者为本”，这在我看来是一种非常鲜明的导向，是不是意味着企业鼓励员工积极进取，并给予相应的回报？在如今这个讲究“躺平”的时代，这种强调奋斗的文化，究竟是如何激励和留住人才的？我对这些问题的答案充满了期待，希望能从中学习到一些可以借鉴的经验，无论是在工作还是生活中，都能有所启发。
评分野性
评分产品非常不错
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评分正品图书，质量不错，挺好
评分公司买来给同事看的 很好哦
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评分书是正品，很好
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